3-3.72 疯狂的组织架构,BAT,华为、联想、新浪
阿里腾讯百度的组织结构
阿里腾讯百度的组织结构 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.《技术管理之巅》本书为您解密国内顶级互联网公司技术团队管理的精髓。
作者结合自己十余年在国内知名互联网公司MySteel、1号店等担任PMO总监、技术总监的丰富经验，进行归纳和总结。
本节为大家介绍最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构。
3.3.4最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构3.3.4最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构案例3-4阿里、百度、腾讯的组织架构首先，我们来看阿里集团的组织架构。
阿里集团战略官曾鸣在公司内部讲得最多的一句话是协同，不是协调。
协同是一群人用网络化的方法，自组织地朝一个目标共同努力，而不是由上而下行政指令的方法，告诉你必须走同一条路。
阿里巴巴正在朝着生态化的组织形态演进。
所谓生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少，而横向之间的主动连接会更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。
2012年阿里巴巴分拆为“七剑”，觉得不够；2013年又拆分为25个事业部，数量也还嫌少。
将来有可能被定义成35个、45个、55个甚至更多个事业部，或者小的业务单元，才能织成一张大网，在这样的组织之下，底下的人做决定的可能性就会越来越大。
阿里巴巴是从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。
阿里巴巴正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。
传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。
今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。
阿里巴巴哪个部门如果缺人，现在很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，这叫聚合资源。
就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源，这是一种市场的力量，也是一种生态系统的力量。
组织结构又调整了,扎心
组织结构又调整了？扎心了~
■ 4月17日晚，圆通速递宣布执行总裁换人！
■时隔8个月，联想再宣布组织结构调整。
■ BAT纷纷扎堆调整组织结构！
环境决定战略，战略决定组织。
当企业的内外环境发生变化，企业战略必然发生变化，新战略必须有相应的组织结构来支持和保证，组织结构调整势在必行，企业报表也会随之变化。
让我们一起来看下这家企业的需求：
这家企业组织结构不断优化，报表需求也在不断变化，报表开发速度无法跟上企业发展速度。
解决方案
分析云的语义层技术可以满足这家企业现在的需求，语义层之下，开发人员使用系统将数据集成，语义层之上，业务人员可以随意设置和修改报表。
如果组织结构调整了，那么只需要IT人员修改取数逻辑；业务人员拖拉拽修改分析维度即可。
减少了工作量，提升了工作效率；减少了人为操作，提高了数据准确性。
业务人员做分析，IT人员做支持，
分析云让专业的人做专业的事。
BAT三巨头职级区别
那么代表互联网三座大山的BAT,内部人才体系有什么区别呢？下面进入正题，先谈谈腾讯的体系首先是腾讯。
1、职级腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称P族技术通道，简称T族市场通道，简称M族职能通道，简称S族以T族为例，分别为：T1：助理工程师（一般为校招新人）T2：工程师T3：高级工程师3-1相当于阿里的p6+到p7（能力强可能到p7）T4：专家工程师T5：科学家T6：首席科学家目前全腾讯貌似就一个T6.每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件其他线也是这样T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级腾讯内部是按级别划分的从T1到T6。
每个级别又分3等。
级别越高base的薪酬也越高，一年根据你的performance 大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的base 2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up了500%+。
O(∩_∩)O~这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬(⊙_⊙)？暂时有不公平的话公司内部review的时候也会balance的。
T5+的base薪酬在600w~800w/年2、晋升腾讯的晋级还是很困难的。
尤其是T2 升T3，T3升T4.非常多的人卡在2-3,3-3没有办法晋级啊。
有的小伙伴做了3、4年的2-3 升不上去啊。
3、薪水：腾讯薪资架构：12+1+1=14薪年终奖：看部门盈利情况，一般是3个月人才流动的可能：在深圳的很多腾讯员工，很多都买了房，想往杭州，北京挖人，太困难了。
当你的房子，妻子的工作，儿子的学校，你的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了啊。
所以只能挖一些比较浅的人走。
在北京：人数不少，不够骨干员工不多。
腾讯视频的主要团队在北京倒是不少，在成都，大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了，提供的待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境也很满意。
亚马逊等知名电子商务公司 组织架构 20120401
目录（1）
明德 专注您所关注
1、阿里巴巴/淘宝 组织架构
……………………………………………………
2、腾讯 组织架构
………………………………………
4、国美电器 组织架构
