华为中层干部绩效考核制度
华为绩效考核制度
绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条公司员工考核目的1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工的工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2. 保障组织有效运行；3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条考核用途1.合理调整和配置人员；2. 职务升降；3. 提薪与奖罚；4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
第三条考核原则1. 定性考核与定量考核相结合原则；2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则；3. 工作结果与岗位目标相结合原则；4. 不同岗位与不同权重相结合原则。
第二章考核对象和考核周期第一条公司全体员工均参加考核。
第二条考核分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。
1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。
月度考核结果与月度奖金直接挂钩。
2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。
季度考核结果与季度奖金直接挂钩。
3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。
4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第三条各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。
第三章绩效管理的战略地位战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。
职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。
它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。
如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。
华为绩效考核制度
绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条公司员工考核目的1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价,把握员工的工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员，明确员工工作的导向；2。
保障组织有效运行;3。
给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条考核用途1.合理调整和配置人员；2。
职务升降；3。
提薪与奖罚；4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
第三条考核原则1. 定性考核与定量考核相结合原则；2。
上级考核与下级(同级）考核相结合原则；3。
工作结果与岗位目标相结合原则；4. 不同岗位与不同权重相结合原则。
第二章考核对象和考核周期第一条公司全体员工均参加考核.第二条考核分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。
1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。
月度考核结果与月度奖金直接挂钩。
2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核.季度考核结果与季度奖金直接挂钩。
3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价,并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。
4。
年度考核:年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价,并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第三条各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。
第三章绩效管理的战略地位战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。
职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。
它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。
如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。
华为员工绩效考核管理规定
★机密员工考核管理办法目录第一章总则第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,结合公司实际情况,特制定本办法;第二条适用范围XXXA东环有限公司以下简称公司的所有员工均需参加考核;总经理由董事会负责考核,不在本办法考核范围之内;公司员工分成4个职系,即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系;考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员;第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发;评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效,以便适时给予奖惩,如提薪、发奖金、晋升等;开发的目的在于提高员工的素质,如更新员工知识结构与技能、激发创造力等,最终提高员工的绩效,从而有效提升公司的整体绩效;第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开;第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训;第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核;其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成;第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理;（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者,主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任,主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划;第三章考核程序第八条绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用;第九条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