复习课件企业战略管理案例-华为.ppt
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企业经营管理优秀实践案例：华为的战略管理.ppt.ppt
华为的竞争优势
2、技术及产品： 产品技术及性能国内领先、产品多元 化格局已形成。华为公司现有研发人员6000多人，是国 内最具有研发力量的公司。公司对研发的基本原则是： 客户导向、压强原则；重视核心技术的自主知识产权； 按不低于销售额 10%的比例投入研发经费；围绕技术多 元化；在设计中构建质量、成本和服务的优势。目前， 公司正从单中心研发基地向多中心研发基地发展。除了 深圳，公司还在北京、上海、南京、杭州、合肥等地设 立研发中心。在海外，设有印度软件开发基地和美国的 研究中心 。公司的核心技术强调自主开发，而非核心 技术通过引进或联合开发。华为与国外许多公司结成技 术联盟，目前已与朗迅、CISCO等世界著名企业建立联 合研发机构。
华为业务层所采用的战略
华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿 景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和 生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争 力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略是四个方面： (1) 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是 华为发展的原动力。 (2) 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需 求，提升客户竞争力和盈利能力。 (3) 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端 到端的优质交付。 (4) 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴， 共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
华为的战略管控
创新战略：创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创
新
华为的战略管控
创新战略： 扭转开发观念上的误、站在巨人的肩膀
上
内部共享资源的创新、 专利交叉许可
直接购买技术、合作
开发
华为的战略管控
技术战略：持之以恒的战略研发投入
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
27
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04
华为战略管理ppt课件
8
核心价值观
社会责任
追求
文化
06
核心价 值观
02 员工
利益
04
精神
技术
9
《华为基本法》
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的
艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无
依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
要比像中兴这样有背景的
企业反应慢，常常会失去
市场的先机，比如：网通
的小灵通和联通的
CDMA 战略。
16
战略方案
“华为公司战略方案“
17
华为公司国内战略
1
“农村包围城市” 的战略
2
技术上优势战略
3
联合经营战略
18
华为公司国际战略
华为国际化战略的概括
19
华为公司国际战略
与跨国公司合作建立
建立完善的服务队伍 （1）和友商共同发展
4
华为技术有限 公司
品牌 ✓质量好 ✓服务好 ✓价格优
5
目录
contents
01
《华为基本法》
02
华为公司发展战略与战》
7
《华为基本法》
华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998 年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、 员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年 时，截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%，1998年3月、员 工8000人的公司了。
核心价值观
社会责任
追求
文化
06
核心价 值观
02 员工
利益
04
精神
技术
9
《华为基本法》
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的
艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无
依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
要比像中兴这样有背景的
企业反应慢，常常会失去
市场的先机，比如：网通
的小灵通和联通的
CDMA 战略。
16
战略方案
“华为公司战略方案“
17
华为公司国内战略
1
“农村包围城市” 的战略
2
技术上优势战略
3
联合经营战略
18
华为公司国际战略
华为国际化战略的概括