……………………………………………………
5、苏宁电器 组织架构
……………………………………………………
姜鹏 淘宝网 总裁
张勇 天猫 总裁
吴泳铭 一淘 总裁
王坚 阿里云计
总裁
王帅 中国雅虎 总经理
【本PPT为删减版本】明德管理咨询 更多知识分享 请点击
明德 专注您所关注
蔡崇信 阿里巴巴集团 首席财务官 兼阿里巴巴网络有限公司 非执行董事
曾鸣 阿里巴巴集团 总参谋长
基础即时 通信平台 大 CEO
财务中心 财务总监CFO
行政人事部 行政人事总监
战略发展部 首席运营官COO
技术开发研究中心 首席技术官CTO
华夏推广在线
项 目 推 广 中 心
客 户 发 展 中 心
竞 价 管 理 中 心
技术服务支持
智能竞价管理系统
明德管理咨询注：部分电商公司组织架构展示其母公司架构
[ 3]
阿里巴巴组织架构图
邵晓锋 阿里巴巴集团 秘书长 兼资深副总裁
马云 阿里巴巴集团主席 兼首席执行官 阿里巴巴网络有限公司 主席兼非执行董事
彭蕾 支付宝 首席执行官
陆兆禧 阿里巴巴 网络有限公司 首席执行官
淘宝公司董事会
陆兆禧
曾鸣
彭蕾
非执行董事长 非执行董事长 非执行董事长
西北地区 管理总部
西南地区 管理总部
东北地区 管理总部
华南地区 管理总部
华中地区 管理总部
【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代
【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代导读：物竞天择，适者生存是大自然的生存法则。
而在瞬息万变的互联网中，也同样如此。
互联网企业只有不断创新，顺应时势发展，才能适应时代的变化。
而组织架构的调整有利于功能的完善、人才的整合、管理的提升，是一家企业顺应发展的重要表现。
本文就为大家带来阿里巴巴、腾讯、美团点评、京东四家企业的组织架构迭代。
阿里巴巴马云、张勇、蒋凡“三朝”迭代阿里早期创业的团队由18个合伙人组成，随后从“十八罗汉”成长为一个庞大的商业帝国，在阿里生命周期的每一个阶段，其组织结构都在不断的优化。
（详见专题：/zt/alzzjg/）马云时代：从B2B到4大业务，最终集团聚焦阿里系的淘宝、天猫完成十年战略，18罗汉合伙创业，蔡崇信加盟；从B2B起家：中供铁军炼就了阿里的组织文化；早期4大业务：B2B、淘宝、支付宝、雅虎；聚焦大淘宝：剥离雅虎，大淘宝不断裂变创新。
张勇时代：从“新零售”到“五新”，集团战略重心从2C向2B 转移；接班和传承：总结张勇对集团的卓越贡献；长期战略：发力2B，打造商业操作系统；组织架构创新：大中台小前台的网状结构。
蒋凡时代：2019年3月，阿里巴巴新一轮架构调整中，淘宝总裁蒋凡兼任天猫总裁，保持淘宝、天猫两个品牌独立发展同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，满足不同消费者和商家的需求。
腾讯四次组织调整发力产业互联网腾讯的一开始采用的是职能式组织架构采用M线-市场、R线-研发部门、职能部门模式。
但随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，也推动着腾讯后来的自己架构调整。
（详见专题：/zt/txzzjg/ ）第一次架构调整：2005年10月，腾讯推出BU（Business Unit）事业部制，结构包括：企业发展系统、B先业务系统：B1:无线业务、B2：互联网业务、B3：互动娱乐业务、B4：网络媒体业务；R线平台研发系统：R0：平台研发部线、R1：即时通信线、R2：搜索业务线；运营平台系统、智能系统。
bat行业的组织架构
bat行业的组织架构BAT是指中国互联网巨头：百度、阿里巴巴集团和腾讯公司。
这三家公司在中国互联网领域具有强大的影响力和市场份额。
以下是BAT行业的一般组织架构的简要描述：I. 百度（Baidu）：1. 高层领导团队：包括董事长、CEO、副总裁等高管人员，他们负责整体战略决策和监督。
2. 业务部门：包括搜索引擎部门、在线广告部门、移动生态部门等。
每个部门下设各种具体的团队，如搜索算法团队、搜索产品团队等。
3. 技术研发团队：负责百度各项技术研究与开发，包括人工智能、大数据分析、图像识别等领域。
4. 人力资源部门：负责招聘、员工培训和绩效考核等。
II. 阿里巴巴集团（Alibaba Group）：1. 高层领导团队：包括创始人、董事局主席、CEO、副总裁等高管人员，负责整体战略决策和公司管理。
2. 业务部门：包括电商平台淘宝、天猫，金融科技Ant Group，云计算Aliyun等。
每个业务部门下设各种具体的团队，如运营团队、数据分析团队等。
3. 技术研发团队：负责技术研究与创新，包括人工智能技术、大数据分析等领域。
4. 人力资源部门：负责招聘、员工培训和绩效考核等。
III. 腾讯公司（Tencent Holdings Limited）：1. 高层领导团队：包括创始人、董事会主席、CEO、副总裁等高管人员，负责公司整体战略决策和管理。
2. 事业群（Business Groups）：腾讯以用户需求为导向，设立了社交网络、在线游戏、数字内容、在线广告等事业群。
每个事业群下设若干具体的业务部门和团队。
3. 技术与工程团队：负责技术研发、运维、数据分析等各种技术相关工作。
4. 人力资源部门：负责招聘、培训、员工福利和绩效考核等。
需要注意的是，这些公司的组织架构具体细节可能因公司发展和战略调整而有所变化。
此外，这只是对BAT行业一般组织架构的简要描述，实际情况可能更为复杂和多样化。
BAT的组织架构发展史概述
BAT的组织架构发展史概述目录一、阿里巴巴 (3)二、腾讯 (13)三、百度 (20)就像张勇在2017年年初的公开信中说：“不断升级自我，时刻具备拥抱变化的热情和能力，必须成为核心竞争力”。
本文将介绍BAT三家的组织架构发展史。
一、阿里巴巴1999-2005从18罗汉到四大业务2007-2008•2007年，“轮休学习”大量高管离职，雅虎高管不断轮换，吴泳铭带队成立阿里妈妈•2008年，互联网寒冬，整理雅虎，深化“大淘宝”战略，孙彤宇离职，陆兆禧接任淘宝CEO2009•继续裁撤雅虎，只保留“口碑”，张宇任口碑总经理•成立阿里云，总裁王坚，雅虎被整合入阿里云公司•阿里软件所有服务关停，部门整合进入阿里研究院，阿里软件总裁兼CTO王涛离职，阿里研究院由集团总裁曾鸣接管2010-2011淘宝拆分“C2C、B2B、搜索”三个部门开启搜索零售，同年彭蕾任支付宝总裁兼任集团人力总监，原CEO邵晓峰调回总部。
