《人力资源管理系统》PPT幻灯片

美国 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *商务方向、问题、计划的沟通 *为商业利润增加与生产率提高奖励员工 *为技术发明和创造奖励员工 *实施薪酬体系以促进利润共享 *及早确认高潜力的员工*
日本 *商务方向、问题、计划的沟通 *及早确认高潜力的员工 *重视人生价值和个人行为 *要求雇员自我检查和改进 *为商业利润增加与生产率提高奖励员工 *为技术发明和创造奖励员工
3、从人力资源管理的发展趋势来看， 更加注重人力资源管理的创新，把科 学管理和行为管理融为一体。
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人力资源管理不仅仅是一种管理，而 且应是一种文化，有自己的价值观， 有人们的信仰。因此，人力资源管理 除了作为一种工具，一种单纯的科学、 纯粹的技术管理，还应在管理中加进 制度因素和文化因素。
中国传统文化对企业人力资源管理有 哪些影响？
科迈斯-麦吉阿等人：人力资源战略是企业慎重地使 用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势， 它是组织所采用的一个计划或方法，并通过员工 的有效活动来实现组织的目标。
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三、人力资源战略
1、人力资源是战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀缺 的、专有的，能够给公司带来竞争优势的 特殊资源和能力。 资源基础理论认为通过提高企业人力资 源拥有量和资源的使用效率，可使企业获 得竞争优势。
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万科人力资源管理的战略目标：
1)组织结构的调整和业务流程的重组，以保 持万科核心竞争力；
2)寻找和培养千亿级企业所需要的高级管理 人才；
3)保持和调整企业文化，使之能够随着时代 的进步而进步。
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三、人力资源战略的概念
(美)舒勒和沃克:人力资源战略是程序和活动的集合, 它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实 现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来 的绩效及维持企业竞争优势。
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中国传统文化的影响：
积极影响： 1、重视人和，注重协调人与人之间的关系。 2、重视培养人和教育人，注重把管理思想贯输给人。 3、个人的利益与整体利益的一致性。 消极影响： 1、忽视了个人的主动性和能动性。 2、人事安排不足，不是以人来安排事，人事不协调。 3、员工绩效的考评不是以工作成绩和经营业绩为标准。
第二章
人力资源管理系统
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本章目录
一、人力资源管理的变革
二、人力资源管理体系 三、人力资源战略 四、人力资源管理制度
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一、人力资源管理的变革
1、就人力资源管理的本质来看，是从 对人的物理属性的研究转变为对人性 规律的研究 。
2、现代人力资源管理不能单凭经验和 常识，必须配合科学知识和手段来运 用。
的评选标准： 1.人力资源部门在公司的定位和角色清晰，具有重
要的决定权，并清晰组织所需要的能力； 2.人力资源战略与公司战略有效地匹配和整合； 3.人力资源战略在实施过程中，是否存在关键的实
践，在这些实践中又是否具有独到的行为。
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案例： 万科——人力资源的三个战略角色
管理者的战略合作伙伴； 企业内部变革的推动者； 方法论的专家。
分工以求效率 用权威结构和规则严密控制 由上到下的单向控制
现在 平等 民主 个人尊严与权益
高教育水平 专业人员崛起 工会的崛起
各式保障劳工福祉法案
资讯服务 服务导向
授权与工作丰富化
参与和协调
双向影响
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什么叫管理好了全体员工？----管理观念 股东角度？ 可观的绩效＋远大的前程 顾客角度？ 优质的产品与服务 员工角度？
6 *要求雇员自我检查和改进
人力资源管理 观念的形成
内心生成
世界观 人性观 生活观
管理者
管理观念
社会(文化氛围) 组织(制度规定) 个人(示范作用) 外界影响
被管理者
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员工影响力的演变
社会价值观
过去 权威导向 君臣关系 团体重於个人
劳工型态
无知识 无技能 无组织
政府立法
不存在
科技型态
生产导向
管理方式
基于战略的 人力资源规划
以关键业绩指标 为核心的绩效管 理体系
职位说明书 与素质模型
以职位和以能 力为基础的薪 酬体系
使命、愿景与战略
人力资源的获 取与再配置
基于职业生涯 规划的培训开
发系统
人本价值理论
组织体系
人性假设
职位分析与评价
素质模型
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人力资源战略伙伴的角色
案例——万科 哈佛《商业评论》中文杂志对“人力资源战略伙伴”
二、人力资源管理体系
人力资源战略
人
员
冲
突
人力资源管理的方针、 人
政策、制度
员
甄
人力资源管
理组织
聘
人员薪资 人员保障
人 人员绩效 人
员
员
培Fra Baidu bibliotek
调
训 人员激励 整
人力资源规划
务虚管理(战略性) 中上层(整体性)
人
员
信
务实管理(日常性) 中下层(独立性)
息
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战略性人力资源管理系统
人力资源价值链管理
人力资源管理机制
较高的工作生活质量
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关键： 让员工满意 条件：
塑造人高于一切的价值观 ----管理者(变管理角色为 服务角色，满足职工的需要)
问：让员工满意必能提高企业的绩效吗？ 培养员工的献身精神 ----员工(企业是自己的)
结论：营造被认同的管理哲学(观念)
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首先要求明确企业发展的战略和目标，再根据这个目标来构 建企业的组织结构，包括部门的设置，规划每个部门的职能和 职责，制定每个部门的业务流程，为各个部门设定人员编制等 等。之后，进行人员招聘、员工培训，为员工规划职业发展， 以及对员工进行KPI考核、培训，最后确定员工的薪酬福利。经 过一段时间的运行，再根据企业运行过程中发现的问题把企业12 的组织结构进行适当的调整，由此形成一个良性的循环。
墨西哥 *为技术发明和创造奖励员工 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *及早确认高潜力的员工 *促使雇员参与 *商务方向、问题、计划的沟通 *要求继续培养
法国 *及早确认高潜力的员工 *商务方向、问题、计划的沟通 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *要求雇员具有灵活性（职业、定位） *重视人生价值和个人行为
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不同国家的人力资源最高目标
加拿大 *商务方向、问题、计划的沟通 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *促使雇员参与 *及早确认高潜力的员工 *要求继续培养 *要求雇员具有灵活性（职业、定位）
德国 *及早确认高潜力的员工 *商务方向、问题、计划的沟通 *为技术发明和创造而奖励员工 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *要求雇员具有灵活性（职业、定位） *强调完善管理和技术培训