核;不同考核对象对应不同的考核关系;第十条考核维度符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容,即考核员工对公司的贡献或者对公司成员的价值进行评价;考核维度必须根据考核内容而设计,考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面;公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度;每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标;（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果;每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标;具体参见XXXA东环有限公司考核指标;2、周边绩效：体现对相关部门或相关人员服务的结果以及团队协作精神的发挥;3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果;（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力;能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力;其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风;态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核;第十一条绩效考核指标体系考核内容确定之后,就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系;有效绩效考核指标体系特征：（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则;关键特征：目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3－5条为好,可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低,应力求接近实际以使目标可以达到,并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；（四）考核工作是基于工作而非工作者；（五）考核指标不是一成不变的,它根据公司内外的情况而变动；（六）考核指标是大家所熟悉的,必须让绝大多数人理解;第十二条关键绩效指标KPI设立的要求在确定关键绩效指标时要注意SMART法则;（一）S代表specific ,即指标必须是具体的,可理解的,可告诉员工具体要做什么或完成什么；二M代表measurable,即指标是“可度量的”,员工知道如何衡量他的工作成果；三A代表attainable,即指标是“可达到的”,“可实现的”；四R代表realistic,即指标是“现实的”,员工知道绩效可证明与观察；五T代表time－bound,即指标是“有时限的”,员工知道应该在什么时间完成;第十三条工作绩效目标的设立（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定当期工作计划和考核指标,报上一级主管领导审批后实施;（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后,更改方可生效;第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度;具体权重见季度考核和年度考核的相关内容;第十五条实施考核即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录;各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分,然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级,上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门,由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人;第十六条考核结果的分析和评定考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分,具体定义和对应关系如表1：表1 评分等级定义表第十七条综合评定等级（一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分,得到被考核人的个人综合得分;根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级;综合评定结果共分为四级,分别是优秀、合格、基本合格、不合格,具体定义见表2;表2 综合评定个人等级定义表（二）比例限制：在综合评定等级时,对于不同类型人员有等级比例限制;对于“优秀”等级比例限制在15%以下,“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定;表3 综合评定个人等级与得分系数对应表第十八条部门评定等级部门考核不单独设立指标;每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分;根据部门的考核得分排序,由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级;表4 部门评定等级与得分系数对应表第十九条结果反馈与实施纠正考绩的结论应与被考评员工面谈,使其了解公司对他们的看法与评价,从而发扬优点,克服缺点,同时,还要针对考绩中的问题,采取纠正措施,促进绩效改进;第二十条人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金;第四章季度考核第二十一条季度考核范围中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核;第二十二条季度考核维度与权重针对不同的考核对象,考核维度与权重不同;对中层管理人员考核维度详见表5包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；◆不考核态度维度,态度维度在中层都不予考核；◆不考核能力维度,能力是一项长期指标,在年度考核中使用;11、表5 中层管理人员考核维度、权重表对一般人员考核维度详见表6：◆包括任务绩效；◆考虑态度维度；◆不考核能力维度,能力是一项长期指标,在年度考核中使用;表6 一般人员考核维度、权重表第二十三条季度考核时间如遇节假日顺延（一）第一季度考核：4月1日—10日；（二）第二季度考核：7月1日—10日；（三）第三季度考核：9月1日—10日；（四）第四季度考核：1月8日—20日其中包括年度考核;第二十四条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤详见附件一：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作;上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动;（二）制定员工季度工作计划,选择考核指标和权重1、在季度初五日以内,员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求,就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈,共同讨论,中层管理人员填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度详见附表2-1,一般员工填写一般人员绩效、态度考核直接上级评分表详见附表2-4中任务绩效部分;从岗位可选考核指标参见XXXA东环有限公司考核指标中选择3~5个指标,确定要求达到的程度,并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重;确定后双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据;2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通;计划执行过程中, 