2012•6大子公司才分为7大事业群，总裁直接向马云汇报，阿里历史上的“七剑下天山”•B2B 完成私有化，雅虎回购协议达成，为阿里集团日后上市做准备• 7个事业群总裁直接向马云汇报，由“子公司”改称为“事业群”2013-20147大事业群拆分为25个事业部，采取总裁负责制，马云评价”阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。
2014年，All in 移动端，移动负责人改为张勇。
战略意义：•组织自我变革：应对外界剧烈竞争趋势（京东、唯品会等）•重新配置资源：化解矛盾，给年轻人晋升空间•预备接班人：5月马云卸任CEO，陆兆禧接任，9月张勇被任命为集团COO2015-2018阿里创造性地设立了中台事业群，让组织结构从“树状”变为更灵动的“大中台、小前台”的“网状”组织结构，这种组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设，也为持续创新提供基础。
“企业是否该设置中台”随后被当做管理学经典问题反复被拿出来讨论。
知名企业组织结构案例
知名企业组织结构案例
企业组织结构是一个企业的核心架构，它定义了各层级、部门和职能之间的关系，以及彼此之间的管理关系。
下面介绍一些知名企业的组织结构案例，可以作为参考：
1. 谷歌组织结构: Google的组织结构分为两个大部分：产品和技术。
产品部分主要负责中心，包括：办公用品、广告和商务市场部门。
技术部分分为：Google 管理部门、以及Google 核心业务团队，分别负责：产品的管理支撑, 产品的创新发展和服务器设计。
2. Facebook组织结构: Facebook的组织结构主要分为三个部分：用户体验团队、技术支持团队和营销团队，还有一个重要部门就是安全与基础设施部门。
其中用户体验团队负责Facebook的产品研发、
发布和改进；技术支持团队负责社交网络的系统维护和管理；营销团队负责Facebook的广告业务管理以及营销活动策划；安全与基础设
施部门负责保护Facebook用户的隐私和数据安全。
3. 微软组织结构: 微软组织结构比较复杂，可分为大致五个部门：市场营销部门、技术支持团队、设计监制部门、产品研发部门和服务支持团队，其中：市场营销部门主要负责产品的推广、广告和宣传；技术支持团队负责软件开发、系统分发、测试等；设计监制部门负责软件设计、用户体验设计和产品规划；产品研发部门负责新功能的开发和系统的改进；服务支持团队负责技术支持和系统维护。
- 1 -。
新浪商业分析与策略组织架构
新浪商业分析与策略组织架构新浪网由王志东创立。
和搜狐、网易、腾讯并称为“中国四大门户”。
新浪网下的北京新浪、香港新浪、台北新浪、北美新浪等覆盖全球华人社区中文网站的全球最大中文门户网站。
旗下五大业务主线：即提供网络新闻及内容服务的新浪网、提供移动增值服务的新浪无线（SINAMobile）、提供Web2.0服务及游戏的新浪互动社区（SINA Community）、提供搜索及企业服务的新浪企业服务以及提供网上购物服务的新浪电子商务（SINAE-Commerce）向广大用户提供包括地区性门户网站、移动增值服务、搜索引擎及目录索引、兴趣分类与社区建设型频道、免费及收费邮箱、博客、影音流媒体、楚游、分类信息、收费服务、电子商务和企业电子解决方案等在内的一系列服务。
新浪与MSN合作将使自己获得更大的发展。
2005年2月18日，盛大科技披露收购新浪的19.5%的已发行普通股，并意图继续扩大收购股份数。
新浪启动D-13反收购行动，最终盛大退出收购行动。
2011年8月31日，新浪向土豆网投资6，640万美元，持股比例达9.05%，王微持股比例从12.7%下降至8.6%，但是，王微仍然拥有土豆网最多的投票权。
新浪成为土豆网第五大股东。
新浪在全球范围内注册用户超过6亿，日浏览量超过12亿次，是中国大陆及全球华人社群中最受推崇的互联网品牌。
凭借领先的技术和优质的服务，新浪深受广大网民的欢迎并享有极高的声誉，2003年-2006年，新浪连续荣获由北京大学管理案例研究中心，《经济观察报》评出的“中国最受尊敬企业”。
2006年，荣获世界企业品牌竞争力试验室《中国100家最佳雇主排行榜》第61名称号。
中国互联网协会2007年发布的《2007中国互联网调查报告》中，新浪在门户和博客两大大领域的用户年到达率指标中高居榜首，同年，新浪被北京大学新闻与传播学院、信息产业部分别评为“十大创新媒体”及“中国互联网年度成功企业”。
互联网三巨头BAT的O2O布局大观
互联网三巨头BAT 的O2O 布局大观姻胡杨南京财经大学营销与物流管理学院摘要：O2O 已成大势所趋。
互联网三巨头BAT：百度、阿里巴巴、腾讯都各展所长，积极布局O2O，从地图、团购、支付等关键环节入手，构建O2O 闭环。
本文从BAT 三家的并购案入手，总结了三家在O2O 中的战略布局。
关键词：BAT；O2O；地图；团购；支付一、O2O 竞争大势O2O 是随着互联网技术和移动技术的深入发展而逐渐兴起的新型营销模式，通过打通线上线下，构筑线上与线下双向流通的闭环，以促进线下的商务机会与互联网结合，充分发挥线上、线下各自的优势，从而促进用户导入、保持多渠道畅通、加深消费者对品牌的认知和忠诚，促进二次消费。
无论是成熟的传统企业、还是如火如荼的电子商务企业，都开始积极探索和践行O2O 模式。
近年来，O2O 的声势愈来愈大。
百度、阿里巴巴和腾讯作为国内互联网行业“第一梯队”的三大巨头，也在积极布局O2O，构建完整的O2O 闭环，力求抢占O2O 竞争战场高地，巩固已有的市场地位之余，在未来的发展中力压群雄。
构建完整的O2O 生态链，打通线上和线下，移动应用平台是绕不开的重要环节。
智能手机、平板电脑等移动设备的发展和LBS 技术的出现极大地改变了消费者的消费习惯，利用移动设备、借助于LBS 技术，消费者可以查看所在的位置、附近的饮食、住宿、休闲等场所的信息，查看评价，在线预定，甚至直接移动支付后到店消费，这种消费模式已十分普遍。
故而，围绕整个流程，BAT 三巨头各行其道，调整企业战略，利用收购、并购等措施，打造各自的O2O 商业帝国，“以地图引流，以团购为核心，绑以移动支付”，构建O2O 的交易闭环。
二、B、A、T 的O2O 布局简析2013年以来，BAT 三巨头的收购、并购消息层出不穷，互联网市场不时激荡，O2O 市场三分天下的竞争局面雏形初现。