19
华为公司国际战略
与跨国公司合作建立
建立完善的服务队伍 （1）和友商共同发展
4
华为技术有限 公司
品牌 ✓质量好 ✓服务好 ✓价格优
5
目录
contents
01
《华为基本法》
02
华为公司发展战略与战》
7
《华为基本法》
华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998 年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、 员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年 时，截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%，1998年3月、员 工8000人的公司了。
华为战略管理分析课件
产业多元化
华为还涉足云计算、人工智能、大数据等新兴产业，实现 产业多元化。
投资多元化
华为通过旗下投资公司进行多元化投资，包括芯片设计、 操作系统、金融科技等领域，以构建更强大的产业生态。
CHAPTER 04
华为的战略挑战与应对
技术变革带来的挑战与应对
挑战：技术变革迅速，保持技 术领先和创新能力是关键。
通过以上分析，我们可以从 华为的战略管理中获得启示 ，学会如何构建、实施和调 整企业战略，以确保企业在 复杂多变的市场环境中保持 竞争优势。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
挑战：国际政治经济环境不稳定，贸易保护和制裁措施影响业务。
• 受到国际政治紧张局势影响，华为在部分海外市场面临贸易壁垒和 制裁，给业务带来不确定性。
应对：多元化市场布局，加强本地化和合作伙伴关系。
• 华为通过加大在新兴市场的投入，加强与当地合作伙伴的关系，降 低对特定市场的依赖，减小政治经济环境变化对业务的影响。
华为从一开始就具备全球化视野，积极拓展国际市场。
华为在进军国际市场时，注重本地化运营，包括人才、 产品、营销等方面，以更好地适应市场需求。
华为在国际市场严格遵守国际规则和法律，树立良好企 业形象。
多元化战略
产品多元化
华为不仅在通信领域取得了卓越成就，还积极拓展手机、 电脑、智能家居等消费电子领域，实现产品多元化。
CHAPTER 05
从华为战略管理中学到的启 示
如何构建和调整企业战略
环境分析
华为在构建企业战略时，首先进行全面的环境分析，包括宏观环境、行业环境、竞争环境等，以把握外部机会和威胁 。
内部能力评估
华为会对自身的内部资源和能力进行深入评估，明确自身的优势和劣势，确保战略与自身能力相匹配。
华为还涉足云计算、人工智能、大数据等新兴产业，实现 产业多元化。
投资多元化
华为通过旗下投资公司进行多元化投资，包括芯片设计、 操作系统、金融科技等领域，以构建更强大的产业生态。
CHAPTER 04
华为的战略挑战与应对
技术变革带来的挑战与应对
挑战：技术变革迅速，保持技 术领先和创新能力是关键。
通过以上分析，我们可以从 华为的战略管理中获得启示 ，学会如何构建、实施和调 整企业战略，以确保企业在 复杂多变的市场环境中保持 竞争优势。
THANKS FOR WATCHING
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挑战：国际政治经济环境不稳定，贸易保护和制裁措施影响业务。
• 受到国际政治紧张局势影响，华为在部分海外市场面临贸易壁垒和 制裁，给业务带来不确定性。
应对：多元化市场布局，加强本地化和合作伙伴关系。
• 华为通过加大在新兴市场的投入，加强与当地合作伙伴的关系，降 低对特定市场的依赖，减小政治经济环境变化对业务的影响。
华为从一开始就具备全球化视野，积极拓展国际市场。
华为在进军国际市场时，注重本地化运营，包括人才、 产品、营销等方面，以更好地适应市场需求。
华为在国际市场严格遵守国际规则和法律，树立良好企 业形象。
多元化战略
产品多元化
华为不仅在通信领域取得了卓越成就，还积极拓展手机、 电脑、智能家居等消费电子领域，实现产品多元化。
CHAPTER 05
从华为战略管理中学到的启 示
如何构建和调整企业战略
环境分析
华为在构建企业战略时，首先进行全面的环境分析，包括宏观环境、行业环境、竞争环境等，以把握外部机会和威胁 。
内部能力评估
华为会对自身的内部资源和能力进行深入评估，明确自身的优势和劣势，确保战略与自身能力相匹配。
某公司战略管理案例分析教材(PPT 28张)
案例分析
程晓美、杨心怡、梅梦圆、 叶坷、朱燕、周园玲
华为技术有限公司 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的 生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年 成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主 要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决 方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
塑造企业文化
• 核心价值观： 成就客户 、 艰苦奋斗、自我批判 、开放进取、至诚守信 、 团队合作、聚焦、创新、 稳健、 和谐 • 愿景：丰富人们的沟通和生活。 • 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 • 战略：以客户为中心。 • 《华为基本法》：在《基本法》中，对基本的价值观和共 同的远景作了清晰而系统的演绎 。
