如何有效进行渠道冲突管理

如何有效进行渠道冲突管理之前整理的渠道管理内容，没有谈及对渠道冲突的管理，这里尝试进行补充，通常情况下厂家会面临的渠道冲突有：老渠道对厂家新开渠道的不满，老渠道对新年销售任务的质疑，还有渠道之间抢单杀价的恶性竞争。

接下来我们逐一聊聊。

1.如何有效缓解老渠道对厂家新开渠道的不满情绪有一件事情经销商一定要清楚，那就是厂家对市场的运作一定是越做越细，越耕越深的。

厂家刚进入一个市场时，可能会把整个省交给一家代理商来操盘。

但是随着品牌影响力的提升以及市场销路的打开，厂家就有可能把原有代理商的区域划分出一块再设置另一家代理商，进而每个地市、每个区县都单独设置一家经销商来操作。

厂商之间除了合作之外，还存在着博弈。

厂家不会喜欢看到某个商家无限做大，因为这样很可能让商家有挑战厂家的实力，这当然是不被允许的。

所以厂家一定会增加经销商的数量，从而增加自身制衡各商家的力量，一旦哪个经销商和自己离心离德，就可以手起刀落，无需多虑，所以厂家一定会坚持开发新渠道的。

但是作为经销商来说，自己的区域缩小就意味着客户量的削减，增加的其他经销商就会和自己争夺订单，更会导致最终的成交价格的下降，利润率的降低，所以经销商一定会反对厂家新开渠道。

作为一线销售，我们当然要贯彻厂家的意志。

那么，在完成新开渠道工作同时，怎么能尽量降低老渠道的不满呢？我建议可以跟老经销商聊聊今年自己身上承担的任务量，比前一年增加了多少；在不开新渠道的情况下，如果要完成任务，老渠道需要承担多少；如果老渠道要完成承诺的任务量，需要怎么去做，到什么时间要达成多少量。

最好能够通过晓之以理、动之以情达到目的，如果实在不行，至少也做到了先礼后兵。

我们假设销售员小王在2019年实现销量100万，公司给他2020年定的任务是200万，他经过分析后，认为现有的经销商只能帮他实现150万的销量，他需要新开至少3家渠道才能完成余下的50万任务，但是核心经销商A反对他新开渠道。

那么小王就可以跟经销商A 沟通：好，我不开新渠道，但是这50万的缺口你要替我承担，那么2020年你需要完成至少120万的销量。

每个季度都要完成30万，我将以季度为单位考察你的任务进度，如果3月底没完成30万的销量，我就保留新开渠道的权利。

为了不让厂家新开渠道，尽管任务加大了，经销商A也很有可能会接受。

如果经销商A在3月底没能完成30万，小王就可以过来跟老板再聊聊新开渠道的问题。

经销商可能会找各种借口为自己辩解，小王也可以继续让步，让经销商A在6月底之前完成60万。

等到6月底他还是没能按节奏完成销量的话，那小王至少已经做到仁至义尽，这时再开新渠道，相信经销商A也不会再理直气壮地反对了。

当然在这6个月中，小王也不能闲着，要去找存在合作可能的经销商去沟通合作意向，如果这期间产生了订单，可以借其他经销商的名义走一下货。

一旦经销商A确定不能完成任务，不好再阻拦小王新开渠道时，小王就可以迅速与这些潜在渠道开展正式的合作。

当然，以上谈到的都是理想的状况，前提假设是经销商还会讲道理。

现实中会不会遇到胡搅蛮缠的人？当然有可能。

那么你该怎么办呢？如果是我的话，我会选择硬上，就算你强烈反对我也一定要开。

因为作为销售，我的工作价值就是实现厂家的销量目标，如果新开渠道是必经之路的话，那我一定要坚定地走下去。

毕竟完不成任务，首先要走人的就是我。

如果经销商不能理解我的立场，那我也没必要理解经销商的立场。

还有最重要的一条理由，作为厂家，永远不能受制于人，无论对方有多大的体量。

2.如何有效鼓励经销商做大销量新一年的销售目标很可能成为厂商之间的一个矛盾点。

作为厂家来说，永远是希望销量增长的，而且还要高速增长，很少有厂家能抵抗得了提高市场占有率的诱惑。

作为经销商，当然也希望能够把销量做上去，这样自己的利润会更丰厚，在当地的业内影响力也会得到加强。

虽然在大方向上厂商的目标是一致的，但是在具体的数字上，厂家的要求往往要高于商家的期望。

因为这个目标与厂家设计的奖励政策挂钩，较高的目标意味着拿不到奖励的风险更高，有些经销商前台的利润可能已经很薄了，就靠着后台这点政策赚钱，所以有动机将销售目标往下压。