1.百度的O2O 布局百度以搜索引擎业务起家，现已成长为综合性的互联网服务提供商。
【崛起】移动互联网的崛起看BAT三巨头的竞争与发展
【关键字】崛起移动互联网的崛起看BAT三巨头的竞争与发展1956年，爱立信率先推出全球第一个自动移动电话系统，重达40公斤重，这是历史上的第一部移动电话，但谁也没想到58年后的今天，全球拥有移动电话的人数已经超过60亿，移动通信已经成为有史以来最重要的技术创新之一。
可更没想到的是，现在的移动电话却不再是简单的通讯工具，它有了个更好听的名字，叫手机，它还有更高的价值，影响我们的生活，它带来的不仅仅是即时通讯那么简单的功能，因为它与互联网完美的结合在一起。
我们能看到互联网20年世界为之改变，我们能看到1999年，中国的互联网第一次浪潮达到了顶峰时，多少门户网站的兴起把中国的互联网推向了高潮，我们能看到多少企业掌握时运，大浪淘沙之后，马化腾、马云、李彦宏分别凭借即时通讯、电子商务、搜索引擎建立了赢家通吃的帝国藩界。
BA T早已是公认的三座大山，无论是从对产业控制力来看，从市值、用户数、影响面和潜力来看，三巨头领先群雄没有任何争议。
然而，现在的互联网势头不再停留在PC互联网上，移动互联网的崛起又是一次新机遇。
移动互联网，就是将移动通信和互联网二者结合起来，让以手机为代表的移动通信终端用户能够接入互联网，并衍生出各种多元化的应用，其高便携性、隐私性、应用轻便性是PC 端无法比拟的。
紧接着2009年政府发放了3G牌照，大力支持第三代移动通信产业的发展，到刚刚过去一年中国移动开启的4G时代，为移动互联网的发展注入了极大的动力。
移动互联网成为移动通信新的增长点，移动通信和互联网的结合将被寄予无限厚望。
此刻在PC互联网上早已做的风生水起的BAT等资本老大当然不会错过这个机会，在他们的带领下互联网即将又掀起新的浪潮。
那么移动互联网为什么前景那么被看好呢，这和科技的进步和人民生活习惯有关，随着手机的高速发展，大家都知道，现在的手机越来越智能。
“机不离手”，“低头一族”简直是当代人民的写照，当然这是不值得鼓励的，但从另一个角度来说，这恰恰证明了手机已经离不了人们的生活。
互联网公司组织架构
1.凡客诚品组织架构
2.京东组织架构
京东五个主要部门：
1、营销部门
2、运营部门（运营、仓管、配送、客服）
3、信息部门
4、战略部门（人事、行政、法务、公关、基建、战略）
5、财务部门
CEO（首席执行官）
CMO（首席营销官）
COO（首席运营官Operating）
CTO（首席测试官Testing）
CSO（首席战略官Strategy/Strategic）
CFO（首席财务官）
3.新浪组织架构
【
4.腾讯组织架构
5.携程网组织架构
携程网是中国领先的在线旅行服务公司，也是中国旅游业第一家在美国纳斯达克上市的公 司。
它创立于 1999 年，总部设在中国上海，下游北京、广州、深圳、香港四个分公司。
携程 旅行网向超过一千余万注册会员提供包括酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商
户以及旅游资讯在内的全方位旅行服务。
1
】
携程旅行网组织结构主要分为：市场营销、商务、技术；内容、行政管理等部门。
其中市场营销的只能是通过促销、公关、媒体沟通等将现有产品向外左推广；商务又分为酒店部、票务部、旅游部、信息部、客服部、预订部等。
这样的组织结构有利于：1.资源整合。
即将携程的管理技术优势、人力物力优势、传统资源优势等整合起来，做成基于因特网的平台。
2.为个人、企业提供个性化企业化的商
旅服务。
6.奇虎360组织架构。
Facebook、海尔、麦肯锡都在用的组织形式，到底有多牛逼？
Facebook、海尔、麦肯锡都在用的组织形式，到底有多牛逼？想象一下这样的场景：今天的你，在一家全球大型企业上班，你的公司没有“稳定”的组织架构、日常经营由200多个面向客户的小团队完成、没有人给员工分配工作、员工自己决定想加入哪个项目或者自己想做什么就做什么，每个团队自己制定自己的工作模式及薪酬机制、如果团队成员对团队负责人不满意,可以罢免他……你肯定以为这样的组织，是乌托邦，是异想天开。
但观察员告诉你，这样“神奇”的组织，真实存在。
Facebook、海尔、麦肯锡均是这种组织形式的实际践行者。
接下来，跟随观察员的视角，一起来解密这些名企践行怎样的组织形式、如何顺利的重构组织。
本文为你总结了推动组织重构的4个要素,希望对你的探索有所启发。
要素1：敏捷团队谈到敏捷，很多人会认为敏捷是稳定的对立面。
其实并非如此。
今天的企业正是因为敏捷，才能做到比传统组织更稳定。
敏捷型的企业会制定有别传统的架构、流程及管理机制，会借助敏捷团队迅速探索各种业务机会。
Facebook公司通过敏捷团队推动业务转型的历程，就是这方面的经典案例。
Facebook的敏捷团队可以按需随时组建或解散，团队成员也可以自由选择是否加入。
而且尤为难得的是，该公司为那些技术专家或某个专业领域的专家量身打造了新的职业发展路径，让他们无须操心管理，也能不断提升职级薪酬，提高自己在组织中的地位。
Facebook是如何做到搭建出这么敏捷却又有条不紊的组织呢？我们访问了Facebook的CHRO洛里·格勒尔。
她分享了Facebook在敏捷团队管理上的3点独到之处：一是授权。
敏捷团队有很大的自主权，决定如何开展工作、如何解决问题。
有位负责Messenger产品的工程师，把敏捷团队类比成创业公司，他说: “每个团队都有权决定具体用什么方式达成目标。
在Facebook,只要你有想法、想做事，没人会拦着你。
”二是尊重。
员工个人可以自己选择加入哪个敏捷团队。
联想集团3月25日业务调整后全新构架图
联想集团3月25日业务调整后全新构架图网易科技讯昨日，联想集团宣布组织架构调整，成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代原本以地理位置划分的全球三大区，同时，联想集团还按照产品结构划分为两个新的产品集团此前1月8日，联想集团刚刚宣布一轮全球架构调整，全球业务按照地理位置分为三大区，分别为美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯区。
联想集团称，新兴市场具有人口多、年轻，人均收入低，PC渗透率低，价格竞争激烈等特点，成熟市场则相反，不同的市场特征需要有不同的市场策略。
因此，联想集团将全球市场划分为成熟市场与新兴市场。
其中成熟市场集团覆盖：澳大利亚/新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。