若出现重大计划调整,须重新填写相应的中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表;员工直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议;（三）员工自评季度结束后,下季度开始三日内节假日顺延,被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价,填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中完成情况部分,并与下一季度的中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表一起交直接上级;（四）评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈,共同商定上季度任务目标完成情况同时讨论确定下一季度目标、计划;2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见,在中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中填写考核评分部分;3、有同级和下级考核的人员,人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见,完成评分表;4、人力资源部统计汇总考核得分;一般人员得分反馈给各部门经理/主任,部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级,报人力资源部;中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级;（五）审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批;第二十五条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资,间接影响年度考核结果;考核结果对于薪酬的具体影响见XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案;第五章年度考核第二十六条年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况;（一）个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核;主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核;年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价,在季度考核维度上增加能力维度;年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据;（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为合格;（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献;第二十七条个人年度考核维度与权重针对不同的考核对象,考核维度与权重不同;对高层管理人员考核维度详见表7◆绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；◆能力维度,其中包括素质能力、专业知识和技能;12、表7 高层管理人员年度考核维度、权重表对中层管理人员年度考核维度详见表8◆四个季度绩效评分加权平均；◆能力维度,其中包括能力素质、专业知识和技能;13、表8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表第二十八条个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行;年度考核增加了能力考核指标;年度考核的具体得分为：1、高层管理人员年度考核得分= 任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14%＋周边绩效考核得分×21%＋素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×30%2、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70% +素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%（二）参加年度考核的所有员工,由其直接上级在每年度一月十二日前对高中层管理人员能力考核评分表年度详见附表2-8和一般人员能力考核评分表年度详见附表2-9中有关项目评价评分;（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成,并汇总到人力资源部;（四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准;（五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束;第二十九条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据;对于薪酬的具体影响参见XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案;依据考核结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有以下几类：（一）职务升降;年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象;年度考核不合格的员工给予行政降级处理;（二）工资升降;连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者,以及连续三年考核结果为“良”者,工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级;当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理;（三）年度奖金分配;在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数;具体见XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案详细说明;第三十条部门考核（一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行;每个部门的经理/主