当然，也有的经销商经营比较“稳健”，不好听的说法是“小富即安”，认为目前的状况已经很舒服了，赚的钱也够用，不太愿意销售目标增加太多，给自己增加压力。

当经销商不愿意接受厂家设定的销售目标时，一般我建议采取三种方法应对，“威胁”新开渠道算一种，前面已经谈到，这里不再赘述。

另外两种，一个是“威逼”，一个是“利诱”。

（1）所谓“威逼”，就是讲故事，我每次给经销商做培训的时候都会用到，就是马太效应这个故事。

我讲的版本是这样的：在某个地方有位国王，他有三个贴身仆人。

一次，国王要外出旅行，临行前给三个仆人每人一锭金子，让他们自行支配，等旅行结束后再来谈他们是怎么使用的。

过了一段时间，国王回来了，叫三个仆人答话。

第一个仆人说：我拿这锭金子做了笔小买卖，赚了9锭金子，现在共有10锭金子。

国王很高兴，划分出10座城邑让他打理。

第二个仆人说：我拿这锭金子去做了投资，现在已经变成5锭了。

国王也很高兴，划分出5座城邑让他打理。

第三个仆人说：陛下，您给我的这锭金子我觉得十分尊贵，一直用最好的布料包裹着供在家里。

您看，我手里捧的就是，分毫无损。

国王听完以后就命令卫兵将他的金锭夺了下来，赏赐给了第一个仆人，然后说了一句：凡是少的，就连他所有的都要夺过来；凡是多的，还要给他，叫他多多益善。

马太效应告诉我们一个简单又深刻的道理：这个世界，强者愈强，弱者愈弱；一步领先，步步领先；赢者通吃。

我们回顾一下历史就更能一目了然。

周武王伐纣之后分封的国家，据说有800多个，到了春秋初期只剩下170多个，我们耳熟能详的是“春秋五霸”。

等到了战国初期，又缩减到几十个，我们大多数人能想起来的也不过是“战国七雄”，最后终于由大秦统一了天下。

那么其他的国家都去哪儿了？当然是被大国给吞并了。

我想，那些小国很多也只是想独善其身，没想过扩大地盘儿侵扰其他国家，最好是井水不犯河水，尽量少惹麻烦。

可有些大国不这么想，今天我比你强大，不趁机吞了你，明天万一你比我强大了，你把我吞了怎么办？所以先下手为强。

这和大刘在《三体》中提到的“黑暗森林法则”很相似，和博弈论中的“囚徒困境”也很相似。

都说商场如战场，经销商如果不趁早期市场较为宽松的竞争环境把自己做强做大，很有可能就被别的竞争对手挤出市场了，到时候你可能连现在这点利润水平都保不住，甚至“生存”都是个问题。

所以保持较高水平的增速，赚钱倒在其次，让自己有更扎实的竞争能力才更为重要。

商海沉浮，只有船足够大才能走的更平稳。

（2）所谓“利诱”，就是在设计奖励政策时，激励经销商做大销量。

例如，在提货价相同的前提下，销量规模更大的经销商，可以给到更高点位的奖励；给销量高的商家更多的推广物料和费用支持，活动期间厂家人员驻点帮忙；销量达到一定的规模，可以进入“精英俱乐部”，奖励跨地区学习交流，邀请业内著名的学者、大咖做培训、做分享，等等等等。

总之，要让销量更大的经销商享有对应的福利待遇，物质方面的也好，精神层面的也好，都做到位，让每一个有上进心的经销商都能找到他想要的东西，这样就能有效降低经销商接受新年销量目标的难度。