技术战略
华为一直贯彻“领先半步策略”：避免研发人员只追 求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发 战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必 须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人 员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运 作模式 。
华为的战略管控
• 融资战略：融资渠道、内部职工银行、参股合作
华为的战略管控
• 客户战略：不卖最贵，只卖最好、
客户需要什么就做什么 为客户融资、迅速回应客户需求 使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展 的原动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升 客户竞争力和盈利能力。
华为如何通过战略调整来实现逆势增长？ • 华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造 流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果：
程晓美、杨心怡、梅梦圆、 叶坷、朱燕、周园玲
华为技术有限公司 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的 生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年 成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主 要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决 方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
塑造企业文化
• 核心价值观： 成就客户 、 艰苦奋斗、自我批判 、开放进取、至诚守信 、 团队合作、聚焦、创新、 稳健、 和谐 • 愿景：丰富人们的沟通和生活。 • 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 • 战略：以客户为中心。 • 《华为基本法》：在《基本法》中，对基本的价值观和共 同的远景作了清晰而系统的演绎 。
技术战略
华为一直贯彻“领先半步策略”：避免研发人员只追 求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发 战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必 须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人 员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运 作模式 。
华为的战略管控
• 融资战略：融资渠道、内部职工银行、参股合作
华为的战略管控
• 客户战略：不卖最贵，只卖最好、
客户需要什么就做什么 为客户融资、迅速回应客户需求 使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展 的原动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升 客户竞争力和盈利能力。
华为如何通过战略调整来实现逆势增长？ • 华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造 流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果：
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析.pptx
华为研发部门的人均费用为 2.5 万美元/年，而欧洲企业研发部门的 人均费用大概为 12 万～15 万美元/年，是华为的 6 倍。华为研发人 员年均工作时间大约为 2750 小时，而欧洲研发人员年均工作时间大 约 1300～1400 小时，人均投入时间之比为 2∶1。因此，华为在产品 响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。 也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
4
一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
4
一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。
某公司战略管理分析课件(PPT 44页)
续加大投入，构建合作共赢的产业生态
消除数字鸿沟，促进经济、社会、环境的和谐与可持续发展
构建更美好的全连接世界，持续为介乎和全社会创造价值
No Image
华为危机 ----八大风险影响企业未来
1.新商业模式的威胁 2.颠覆性技术开发模式 3.运营商的衰落 4.技术饱和的风险