新兴市场集团覆盖：中国大陆、香港、澳门、台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚。
联想集团表示，包括墨西哥在内的拉丁美洲兼具成熟与新兴市场的特征，难以划分，因此单独独立出来，直接向联想集团总裁兼首席运营官Rory Read汇报。
“这次调整使联想可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应，因为这些市场具有相似特性，我们销售什么产品和采用什么方法开发市场也会相似，而传统上它们可能分属于不同的地理区域。
”联想集团首席执行官杨元庆说，“我们的目标是打造一个更快更顺畅的组织，它能够迅速地适应市场锁定强劲增长机会同时更有效地把资源集中到核心业务上。
”新成立Think与Idea两大产品集团在宣布成立两大业务集团的同时，联想集团还宣布了产品集团调整，新成立THINK产品集团与IDEA产品集团。
其中THINK产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场新的IDEA产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户，与成熟市场集团、新兴市场两大业务集团相比，产品集团更侧重后端的研发设计，而业务集团更侧重产品在前端的销售推广。
THINK和IDEA产品集团同时也负责其产品端到端的业务模式。
BAT
是千万个山头的丐帮。
最终或有需要回归商业帝国制度。
所谓帝国制度，是指中央集权制度，自秦以降，中国均为中央集权制度。
与此相反是苹果的虚拟生态系统，通过“订单+代表派驻+适当投资 ”建立虚拟的生态链。
“当路线和方针确定后，干部将起到决定性作用”，毛派领导人的管理精髓都来源于毛主席的这一句话，因此马云在各种场合言必称人的问题，动辄把人揉搓一顿，强调人而非制度。
2012年6月腾讯成立6大事业群以及2013年3月拆分移动互联网事业群变革方式：谋定后动、大刀阔斧，2005年历经七年，到2012年才做一次大的全架构调整。
2013年再拆分移动互联网事业群，震动业界。
注：是事业群，不是事业部。
组织结构变迁：经历了单业务线，到四大业务系统制(BU)的联邦制，再到6大独立事业群，与GE的组织结构相似。
公司战略思想：2012年机构调整，根治大企业病，最重要的出发点是重新激发创新。
几百种业务在4大BU里，决策复杂，层级过多、业务关系混乱、重复设置、部门之间的竞争及推脱，通过事业群归并独立，避免庞大的腾讯帝国正驶向整体的‘失控’当中”，确立公司战略重心在社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大领域；以及，2013年对于移动端战略的重新部署，提升PC和移动端的协作效率和整体的用户体验。
简要评价：微信在手，江山我有。
移动能颠覆PC，就让移动来颠覆好了。
微信将承载腾讯在无线业务方面布局的重任。
不能颠覆的，则由PC优势来延伸拓地。
PC上可以复制到移动端的产品，则移动端按产品线重新划归传统PC产品部门。
总之，腾讯的调整思路是让PC的归PC，移动的归移动，，不再出现用户、市场等资源的协调。
高度集权与分权的的统一。
通过QQ和微信两大平台化战略实现集权，以及六大业务方向来充分分权。
2013年6月，百度整合既有搜索业务架构，成立搜索业务群组；同时组建前向收费业务群组百度新成立前向业务群组，搜索业务群组则为整合现有搜索相关部门，这两者与百度移动云、LBS 、国际化等事业部组成五大独立运营的机构。
bat扎堆组织架构调整-组织管理到底有多重要？附全套od组织发展设计资料
18日，百度宣布组织架构调整。
无独有偶，腾讯和阿里也都在近期不约而同地对公司组织架构做出了调整。
大企业裁员、投融资趋紧，互联网寒冬已经让人们感受到了一丝寒意。
作为中国互联网三大巨头，BAT如何穿越寒冬，也许能从组织架构调整中看到一些方向。
BAT扎堆组织架构调整 组织管理到底有多重要？如何激活中层干部的活力？如何让庸员不庸？本期1C9U一查就有网应会员朋友要求，特别分享一套OD组织管理专题。
1C9U-1 OD与领导力必看好书《完美咨询：咨询顾问的圣经 第3版》彼得·布洛克 【2013】.pdf《系统之美：决策者的系统思考》德内拉·梅多斯【2012】.pdf《卓有成效的组织》亨利.明茨伯格【2009】.pdf《组织理论与设计 第10版》理查德·L.达夫特【2011】.pdf《组织能力的“杨三角”：企业持续成功的秘诀》杨国安【2010】.pdf《组织能力的突破：从杨三角看领先企业成功之道》杨国安【2012】.pdf《组织文化与领导力 第4版》埃德加·沙因【2014】.pdf《U型理论》读书笔记.pdf《管理的实践 双语珍藏版》彼得·德鲁克【2009】.pdf《麻省理工斯隆商学院过程咨询课 1》埃德加·沙因【2013】.pdf《麻省理工斯隆商学院过程咨询课 2》埃德加·沙因【2013】.pdf1C9U-2 组织与人才战略规划3 互联网时代的人才战略.pdf4 组织诊断设计与人才战略管理.pdf5 组织效能与人员编制管控模型设计.pdf6 知识型企业人才经营策略.pdf7 关键岗位人才盘点与发展.pdf8 准确定义高潜力人才-HR实践指导.pdf9 中国企业组织能力调研白皮书.pdf1 基于战略的人力资源规划.pdf2 战略性人才规划与配置管理.pdf1C9U-3 组织发展(OD)关键实践Q12轻松搞定组织氛围诊断.pdf阿里组织变革之道.pdf阿里组织文化建模流程.pdf大互联时代的企业组织变革.pdf基于战略实现的组织设计.pdf如何设计出有效的组织架构.pdf如何设计与企业战略相匹配的组织结构.pdf腾讯组织文化建设实践.pdf项目化变革：打造混序的生态型组织.pdf翟继满：组织文化如何落地.pdf组织变革管理实务.pdf组织发展的五项修炼：阿里OD实践分享.pdf案例：组织架构调整流程及优化方案模型：企业文化分析模型书籍：组织设计与变革《2018组织发展经理七项全能》.pdf《大转形：新组织变革方略与最佳实践》.pdf1C9U-4 组织管理与组织能力提升实践全案VUCA时代的组织管理规律.pdf房地产组织管控与人才培养.pdf集团管控模式设计与落地实施.pdf解析集团战略化组织架构设计.pdf面对变革的组织管理.pdf新组织管理模式设计方法、路径、步骤.pdf旭辉集团组织管理手册.pdf旭辉集团组织能力提升方案.pdf组织管理与岗位体系设计.pdf组织激活新案例.pdf组织优化与岗位分析.pdf组织战略规划与执行.pdf《2017年中国企业组织能力调研白皮书》.pdf《中国2017年组织能力调研演示报告》.pdfBLM业务领先模型（IBM）.pdf1C9U-5 