关于猴子管理法的难得案例

关于猴子管理法的难得案例你知道什么是猴子管理法则吗？在学习的过程中有这么个案例帮助大家理解猴子管理法则，来分享一下。

喜欢就顶我哦~海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。

猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。

海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。

在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。

这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。

海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。

凡事都要做到“责任到人”。

“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。

哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产，销售？责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿-----这是上下级之间保证执行的要点。

猴子有什么特点？猴子喜欢跳来跳去，在企业里面，什么东西喜欢跳来跳去？责任，责任喜欢推来推去。

如果把责任比喻成一只猴子，我们如何把责任管理好，这是一个管理者必须要具备的管理方法。

如果我们没有很好的方法管理好这些猴子，导致我们的老总总是没有时间，我们的下属总是没有工作。

猴子天性是好动的，没有不好动的猴子，因为猴子好动，主意多，所以猴子比较难以约束和控制。

案例：为什么老总总是没时间，而下属总是没工作如果领导总是帮助下属解决她在工作中出现的问题，会给她造成哪些危害？A、领导的时间管理不好，越高层更是管控和关注客户价值；B、领导总是帮助下属解决问题，看起来这个问题是解决了，但是从绝对成长的角度来看，这位员工没有成长；C、如果按照领导的指示出现了问题，责任在领导身上，导致企业里面责、权、利不对等。

为什么我们领导在帮助下属解决完问题之后还洋洋得意？一个有责任的员工，是应该出选择题的，李嘉诚说：当你工作遇到问题的时候，请你给我三个解决方案，最好告诉我哪一个方案最好。

在你的企业里面有没有这样的现象：今天一名部门经理交代主管去完成一项工作，主管在工作过程中寻找其它部门的帮助，而其它部门在工作上遇到了问题，结果问题又跳回到部门经理身上。

为什么一加一不等于二，为什么一加一大于三呢？因为团队里面的每一个人都不能够独立的做出结果。

把责任比喻成一只猴子，当责任转移了风险也随之转移，在管理层面，所有事情责、权、利的对等，为什么老总总是没时间，而下属总是没工作？原因在于猴子从下属身上跳到老总肩上，责任在谁？下属还是老总？下属提问题很正常，猴子跳到老总身上，原因是老总不知道工作的规矩，看起来很和谐，实质上是在帮助下属逃避风险。

案例：房地产公司开盘时销售量不好，原计划销售300套，实际上只销售了100套，各部门把责任推得一干二净。

案例：某公司因销售业绩不理想，总经理质询销售部门，销售部门说采购的材料有问题；总经理质询采购部，采购部说财务的预算只能采购这些质量的材料；总经理质询财务部，财务部门说因为铜材料上涨。

为什么铜的材料上涨呢？因为俄罗斯矿山爆炸，结论是：公司目标不达标是因为俄罗斯矿山爆炸，在您的企业里面有没有这样的情况？猴子管理法高效执行四大要点：第一要点：责任明确，锁定猴子的责任，猴子始终在下属身上；（3S：结果定义）猴子管理，员工做事方式级别：A、等着被叫去做；B、应该做什么；C、提出建议，然后采取最终行动；D、采取行动，立刻提出建议；E、自己行动，按程序汇报；如果下属不成长，公司也不会成长。

海尔冰箱厂材料库的管理：每个玻璃角下有两个编码，第一个编码是负责擦玻璃的人是谁，第二个编码是检查玻璃的人是谁，如果玻璃没有擦干净，责任在谁？人人都在避免风险和责任，所以必须建立一对一责任机制，把“我们”的责任变成了“我”的责任。

凡是计划的就一定要有结果，即使是阶段性的结果，对结果质询都要有明确的责任人，并进行奖励和惩罚，把责任困绑在下属身上的时候，才是真正的建立责任。

第二要点：合理的授权（3S：一对一责任）作为一个高层管理者，授权很重要，如果我们不懂得授权，工作效率会下降，授权管理让员工养成靠流程做事的习惯，流程可以让员工学会主动做事，通过流程可以检查他在关键点上做得怎么样，让员工自己照顾好自己肩上的猴子，打造组织执行力的关键点在于流程，让更多普通人可以达到标准。

猴子永远只能来自于职责和上级，当一个人愿意承担责任的时候，很大程度上是依赖于他对自己职责的理解。

查理·贝尔，15岁在澳大利亚麦当劳餐厅打扫洗手间，麦当劳的总裁与贝尔沟通职责背后的意义，哪怕的打扫洗手间的人，都会对公司的业绩带来影响，麦当劳的四大经营方针中，有一项是清洁，清洁像磁铁，将顾客吸引到餐厅来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都要如此。