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分;根据部门的考核得分排序,然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级;详见附表4-9部门年度考核统计表;（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案;具体参见XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案;第六章申诉及其处理第三十一条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部申诉;考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构;人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责协调、处理;第三十二条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书;申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由;第三十三条申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复;对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理;（二）受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通;不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理;（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉,应及时上报考核管理委员会处理,并将进展情况告知申诉人;考核管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人;详细流程见附件五申诉流程图和表格;第七章附则第三十四条考核过程文件考核评分表、统计表严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布;第三十五条本办法由人力资源部制定并负责解释;第三十六条本办法自颁布之日起实施;附件一季度考核流程图附件二考核评分表及填表说明附表2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度考核期间：年月至年月附表2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表季度考核期间：年月至年月附表2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表季度考核期间：年月至年月附表2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表季度考核期间：年月至年月附表2-5 一般人员态度考核同级评分表季度考核期间：年月至年月附表2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表年度考核期间：年月至年月附表2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表年度考核期间：年月至年月附表2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表年度考核期间：年月至年月附表2-9 高中层管理人员能力考核评分表年度考核期间：年月至年月附表2-10 一般人员能力考核评分表年度考核期间：年月至年月考核评分表填表说明1.绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重,在考核期初,由被考核者和直接上级在协商的基础上确认;在考核期间出现的重要任务的变化,必须重新协商并填写指标和权重;完成情况由被考核人在季度末自己填写;2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分;3.考核评分一般分为A、B、C、D四级,每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：4.考核评分表汇总到人力资源部后,人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分;附件三考核指标评定表附表3-1 管理人员管理绩效评定表附表3-2 管理人员周边绩效评定表附表3-3 一般人员态度考核指标评定表附表3-4 员工能力素质考核指标评定表附件四考核统计表附表4-1 中层管理人员周边考核交叉表附表4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表考核期间：年月至年月附表4-3 中层管理人员考核统计表季度附表4-4中层管理人员考核统计表年度附表4-5 高层管理人员考核统计表年度附表4-6 一般人员态度考核同级评分统计表季度考核期间：年月至年月附表4-7 一般人员考核统计表季度附表4-8 一般人员考核统计表年度附表4-9 部门年度考核统计表附件五考核申诉流程图和表格附表5-1 申诉流程图附表5-2 人事申诉表附表5-3 人事申诉处理记录表。
华为的绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分:绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程,其基本程序为:1、各级主管根据本年度(或考核周期）公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标;2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为70％，参考值,具体分配由考核责任人确定)4）工作行为与态度考核；(此项权重为20％,参考值)；5）管理行为考核。
(此项权重为10%,参考值）6）不良事故考核.3、其他具有管理职能职位的考核内容包括:1）指标性目标:可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标:不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为70％，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核;(此项权重为２０％,参考值)；5）管理行为考核；(此项权重为10％，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标:不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为80％,参考值,具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20％，参考值)5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度(或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后,统一交至人力资源部备案．二、建立工作期望:1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制,各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段;3）实现业绩的主要控制点;4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助;5）出现意外情况的处理方式;6）员工个人发展与改进要点与指导等。