卓越组织发展实践者必备8堂课课件第3讲：传统组织形态特征.pdf第4讲：新时期组织管理模式.pdf第5讲：组织变革必备工具.pdf第6讲：OD实践团队打造.pdf第7讲：组织变革操作流程.pdf第8讲：案例分享.pdf第1讲：初识组织发展.pdf第2讲：组织设计要素.pdf1C9U-6 组织层面的培训需求分析5、组织控制职能分析表.doc6、组织计划职能分析表.doc7、组织层面的培训需求分析——学习型组织调查表.doc8、麦肯锡__-_组织气氛调查问卷.doc9、组织组织职能分析表.doc1、组织指挥职能分析表.doc2、组织问题自查表.doc3、组织文化检查表.doc4、组织目标自查表.doc1C9U-7 企业组织架构设计(本部分比较老比较多，但或有参考价值)麦肯锡：组织结构设计（中国联通）.ppt某集团股份有限公司介绍.ppt企业文化的管理.ppt企業組織自我診斷及改善.ppt企业文化的建设与管理.ppt中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告.PPT如何防止组织衰败..ppt信任的建立战略文化改变的方法.ppt组织管理学.ppt组织架构调整与人力资源管理体系重组建议书.ppt组织结构设计.ppt组织设计的权变理论-上.ppt组织设计的权变理论-下.ppt组织文化.ppt组织设计.ppt组织设计与组织管理.ppt组织行为及其管理过程.ppt团队角色理论与实践.ppt不确定时代的变革-组织竞争力.ppt北大纵横-中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书.ppt电力事业部管理框架.ppt成功企业的组织设计及特点.ppt汇仁组织架构建议方案.ppt罗兰贝格五矿组织结构调整框架.ppt麦肯锡：TCL股份组织结构设计方案.ppt罗兰贝格五矿组织结构调整框架过渡方案建议.ppt麦肯锡：中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡的联想组织设计.ppt广西创新港湾工程有限公司组织结构设计报告v1.3.ppt广西运德组织结构方案final.ppt海问-分钟寺轻工商业区规划—组织结构方案比较.ppt海问—广州杰赛—杰赛组织机构调整报告--模板.ppt北大纵横—3－中顺纸业组织结构优化报告final.ppt北大纵横—0112二期报告3：中富证券营销组织管理体系设计报告-final.ppt北大纵横—0413北方特种装备有限公司组织结构设计建议报告-daiguili.ppt北大纵横—1229伟诚实业组织结构与工作流程设计报告（最终版）.ppt北大纵横—LN组织诊断报告.ppt北大纵横—大连铁龙-报告5-组织结构设计报告.ppt北大纵横—抚顺特钢组织结构和业务流程诊断报告（汇报）－2.ppt北大纵横-高新控股集团组织结构设计报告-.ppt北大纵横—江西泓泰—组织结构设计报告.ppt北大纵横—-涟钢团—涟源钢铁集团ERP管理咨询项目组织结构设计与主业务流程设计报告（方案最终版）.ppt 北大纵横-三鹿集团—1.三鹿集团组织管理诊断及初步设计报告.ppt北大纵横-三鹿集团—2.三鹿组织结构设计及培训报告.ppt北大纵横—山西北方机床厂—组织结构设计报告.ppt北大纵横—武汉神龙轿车零部件股份有限公司组织机构报告v-final.ppt北大纵横-永大地产—海城组织结构设计方案.ppt北大纵横—中国兵器工业—组织结构设计报告.ppt北大纵横—中国水电物资战略—0830－组织结构报告.ppt北大纵横—株洲自来水—组织与岗位优化报告1022终稿.ppt北京hc组织设计建议报告.ppt北京靠山居房地产公司组织规划设计报告.ppt博思智联-均瑶集团-乳业组织机构方案.ppt大齿集团未来组织及运营方案底稿.ppt大庆石油发展集团组织结构设计方案.ppt东环组织诊断报告.ppt公司组织方案评估.ppt共图-创伟集团组织结构和管理流程框架方案.ppt共图-宁波康大—康大组织设计方案（初稿）.ppt共图—杉杉服装咨询报告之四：组织结构和运行机制设计方案.ppt管理模式与组织结构方案.ppt1C9U-8【完结】打造超强组织能力二十讲杨三角视频版第14讲：使用4S，提高招聘命中率.mp4第15讲：用好“小房子”，培养优秀人才.mp4第16讲：如何做好员工的保留和淘汰.mp4第17讲：如何让员工更愿意投入工作.mp4第18讲：移动互联网时代组织管理模式创新.mp4第19讲：打造市场化网络组织.mp4第20讲：三群人，助力组织能力成功建设.mp4【知识点】.pdf第01讲：创新变革时代，给高管的3个建议.mp4第02讲：企业持续成功的公式.mp4第03讲：三个要素，帮你找到对的战略方向.mp4第04讲：一个工具，帮助企业营收翻倍.mp4第05讲：寻找获利成长空间，必须注意3个C.mp4第06讲：如何确保团队比竞争对手更好的执行战略.mp4第07讲：这些企业，要特别注意组织能力的打造.mp4第08讲：打造组织能力之一，组织能力的确认.mp4第09讲：打造组织能力之二，杨三角理论.mp4第10讲：打造组织能力之三，诊断现状和开药.mp4第11讲：海底捞如何有效运用“杨三角”.mp4第12讲：谷歌的组织能力分析.mp4第13讲：三步，找到你需要的人才.mp4更多OD组织管理类150+份组织内环境.pdf组织能力的杨三角.pdf组织能力建设的杨三角.pdf组织能力提升的关键利器：如何通过组织诊断来做改进.pdf组织外环境.pdf组织文化.pdf组织文化如何落地.pdf组织文化与管理者.pdf组织新形态来临，HR你准备好了吗？.pdf组织优化与岗位分析（77页）.pdf组织优化与岗位分析.pdf组织与HR变革-v6.0-150606.ppt组织战略规划与执行.pdf《2017年中国企业组织能力调研白皮书》.pdf《2018组织发展经理七项全能》.pdf《VUCA时代下如何破解组织学习的困局》——云学堂副总裁、内容事业部总经理·黄子芮.pdf 《大转形：新组织变革方略与最佳实践》.pdf《绩效改进：消除管理组织力中的空白地带》.pdf《流程圣经：管理组织空白地带 第3版》吉尔里·A·拉姆勒等.pdf《人才盘点：创建人才驱动型组织》李常仓等.pdf《中国2017年组织能力调研演示报告》.pdf《卓有成效的组织》亨利.