授权之后要与下属沟通，不仅要沟通职责，还要沟通员工的职责对公司的利益是什么。

你是否有沟通能力？你愿意花时间与人沟通吗？遇到分歧时，你能倾听他人的意见吗？你是否经常询问别人来获得更多的信息？你主动征询他人的意见吗？即使他人持反对意见，也表示认可吗？坚持贯彻自己的承诺吗？采取积极的沟通方式吗？你很关注他人的情况和需求吗？沟通分为公司的战略会议、质询会议等，都可以帮助我们与员工达成共识。

如果我们的核心价值观是敬畏客户的话，客户要求我们的价格下降，我们是不是就要把价格下降呢？敬畏客户也有底线，底线是什么？不是说客户想怎么样就怎么样，敬畏客户唯一的底线是满足公司利益的底线，原则是既解决了客户问题又保证不损害公司的利益。

我们敬畏客户是要考虑价格的问题还是价值的问题？如果客户不满意价格，我们应该考虑如何做让他感到物超所值。

合理的授权：找到合适的人，配备合理的资源支持；只与下属沟通与战略和执行有关的事情，具体如何操作下属自己解决；确定完成的期限。

为什么只与下属沟通战略和执行有关的事情？千万不要“一竿子插到底”，一竿子插到底的危害到底有多大？我们的老总为什么喜欢一竿子插到底？证明一竿子插到底非常有效，老总一来所有问题都解决了，但凡是立刻见效的东西都要付出很大的代价。

如果问题没有解决，当事人经常会说“这是老总说的，我是按老总说的做还是按照你说的做。

”如果你是中层，你是期待老总成功还是希望老总失败？如果我们老总发出一个指令，我们的中层发现这是一个错误的指令，我们的中层会不会指出来？越是高层领导者越要注意，不是要我们做更多的事情让我们的能力得到提升，而是培养更多的“你”，只有这样才能够提高你下属的工作能力，同时你的领导力也得到了提高。

一个人把自己的业绩做好只是一个优秀的员工，今天公司让你带领团队，真正的意义是让你把团队打造好，你最大的责任是培养出更多的“你”。

授权的前提：找到合适的人，能监督多少就授权多少，如果你监督的范围不够，宁可不授。

案例：某工厂不良率严重超出标准，经过分析，原因是由于某个关键材料不稳定，总经理授权组织小组进行调查，一星期后，不良率问题还是没有解决，问题出在哪里？第三要点：经常检查（3S：结果追踪）强调什么就检查什么，只有检查才能够保证最后结果，用质询会的方式确保猴子的健康，通过质询会的检查与指导让员工得到进化。

沃尔玛：强调对员工工作的检查，这并不是沃尔玛不尊重员工，沃尔玛其中有一个原则就是尊重员工，检查与信任不是一回事，检查是制度体系，信任是感情体系。

第四要点：勤激励，让养猴子的人快乐工作（3S：即时激励）给予合理的薪酬，推动养猴子的人进化（硬激励）；给予尊重和即时激励，让养猴子的人主动进化，激发出养猴人的潜力（软激励）激励与工资没有关系，执行力与工资没有关系，激励的方式：一句赞美的话，影响力可长远到一辈子，我们领导者不吝啬金钱激励，但很吝啬自己的微笑。

影响李嘉诚一句话：做什么事情都必须谨慎，不谨慎怎么做事情呢？高效管理者最高品质：让员工觉得自己很重要！如果你想制造权力，你要超越他们！要想得到业绩，需要他们超越你！尼采说：人这一辈子都在寻找重要感，每个人都希望得到别人的重视。

管理者必须要明白，要么让猴子健康的活着，要么被杀死。

猴子生存法则：有些时候，需要放弃那些养不好猴子的人，寻找新的养猴人。

你把时间放在重要的猴子身上，让他健康活着，选择最重要的猴子。

重要又紧急的事情；为什么紧急的事情可以得到理解？因为重要不紧急的事情没有得到关注重要不紧急的事情；永远做重要而不紧急的事情紧急不重要的事情；不紧急不重要的事情；做事管理法：不要把所有事情做完；手上的事情不一定是最重要的；每天晚上写出明天要做的事情，依照事情的重要性排列；第二天做重要的事情，第一件事情做完再做第二件事情；如果当天的工作没有做完也没有关系，因为你已经把重要的事情做完了，剩下的明天再做。

弃旧换新，放弃养不好猴子的人，放弃那些阻碍公司发展的人、放弃那些不适应公司发展的人、放弃那些不为公司做出结果的人……总裁的使命是什么？具备狼性，狼性的根本就是迫使员工进化，让员工在团队里面具有危机意识。