华为绩效管理与绩效考核制度
千里之行，始于足下。
华为绩效管理与绩效考核制度华为绩效管理与绩效考核制度是一个涉及到全体员工的管理制度，它对员工的绩效进行评估、激励和管理，旨在提高员工的工作效能和组织绩效。
华为绩效管理与绩效考核制度的主要目标是激励员工，促进个人能力提升，以及实现组织绩效的提高。
该制度基于明确的目标和量化的指标，通过定期的绩效评估与考核，对员工的工作表现进行评价，有针对性地促进个人和团队的发展。
华为的绩效管理与绩效考核制度包括以下几个方面：1. 目标设定：制定明确的目标，通过与员工协商、沟通，确保员工了解工作任务、工作要求和期望结果。
目标设定应具有挑战性和可衡量性，既能够激励员工，又能够为绩效评估提供依据。
2. 绩效评估：定期进行绩效评估，对员工的工作表现进行考核。
评估主要基于员工的工作成果、能力和行为等方面，通过客观的量化指标进行评估，提供客观的绩效数据。
同时，评估也应该充分考虑员工的特殊贡献和成长动力。
3. 反馈与交流：在绩效评估的过程中，及时与员工进行反馈和交流。
通过正面的反馈，鼓励员工的优点和成绩，并提供改进的建议和指导。
同时，也要充分倾听员工的意见和建议，建立良好的沟通渠道。
4. 奖励和激励：根据绩效评估结果，给予员工适当的奖励和激励。
华为采用多种形式的激励手段，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，以激发员工的积极性和主动性。
第1页/共2页锲而不舍，金石可镂。
5. 发展与培训：根据员工的不同能力和发展需求，提供相应的发展与培训机会。
华为提倡员工不断学习和成长，鼓励员工参与各种培训和学习项目，提升自己的综合素质和能力。
华为绩效管理与绩效考核制度的特点是注重结果导向和客观评估。
通过明确的目标和量化的指标，对员工的工作结果进行评估，提供客观的绩效数据。
同时，制度也注重员工的发展和成长，提供相应的激励和培训机会。
通过华为绩效管理与绩效考核制度，可以有效地激励员工，促进员工的工作积极性和主动性。
同时，也可以提高组织绩效，进一步提升华为的竞争力和可持续发展能力。
华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：一、制定绩效目标：、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；、部门负责人的考核内容包括：）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为 ，参考值，具体分配由考核责任人确定））工作行为与态度考核；（此项权重为 ，参考值）；）管理行为考核。
（此项权重为 ，参考值））不良事故考核。
、其他具有管理职能职位的考核内容包括：）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为 ，参考值，具体分配由各级考核责任人确定））工作行为与态度考核；（此项权重为 ，参考值）；）管理行为考核；（此项权重为 ，参考值））不良事故考核。
、非管理职能职位的考核内容包括：）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为 ，参考值，具体分配由各级考核责任人确定））工作行为与态度考核。
（此项权重为 ，参考值）✆不良事故考核。
、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；、沟通的基本内容包括：）期望员工达到的业绩标准；）衡量业绩的方法和手段；）实现业绩的主要控制点；）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；）出现意外情况的处理方式；）员工个人发展与改进要点与指导等。
华为绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为:、制定绩效目标：1各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%参考值）6）不良事故考核3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）5）不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一局部：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其根本程序为：1、各级主管根据本年度〔或考核周期〕公司对员工要求和期望，在与员工协商的根底上确定年度〔或考核周期〕工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；〔以上局部权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定〕4）工作行为与态度考核；〔此项权重为20%，参考值〕；5）管理行为考核。
〔此项权重为10%，参考值〕6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；〔以上局部权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定〕4）工作行为与态度考核；〔此项权重为20%，参考值〕；5）管理行为考核；〔此项权重为10%，参考值〕6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；〔以上局部权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定〕4）工作行为与态度考核。
〔此项权重为20%，参考值〕5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度〔或考核周期〕考核表中，并确定每工程标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的根本内容包括：1）期望员工到达的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人开展与改良要点与指导等。
华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：1,在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；(此项权重为20％,参考值);5）管理行为考核。
（此项权重为10%,参考值）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标;3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；(此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核;（此项权重为10％，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80％，参考值,具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核.（此项权重为20％,参考值)5）不良事故考核.5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后,统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制,各级主管在填具考核表后,必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