5.通信制造业的工业4.0 6.商业技能缺失 7.大企业病 8.人才战略失当
危机
很多人担心华为的市场饱和，对此倒不 但是，新的商业模式却有可能带来冲击。 担心，“通信交流（communication） 在新技术的推动下，新商业模式层出不 “是人类的基本需求，在可预见的将来 穷，往往在产业渗透和融合时带来颠覆 不会改变。六十多亿地球人不同种类、 性的影响，在零售，金融，服务等行业 不同层次、不同方式的通信需求，这样 都出现很多案例。例如中国移动和中国 的市场空间还是很大的。更何况，以华 电信、中国联通竞争了多年，回头一看 为的技术和管理基础，还有很多相邻行 抢奶酪最多的却是腾讯。长虹和康佳、 业可以逐步渗入，甚至创造出很多新兴 海信等打的头破血流，回头一看新一代 市场。华为最近进入光伏行业，就是一 都去买小米电视或者乐视电视了。 个极好的例子。
这是互联网厂商双品牌战略给人的感受。
双品牌策略不等于“中高端+低端”
这种策略可以迅速通过性价比打开 市场，辅佐各种炒作手段，很容易短 期内见效。但是，低端手机品牌造成 一种廉价且低质量的形象，可以操作 的空间非常小。而如果这种印象进一 步延伸，可能会影响到整体的品牌形 象。
而华为的双品牌战略有一个基本 的前提——精品。荣耀内部将其称作 “笨鸟精神”。这是一种短期内不太 容易奏效，但长期内却会迸发强大潜 力的策略。
华为SWOT分析
消除数字鸿沟，促进经济、社会、环境的和谐与可持续发展
构建更美好的全连接世界，持续为介乎和全社会创造价值
No Image
华为危机 ----八大风险影响企业未来
1.新商业模式的威胁 2.颠覆性技术开发模式 3.运营商的衰落 4.技术饱和的风险
5.通信制造业的工业4.0 6.商业技能缺失 7.大企业病 8.人才战略失当
危机
很多人担心华为的市场饱和，对此倒不 但是，新的商业模式却有可能带来冲击。 担心，“通信交流（communication） 在新技术的推动下，新商业模式层出不 “是人类的基本需求，在可预见的将来 穷，往往在产业渗透和融合时带来颠覆 不会改变。六十多亿地球人不同种类、 性的影响，在零售，金融，服务等行业 不同层次、不同方式的通信需求，这样 都出现很多案例。例如中国移动和中国 的市场空间还是很大的。更何况，以华 电信、中国联通竞争了多年，回头一看 为的技术和管理基础，还有很多相邻行 抢奶酪最多的却是腾讯。长虹和康佳、 业可以逐步渗入，甚至创造出很多新兴 海信等打的头破血流，回头一看新一代 市场。华为最近进入光伏行业，就是一 都去买小米电视或者乐视电视了。 个极好的例子。
这是互联网厂商双品牌战略给人的感受。
双品牌策略不等于“中高端+低端”
这种策略可以迅速通过性价比打开 市场，辅佐各种炒作手段，很容易短 期内见效。但是，低端手机品牌造成 一种廉价且低质量的形象，可以操作 的空间非常小。而如果这种印象进一 步延伸，可能会影响到整体的品牌形 象。
而华为的双品牌战略有一个基本 的前提——精品。荣耀内部将其称作 “笨鸟精神”。这是一种短期内不太 容易奏效，但长期内却会迸发强大潜 力的策略。
华为SWOT分析
管理学-华为 PPT
华为矩阵式结构
自上而下
董事会(BOD) 经营管理团队(EMT) 产品投资评审委员会(IRB) 六大体系
华为技术有限公司的六大体系
分别是销售与服务 产品与解决方案 财经 市场策略 运作与交付 人力资源
销售与服务体系下在全球设有七大片区
中国区（国内市场部，下设 中国国内27个代表处）
亚太片区 拉美片区 欧美片区 南部非洲片区 独联体片区和中东北非片区
现已形成比较完善的矩阵式结 构，实现了全方位信息沟通。 横向是按照职能专业化原则设 立的区域组织，纵向是按照业 务专业化原则设立的四大业务 运营中心，并分别设置经营管 理团队（EMT）。
2003 年由 以往集权式 结构向产品 线结构改变， 以应对快速 变化的市场。
2010年，按 照客户类型 划分为面向 企业、运营 商、消费者 及其他业务。
管理学-华为
目录
1
华为企业简介
2
华为企业组织文化
3
华为组织结构模式
4
华为四大战略
5
华为集团分析
6
华为经营业务状况
7
华为社会责任
华为企业简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部 位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网 络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及 无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、 软件、服务和解决方案。
各地市场存在很大差异，由 于客户对产品的需求不同， 各地经济环境、政府政策上 的差异，一视同仁的看待全 球市场会忽视本土市场的发 展机遇， 错失市场机会。华 为横向的区域组织正逐步向 一线转移，有利于加强对当 地市场的组织和管理，及时 捕捉到本地市场信息，快速 响应本地市场的需求。
战略规划(华为)精品PPT课件
资料来源：深圳华为技术有限公司官方网站
企业外部环境分析－宏观环境分析
政治
（Political）
经济环境
（Economic）
企业
社会文化环境
（Social & cultural）
技术环境
（Technological）
PEST分析图
政治法律环境
产业政策
电信服务领域：鼓励适度竞争，已发放6张运营牌照 电信设备领域：支持民族产业，但力度逐渐减弱