明茨伯格【2009】.pdf【攻略】使用组织结构图功能制作漂亮的公司部门等级图.pdf【凯明咨询】从做事情到建套路——案例推动组织经验体系化传承-鱼东海(1).pdf【凯明咨询】玩转案例，杜绝组织经验浪费-李依伟 (1).pdf【蜜蜂重磅原创】OD 组织发展和组织诊断大全（强烈推荐！）(1).pdf00 大氛围、小改进，Q12轻松搞定组织氛围诊断(1).ppt00 大氛围、小改进，Q12轻松搞定组织氛围诊断.ppt1 《组织文化与领导力 第4版》埃德加·沙因.pdf1《组织能力的“杨三角”：企业持续成功的秘诀》杨国安.pdf2《组织能力的突破：从杨三角看领先企业成功之道》杨国安.pdf2-金融组织敏捷的逻辑.pdf3、2018届未来之星入职培训-大区公司组织架构培训.pdf3.翁清雄：组织职业发展研究进展与管理启示.pdf06 华南大区组织架构及部门职责介绍.pdf6 《人才盘点：创建人才驱动型组织》李常仓等.pdf9 人员配备+组织变革与组织文化.ppt9、腾讯组织架构及其各业务战略分析.pdf9-腾讯组织文化【鹅厂外看鹅厂】.pdf10 组织变革与组织文化.ppt10、腾讯组织文化建设实践.pdf10_组织变革与组织文化.ppt12-组织“领导效能”突破微信分享课程：《领导力发展，从认知自我开始》(1).pdf12-组织“领导效能”突破微信分享课程：《领导力发展，从认知自我开始》.pdf13-组织多元领导力发展技术理论与案例解析(1)(1).pdf13-组织多元领导力发展技术理论与案例解析(1).pdf14-组织人才培养新趋势-设计混合式学习项目(1).pdf14-组织人才培养新趋势-设计混合式学习项目.pdf29 腾讯组织文化建设实践.pdf2013华为组织架构整理.pptx2018-04-07凯叔讲故事总裁 朱一帆《从0到10的组织进化》.pdf2018-06-23许玉林《人力资源管理【三】组织运行、制度体系与文化整合（上）》ppt.pdf 2018-06-23许玉林《人力资源管理【三】组织运行、制度体系与文化整合（上）》练习.pdf 2018-09-08陈小华《愿景驱动型企业的组织建设》ppt.pdf2018-09-08陈小华《愿景驱动型企业的组织建设》笔记.pdf2018-09-08陈小华《愿景驱动型企业的组织建设》练习.pdf2018年小米集团组织结构和部门职能.docLecture 14 组织变革.pdfLeo叔叔-代际洞察力：90后如何反转组织与管理.pdfmsup-刘付强-面向未来的组织思考与7个启示.pdfQ12轻松搞定组织氛围诊断.pdfVUCA时代的组织管理规律.pdf阿里巴巴的员工发展与组织发展(1).doc阿里人力资源与组织管理体系0603.pdf阿里云平台架构方案设计与实践组织架构.pdf阿里组织变革之道.pdf阿里组织文化建模流程.pdf白睿：2018组织发展经理七项全能 @高绩效HR.pdf百度组织架构调整图出炉 盘点BAT三大互联网巨头组织架构图.pdf宝洁-组织结构介绍-18页.pptx从阿里上市历程看组织架构.ppt从激活个体到激活组织.pdf打造世界级的组织管理神器.pdf大互联时代的企业组织变革.pdf第1讲：初识组织发展.pdf第2讲：组织设计要素.pdf第3次课堂“研华实践阿米巴经营的前序后幕：组织惯例的管理”(案例正文).pdf第3讲：传统组织形态特征.pdf第4讲：新时期组织管理模式.pdf第5讲：组织变革必备工具.pdf第7讲：组织变革操作流程.pdf第二十一辑 组织效能、人力资本效能指标与提升主题文章汇编.pdf房地产组织管控与人才培养.pdf高效的组织敏捷转型框架-IBM赵卫.pdf工厂组织框架初稿-2017-10-02.pptx公文流程再造 提升组织效率.pptx管理组织设 管理组织设计.pdf广联达-朱勇-系统的力量（系统思考驱动组织升级）.pdf海尔SBU与京瓷阿米巴组织的比较研究.pdf海尔组织模式变迁案例解析.pptx海航组织结构建议书.pdf和君创业-新奥集团组织机构调整方案.ppt和君创业——邮科院组织诊断报告定稿.ppt华为任职资格体系-打造组织发展发动机.pdf黄山康养小镇组织框架初稿-2017-10-17.pptx基于战略实现的组织设计.pdf集团总部组织架构调整方案.pdf结构化面试-组织管理讲义.pdf解析集团战略化组织架构设计.pdf解析小米组织架构变革：青年领衔部门重组.doc科尔尼－组织咨询顾问手册.pdf科尔尼－组织咨询顾问手册.pptx雷涛-《组织结构》标准及案例落地研讨.pdf刘慧梅：年终人才盘点，构建能力驱动组织.pdf面对变革的组织管理.pdf年度规划制定参考手册（3）：组织规划－精益HR的组织规划与组织设计.pdf 企业组织架构设置原则及设置方法.pdf企业组织架构调整的5条规律.pdf人才盘点：创建人才驱动型组织.pdf人才盘点：组织梯队建设的核心.pdf人力资源管理与组织发展.ppt溶组织内阿米巴.pdf如何建设组织能力--杨国安.pdf如何开展组织氛围建设(1).pdf如何开展组织氛围建设.pdf如何设计出有效的组织架构.pdf三、组织管理实务.pdf首创集团总部组织架构调整方案（实例）.pdf数据驱动管理 HR管理新常态 组织管理.pdf腾讯组织文化建设实践.pdf万科组织管控体系调整方案-102页.docx王梓晨-全栈研发团队养成之路-打造自组织高行动力的团队.pdf文件2. 2016 德勤全球人力资本趋势报告——新型组织：因设计而不同.pdf 小米组织架构.png新组织管理模式设计方法、路径、步骤.pdf旭辉集团组织管理手册.pdf旭辉集团组织能力提升方案.pdf旭辉集团组织与流程优化方案.pdf运营组织框架初稿-20180120.pptx翟继满：为何说企业往往成于战略败于组织.pdf翟继满：组织行为学在人力资源管理中的活学活用之--如何激励才有效.pdf翟继满：组织文化如何落地.pdf翟继满：组织文化与组织氛围.pdf招银网络科技-苏妮-传统企业IT组织技术氛围打造.pdf专业人力资源100项工具-6组织变革的战略类型.pdf专业人力资源100项工具-10组织决策的卡耐基模式.pdf专业人力资源100项工具-45组织寿命学说.pdf专业人力资源100项工具-94组织生命周期.pdf专业人力资源100项工具-95组织气候分析.pdf专业人力资源100项工具-99有效组织的7S要素模型.pdf咨询培训：《企业组织重构》.pdf紫光股份整体组织变革建议.pdf组织变革.pdf组织变革思路.pdf组织变革与组织赋能.doc组织变革与组织文化.ppt组织创新助传统企业转型互联网(2).pdf组织发展的五项修炼：阿里OD实践分享 28.pdf组织发展的五项修炼：阿里OD实践分享.pdf组织岗位体系设计（88页）.pdf组织管理.pdf组织管理与岗位体系设计.pdf组织规划.pdf组织激活新案例.pdf组织架构设计流程与调整流程.pdf组织架构调整的四大层面.pdf组织架构调整方案（流程总览）.pdf组织结构的四大结构以及优化方法.pdf组织结构设计与岗位分析（情境案例分析）.doc组织结构设计咨询实务.pdf组织结构调整的重要意义.pdf组织决策.pdf组织伦理.pdf。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