华为中层干部绩效考核制度
深圳市华为技术有限公司人力资源管理部文件中基层员工季度绩效改进考核制度的修订第一章总则【目的】第一条深化公司原有的绩效管理制度，强化责任结果导向，不断增强公司的整体核心竞争力。
第二条进一步明确绩效改进考核指标，促进日常管理的科学化、规范化和有效沟通，同时也为年度综合评定积累数据和提供依据。
第三条进一步优化原有的季度绩效改进考核制度，解决各系统考核实践中出现的共性问题点。
【适用范围】第四条本制度适用于除中高层干部和实行计量制工资考核办法的员工之外的所有合同制员工。
第五条试用期间员工的考核由各干部部（处）根据具体特点制定相应考核办法。
第二章指导思想【理念】第六条绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致。
第七条绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。
部门内双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。
第八条帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
【原则】第九条责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
绩效改进考核是考绩效，促进改进，通过不断改进以达到更好的绩效。
第十条全方位考评原则：通过对员工工作的各个方面进行考评，引导员工在做好本职工作的同时，以实际行动对上(部门总目标)、对左右（流程、相关部门或同事）、对下（下属）做出贡献。
不仅完成个人工作，还要关注团队绩效。
第十一条客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合。
第三章考核对象分类及内容【考核对象分类及内容】第十二条根据公司部门设置及人员状况，可将考核对象分为三类，其相应考核内容如下：1、管理人员：主要考核其工作目标/计划的达成情况。
2、一般人员：主要考核其工作计划/职位应负责任的完成情况。
3、试用人员：以考核其工作适应性和文化认同度为主，工作绩效为辅。
第四章考核责任【责任】第十三条主管和员工共同承担考核责任。
员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证不同的一级考核者之间的一致性。
华为员工考核管理办法(附评分表及操作说明)
★机密员工考核管理办法目录第一章总则 (2)第二章考核组织和管理 (2)第三章考核程序 (4)第四章季度考核 (8)第五章年度考核 (10)第六章申诉及其处理 (12)第七章附则 (13)附件一季度考核流程图 (14)附件二考核评分表及填表说明 (14)附件三考核指标评定表 (25)附件四考核统计表 (32)附件五考核申诉流程图和表格 (40)第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条适用范围XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。
评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。
开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。
第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。
第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
华为绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
华为绩效管理与绩效考核制度
华为绩效管理与绩效考核制度文件编号：页数：50页适用部门：实施日期：编制人：编制时间：审核人：审核时间：复核人：复核时间：批准人：批准时间：变更记录目录第一章总则 (3)第二章绩效管理与绩效考核的程序 (4)第三章考核结果的应用 (8)第四章附则 (15)附表一：部门（季、年度）关键业绩评价表 (16)附表二：部门（季、年度）绩效评价表 (19)附表三：工作行为与态度考核 (22)工作行为与态度考核评分标准 (27)评价标准 (31)附表四：管理行为与管理能力考核 (34)附表五：目标任务指导书 (36)附表六：行为指导记录 (38)附件一：技术部**年第一季度关键业绩评价表 (39)附件二：人力资源部2002年第一季度绩效评价表 (42)附件三：会计核算与财务管理不良事故管理办法 (1)一、目的： (1)二、定义： (1)三、不良事故的监督与预防： (1)四、不良事故的查处程序及处罚规定： (2)五、不良事故的名称与判定： (2)第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
华为绩效管理与绩效考核制度
华为绩效管理与绩效考核制度
有具体的案例，有中文
一、华为的绩效管理
1、动态绩效管理：
华为动态绩效管理系统是一种持续管理策略，通过定期和持续的对员工的绩效进行监控，以期在发挥最佳绩效的体现中，不断改进绩效，提升员工和公司的能力，实现可持续的发展。
动态绩效管理包括三个步骤：
（1）首先，开展探索，明确员工期望的能力绩效和可达成目标的能力要求；
（2）其次，实施观察，及时反馈绩效信息，改进绩效管理；
（3）最后，推动跳跃，进行年度或季度性的绩效考核，以及期望的改进，树立竞争优势，增强职员开拓实现和发展能力。
2、绩效考核机制：
华为公司绩效考核机制从宏观上分为总体绩效考核、部门绩效考核、团队绩效考核、个人绩效考核的四个层面。
（1）总体绩效考核：华为公司采取绩效对等考核方式，将绩效考核的视角放在总体战略规划的考核之上，把握全局，把握各绩效指标的合理性，对公司不同方面的发展与改进，做出客观的分析，判断公司上下游的成果，以确保公司的持续发展。
（2）部门绩效考核：华为公司要求部门绩效考核应关注和考核部门内工作完成的。
华为内部绩效管理与绩效考核制度
华为内部绩效管理与绩效考核制度Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：一、制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
华为的绩效管理及绩效考核制度
华为的绩效管理及绩效考核制度
一、华为绩效管理概述
华为绩效管理体系以“培养、衡量、考核”为核心内容，由能力培养、工作衡量与个人考核三个环节构成。
培养：培养包括发展计划、教育培训、跨职能交流等活动，帮助员工
提升业务能力。
衡量：衡量是指对员工的工作表现及工作绩效的系统记录与反馈，为
管理者与员工自我反思提供依据。
考核：个人考核是对员工和组织的表现进行定期的严格评估，排查员
工素质和发展状态，激发员工的积极性。
1.考核对象
华为全体职员均作为考核对象。
2.考核内容
考核内容包括个人绩效、行为及个人发展三个方面。
（1）个人绩效：考核评定员工在工作岗位上按规定的内容和标准完
成任务的能力高低，涵盖核心任务、非核心任务、专业技能、意识形态等
要素。
（2）行为考核：包括遵从管理制度、品行仪表、职业道德、职业操守、团队合作精神、学习意识、能力培训、自我学习实践等。
（3）个人发展：主要考核员工发挥自己的潜能，通过学习。
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深圳市华为技术有限公司
人力资源管理部文件
中基层员工季度绩效改进考核制度的修订