政府采购规模和数量 电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少
进出口限制
加入WTO后进出口的限制将越来越少
企业和政府之间的关系 非常重要
财政与货币政策
积极的财政政策与稳健的货币政策
税法的变更
部分税收优惠有有可能逐步取消
专利法
比较稳定，无明显影响
特殊的地方法规
正在逐步统一
他国的政治条件
无特殊风险
经济环境－包括加入WTO后的影响
行业生命周期
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000
500 0
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
通讯固定资产完成情况 通讯业务收入情况
数据来源：信息产业部官方网站
行业内现有企业之间的竞争
与国内市场主要竞争对手比较
可支配收入水平
持续稳定的以较高速度增长
地区间的收入和消费习惯差异 差异比较大，东部明显较其他地区高
社会文化环境
人口的变化
在相当长一段时间内人口还会持续增长
企业外部环境分析－宏观环境分析
政治
（Political）
经济环境
（Economic）
企业
社会文化环境
（Social & cultural）
技术环境
（Technological）
PEST分析图
政治法律环境
产业政策
电信服务领域：鼓励适度竞争，已发放6张运营牌照 电信设备领域：支持民族产业，但力度逐渐减弱
政府采购规模和数量 电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少
进出口限制
加入WTO后进出口的限制将越来越少
企业和政府之间的关系 非常重要
财政与货币政策
积极的财政政策与稳健的货币政策
税法的变更
部分税收优惠有有可能逐步取消
专利法
比较稳定，无明显影响
特殊的地方法规
正在逐步统一
他国的政治条件
无特殊风险
经济环境－包括加入WTO后的影响
行业生命周期
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000
500 0
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
通讯固定资产完成情况 通讯业务收入情况
数据来源：信息产业部官方网站
行业内现有企业之间的竞争
与国内市场主要竞争对手比较
可支配收入水平
持续稳定的以较高速度增长
地区间的收入和消费习惯差异 差异比较大，东部明显较其他地区高
社会文化环境
人口的变化
在相当长一段时间内人口还会持续增长
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为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品还处在C5，主要竞争对手是巨龙和大唐
。巨龙起步早，背景好，有电子部的支持，但设备问题 较多。大唐起步晚，规模不大， 但有邮电部的全力支持 。其他还有中兴、华光等，都不成气候。
6
竞争分析（续1）
客户：包括中国电信、专网
市场虽大但客户量少，面对大量的供应商，这些客户有很大的侃价 能力。
C&C08通过其技术先进性、性能和性能稳定性方面的优势 进行市场渗透，取得了巨大的成功，94年销售达30万线（加 上HJD48 15万线，JK1000 5万线，当年共销售交换机55万 线）。公司形成了一支颇具实力的研发、市场和管理队伍。
但是，公司产品还处于较低的层次（农话C5），还没有 真正的万门局， C&C08价格偏高，存在不少质量问题。另外 ，行业政策对民营不利……
市场目标：
抓住机遇，发挥优势，成为市场领导者。
市场定位： 市场的重点是C5，制高点是C4，专网是新的市场重
点。确立C&C08是市场上最好的国产机的地位
战略方针： 从以往的猛打猛冲，强占市场的策略为主，转变以树立华
为公司技术先进、高品质和服务优良新形象为主。注重营造大 环境和公司整体形象。
14
企业发展战略选择（增长向量）
公司下一步该怎么走？为此公司高层于94年12月27－31 日在广州百花山庄召开了为期五天的95年度总裁办公会议， 研讨公司的战略及管理问题……
3
外部环境、行业趋势分析
中国数字程控交换机产业取得 群体突破，为国家发展自己的 通信产业带来了很大的信心。 中国复关不成，国家实质性提 倡爱国主义教育，国家将鼓励 购买国产交换机并有政策倾斜 。
技术及产品
产品技术及性能国内领先、交换机产品多元化格局 已基本形成、200多人的研究和开发队伍。
财务资源
可观的资产规模、94年利润8000多万。
10
内部资源及竞争能力分析（续）
竞争的成功因素 质量/性能 产品价格 改进和创新
行业管理支持 客户关系 服务支持
权重 5 4 4 3 4 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
未来中国数字程控电话市 场 将 在 2300 万 线 左 右 ， 并 有 增 长势头。预测国产机所占的市 场份额将迅速增加。如下图：
2500 2000 1500 1000 500
0
92 93 94 95 96 总市场容量 国内厂家 国外厂家
4
波特的竞争力量分析框架
数字程控交换机产业
供应商
国外供应商 国内供应商
要求。 邮电部和电子部从政策上鼓励购买国货。
7
竞争分析（续2）
供应商：IC、电子元件、PCB、机柜等厂家 半导体市场价格有下降趋势，但经常波动。由
于很多IC和电子元件的国外供应商就那么几家 ，所以对他们讨价还价的能力有限。 电子器件的采购规模扩大一倍，价格大约可下 降7％。 国内大多数厂家加工工艺和质量控制较差，影 响交换机的质量。