当然，在设计奖励政策的时候，一定要遵守国家相关的法律法规，不能太过随心所欲。

3.如何有效管理渠道之间的恶性竞争现在说说渠道之间恶意竞争的事情。

虽然《反垄断法》中规定，有好些事情厂家是不能做的，好些著名品牌还因为违反相关规定被罚了款。

但是作为厂家，还是有责任对市场秩序进行管理，因为如果放任不管的话，渠道之间的恶意竞争不但会损害厂家的利益，最终也会让消费者蒙受损失。

渠道之间最常见的恶意竞争就是抢单杀价。

消费者货比三家是正常的行为，市场上同一品牌通常会有若干家经销商来操作，同一件商品在不同的经销商那里价格很可能存在差异，特别是一些建材类的需要特别安装的“半成品”。

因为安装工艺的不同，选择的安装材料的差异，都会造成最终价格的不一致。

有的经销商实打实地用料，精益求精地做工，所以价格会相对高一些；有的经销商报价虽然低一些，但是在某些环节上的要求会放宽一些。

当然，有些经销商对利润的要求稍低一点，所以也会把价格做的相对低一点。

但是，消费者永远要相信一件事情：一分钱，一分货，用低价想要买到好服务，是不可能的事情。

当某个商家报出的价格明显比别人低处一截的时候，一定不要急着动心，再多考察考察，谨防入坑。

渠道之间正常的竞争，有利于经销商关注自身经营能力的提升，进而促进整个市场的活跃和规范，作为厂家，应该鼓励和支持。

厂家应该反对并且制止的，是渠道之间的恶性竞争。

例如，经销商A凭借自身的精细经营，能够成功压低各项运营成本，进而在保证获得相同利润的前提下能做到相对较低的价格，让利给消费者。

经销商B粗放经营，因此成本较高，能够给到消费者的价格也相对高一点。

所以很多消费者在比较了两家之后，大部分都选择了从经销商A那里购买。

久而久之，经销商B怀恨在心，再遇到消费者比价时，尽管会损失自己的正常利润，仍然会报出比经销商A的价格，抢回了部分订单。

然而经销商A发现后，也采取了跟进策略。

如此，恶性循环开始了。

最终，恶性竞争导致的异常底价，让两家经销商都无法为消费者提供优质的服务，售后问题频发，最终让厂家的品牌声誉受到了一定程度上的损伤。

两家经销商的利润不足，也让他们的经营举步维艰，甚至存在出局的风险。

这种恶性竞争，最终会导致消费者、渠道和厂家“三输”的局面，这是谁都不愿意看到的。

要想避免出现上述情况，厂家就要及时进行干预、调停。

那么如何做呢？以前有位特别优秀的区域市场经理跟我分享过他的做法，我很认同，在这里分享一下。

他说，经销商之间存在利益之争，但本质上并没有深仇大恨。

大家在商言商，只要能够在利益分配上做到相对合理，没人会抱着鱼死网破的态度来拼。

再有，就是双方的交流不够充分。

就好像有些“键盘侠”，在网络上面对素未谋面的陌生人，可能会很毒舌、很刻薄，但是对待生活中常来常往的人就会很宽容。

如果经销商之间互相比较熟悉，沟通比较多，再遇到同一个订单的时候就不好意思再争、再抢了，甚至会帮对方“托”一下。

所以他会经常组织经销商一起聚聚，要么吃吃饭，要么喝喝茶，能够有效预防经销商之间出现“剑拔弩张”的局面。

当然，不排除有些经销商就是很固执，不蒸馒头争口气，一定要跟对方斗到底。

在之前，厂家可能对这样的经销商进行经济处罚、断货等等，但是《反垄断法》出台以后，这种做法就不行了。

因为产品卖给经销商后，怎样进行操作，是经销商的自由，厂家不得干涉。

特别的，厂家并非行政执法机构，没有处罚经销商的权利。

厂家和经销商在合作的时候，会签订合作协议，厂家应该在协议期内履行自己的义务，不能仗着店大就随意违约终止协议。