第一章总则
【目的】
第一条深化公司原有的绩效管理制度，强化责任结果导向，不断增强公司的整体核心竞争力。
第二条进一步明确绩效改进考核指标，促进日常管理的科学化、规范化和有效沟通，同时也为年度综合评定积累数据和提供依据。
第三条进一步优化原有的季度绩效改进考核制度，解决各系统考核实践中出现的共性问题点。
【适用范围】
第四条本制度适用于除中高层干部和实行计量制工资考核办法的员工之外的所有合同制员工。
第五条试用期间员工的考核由各干部部（处）根据具体特点制定相应考核办法。
第二章指导思想
【理念】
第六条绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致。
第七条绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。
部门内双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。
第八条帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
【原则】
第九条责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效
果。
绩效改进考核是考绩效，促进改进，通过不断改进以达到更好的绩效。
第十条全方位考评原则：通过对员工工作的各个方面进行考评，引导员工在做好本职工作的同时，以实
际行动对上（部门总目标）、对左右（流程、相关部门或同事）、对下（下属）做出贡献。
不仅完成个人工作，还要关注团队绩效。
第十一条客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合。
第三章考核对象分类及内容
【考核对象分类及内容】
第十二条根据公司部门设置及人员状况，可将考核对象分为三类，其相应考核内容如下：
1、管理人员：主要考核其工作目标/计划的达成情况。
2、一般人员：主要考核其工作计划/职位应负责任的完成情况。
3、试用人员：以考核其工作适应性和文化认同度为主，工作绩效为辅。
第四章考核责任
【责任】
第十三条主管和员工共同承担考核责任。
员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责
任，保证不同的一级考核者之间的一致性。
若二级考核者修改了一级考核者的考核
结果，应向一级考核者反馈。
第十四条在矩阵式管理中，直线主管和流程主管都有考核的权利及责任，两个主管应分别根据各自的责任对下属进行考评，但应确定一个主要责任人，并由主要责任人给出最终
考核结果。
谁是主要责任人由各系统根据实际情况确定。
【反馈】
第十五条一级考核者或主要考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步工作目标/计划等。
反馈是双向
的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见。
【投诉】
第十六条反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。
签名仅代表知晓考核结果，并不一定代表认可。
第十七条被考核者倘若不认同考核者对自己的考核结果，在与考核者沟通后仍不能达
成共识，可向干部部（处）或考核者的上级主管投诉。
投诉的受理者需在受
理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。
第五章考核操作程序
【基本程序】
第十八条绩效改进考核分为三个阶段，即绩效计划阶段（季初）、绩效辅导阶段（季中）、考核及反馈阶段（季末）。
上述三个阶段实际上无法截然分开。
【绩效计划阶段】
第十九条该阶段主管与员工应就绩效考核目标达成共识。
绩效考核目标二绩效目标+ 衡量指标＋改进点。
制订绩效考核目标应符合SMART 原则，共同探讨防范措施。
第二十条绩效目标之来源：
1、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。
2、来源于职位应负责任，但又不完全等同之。
3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。
第二十一条绩效目标之内容：
1、个人绩效目标（职位应负责任中的重点+阶段性工作重点）。
2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解抓重点）。
3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。
第二十二条绩效目标之衡量指标：
1、KPI指标（自上而下分解的关键绩效指标）。
2、时限指标（如完成工作计划/任务的具体期限）。
3、定量指标（如有关质量、成本或其它方面的数字化要求）。
4、定性指标（如有关质量、服务或其它方面的描述性要求）。
【绩效辅导阶段】
第二十三条该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。
第二十四条该阶段主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、主管对员工平时观察记录制度、周工作记录制
度等。
【考核及反馈阶段】
第二十五条该阶段主管综合收集到的考核信息，客观、公正地评价员工；并在经过充分准备后，依照本制度第十四条的要求向员工反馈。
若被考核者为管理人员，考核者在对其进行绩效反馈时，应同时对其进行任职资格第二十六条
改进面谈，详细操作办法详见《干部任职资格管理制度》。
【操作程
序】
第二十管理人员和一般人员的考核操作步骤如下:
第六章考核结果与参考比例
【考核结果】
第二十八条
考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D ）。
考核与评价相结合
合。
第二十九条考核等级（A、B、C、D ）之定义如下表:
【比例控制】
第三十条对考核等级设立的参考比例如上表所示。
任何一定数量的群体在做自身比较后，其评价结果呈正态分布是客观规律。
第七章考核组织分工
【组织分工】
第三十一条季度绩效改进考核的组织分工按以下原则进行：
1、人力资源管理部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并协助各干部部（处）
细化及推行。
2、干部部（处）负责在本部门内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。
3、各级主管和员工是季度绩效改进考核的主角，各级人力资源与业务管理部门应配
合和支持主管和员工完成考核工作。
4、人力资源管理部、各干部部（处）和各级主管及员工共同探讨绩效标准的建立，
共同收集和整理考核的经验数据，使绩效改进考核制度日趋完善，有效推动公司
整体核心竞争力的提升。
第八章附则
【解释、修订和废止】
第三十二条本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。
【生效】
第三十三条本制度自签发之日起开始生效。
原发文件内容与本制度有冲突时，以本制
度为准。
【实施】
第三十四条各大部门可在本制度的原则范围内进行细化，并组织实施。
本办法包含以下附件：
季度绩效改进考核参考用表
人力资源管理部
报送：总裁、各副总裁、
发至：公司各大部门、各办事处、各用服中心、北京代表处、北京研究所、上海研究所、香港华为、兰博公司、莫斯科代表处、巴西代表处、南非代表处、印巴地区、乌克兰代表处、华为电气、华为集成、贝托华为、四川华为、北方华为、天津华为、沈阳华为、上海华为、山东华为、河北华为
深圳市华为技术有限公司
（共印份）
季度绩效改进考核参考用表。