163-疯狂的组织架构，BAT，华为、联想、新浪
Web设计师ManuCornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。
在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。
当它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。
据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。
结果发现，它们也是彼此风格迥异。
不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。
华为
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。
换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。
这更类似于某种进退自如的创业管理机制。
一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。
在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。
但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。
阿里巴巴
你能想象没有马云的阿里巴巴吗？尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。
现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。
万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。
散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。
而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。
”
新浪
2009年新浪收入下滑了3%。
但这一年新浪推出了微博。
不到两年，这个产品就成为新浪最重要的增长引擎，活跃用户过亿，股价翻了两倍。
分析机构上海睿析科技估计，新浪拥有中国57%的微博用户和中国87%的微博活动。
都说华尔街喜欢听故事，这一次新浪CEO曹国伟用微博讲了一个诱人的故事。
与过往新浪推出的产品不同，微博既有媒体的属性也有互动的属性，可以发生内容，同时又是很好的传播平台。
如果说此前新浪的用户大多数以浏览性为主，看完就走，那么从微博开始，用户开始沉淀下来了。
图中虚线所圈部分即表示新浪依托微博画了一张大饼，只是现在还没有实现。
而且，它还要面对腾讯和搜狐的竞争。
百度
百度前任COO（首席运营官）叶朋称，“百度崇尚简单”。
这话同样可以套用在百度的组织结构上—百度看上去是一家只需要CEO就够了的公司。
在叶朋2008年4月担任COO之前，
这个职位空了一年之久。
当他2010年离职后，这个职位一直空缺至今。
而回过头去看百度的发展历史，COO职位已经出现三次为期不短的真空期了。
同样的遭遇也发生在CTO职位上。
而在2008年，这家公司竟然同时缺失COO、CFO（首席财务官）和CTO（首席技术官）。
一些分析师认为，出现这种情况，是因为内部清洗和股票禁售到期两股力量同时夹击。
但是互联网观察家谢文却认为，百度在找高管方面“判断有些失误”，他建议百度应该下决心把管理班子弄好，它还是需要一个5到7人、各有专长的核心高管团队。
联想
与很多公司一样，联想希望能够大小通吃，既做好消费者市场，又出击商用市场。
前者是以渠道为核心的交易型业务，后者则是以大客户为对象的关系型业务。
一家公司同时做这两块业务，某种程度上就像金庸小说里的左右互搏。
联想COO刘军则将此比喻成长枪与短刀，要想舞得好，就要在价值链的各个环节做到合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解模糊地带容易发生的冲突。
举例而言，与双模式相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。
联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。
腾讯
腾讯是个令人费解的内外两重世界，就像一堵围墙，墙内的人觉得公司简单欢快如大学校园，墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹。
反映在腾讯的业务和组织架构，这种矛盾性也处处存在。
经过几次大大小小的架构调整，腾讯将不断增设的新部门重新归类后细分为八大单元。
其中，根据业务体系划分出四个业务系统—无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务；另外，根据公司日常运转划分出四个支持系统—运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。
看起来很清爽吧？可是当找出腾讯的产品与服务结构图来比较就会发现，腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系。
而此中的原因便是，作为腾讯盈利的法宝，QQ不仅是即时通信平台的核心，也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。
想了解这一点？打开任何一个QQ互联网端界面就知道了。