由于市场受行业标准驱动，客户的转换成本较低，但客户仍只愿保 持尽量少的供应商，以利于人员的培训、网络管理和长远关系，这 体现在每年的设备选型中。
客户对新产品的评价将在为数不少的用户群中迅速扩展。 由于中国的国情，客户关系往往十分关键。 随着竞争的加剧，对产品的质量、功能、价格和服务提出了更高的
华为企业战略分析
1
案例分析：华为成为有线交换市场领导者的战略设计
问题提出 外部环境、行业及竞争者分析 SWOT分析 公司战略愿景及目标 市场、产品及技术战略 战略实施效果
2
问题提出
华为公司成立于1988年，公司最开始以代理香港鸿年公 司的HAX系统用户交换机起家。从90年代起，公司开始开发自 己的产品。继推出BH03小用户交换机、HJD48用户交换机、 JK1000模拟交换机后，于1993年推出了C&C08局用交换机。
潜在力量
·其他国外厂家 ·其他国内厂家
行业竞争对手
替代品
可替代的产品和技术
客户
•中国电信 •专网5竞争者分析竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
价格竞争将成为交换机市场竞争的主要特征之一，因此 ，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很 主要的。
每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的 不断提高质量、性能和功能的压力。
现有产品
现 有 市
·C&C08A、C型机 ·HJD48
场 ·新业务
新产品
·C&C08型机 ·SDH ·智能平台等
新 ·农话C4 市 场 ·专网
·话机等终端产品 ·模块电源
以C&C08为主要拳头产品，不断提升其层次和技术水平。
同时积极开发新的通讯产品。
15
产品及技术开发战略
产品定位：建立通讯领域的产品多元化目标，以提升技术 水平来避开低层次上与对手竞争，将自己的产品逐步向国 际水平靠拢。
11
SWOT分析
企业内部 因素
企业外部 环境
优势（S） 1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
弱点 （W） 1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
机会（O） 1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备 不稳
SO战略
WO战略
1、大力开拓市场
1、宣传民族企业形象
使命及战略目标
使命与愿望 “……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立，
直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报
战略目标：成为国内有线交换市场的领导者。
阶段性目标 公司将继续保持100％左右的高速发展。 95年交换机销售目标为110万线。
13
市场战略
（S1、S2、01、02)
（W1、02）
2、开发新产品、提升技 2、强占市场制高点
术水平（S3、03）
（W2、01）
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
威胁（T） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持 对手
ST战略 1、采取灵活的价格策略
WT经营 1、积极组建08集团 （W1、T2)
12
8
竞争者分析（续3）
潜在进入者
替代品
国外设备厂家（含合资 ）可能进入低端市场。 不过这种可能性不大。
国内其他厂家要进入， 由于技术和规模的限制 ，障碍很大。
在C5、C4市场基本 没有替代品威胁。
9
内部资源和竞争能力分析
内部资源状况
市场资源
覆盖全国的营销网络，近300人的营销及服务队伍、 08机的品牌已经叫响。
。巨龙起步早，背景好，有电子部的支持，但设备问题 较多。大唐起步晚，规模不大， 但有邮电部的全力支持 。其他还有中兴、华光等，都不成气候。
6
竞争分析（续1）
客户：包括中国电信、专网
市场虽大但客户量少，面对大量的供应商，这些客户有很大的侃价 能力。
C&C08通过其技术先进性、性能和性能稳定性方面的优势 进行市场渗透，取得了巨大的成功，94年销售达30万线（加 上HJD48 15万线，JK1000 5万线，当年共销售交换机55万 线）。公司形成了一支颇具实力的研发、市场和管理队伍。
但是，公司产品还处于较低的层次（农话C5），还没有 真正的万门局， C&C08价格偏高，存在不少质量问题。另外 ，行业政策对民营不利……
市场目标：
抓住机遇，发挥优势，成为市场领导者。
市场定位： 市场的重点是C5，制高点是C4，专网是新的市场重
点。确立C&C08是市场上最好的国产机的地位
战略方针： 从以往的猛打猛冲，强占市场的策略为主，转变以树立华
为公司技术先进、高品质和服务优良新形象为主。注重营造大 环境和公司整体形象。
14
企业发展战略选择（增长向量）
公司下一步该怎么走？为此公司高层于94年12月27－31 日在广州百花山庄召开了为期五天的95年度总裁办公会议， 研讨公司的战略及管理问题……
3
外部环境、行业趋势分析
中国数字程控交换机产业取得 群体突破，为国家发展自己的 通信产业带来了很大的信心。 中国复关不成，国家实质性提 倡爱国主义教育，国家将鼓励 购买国产交换机并有政策倾斜 。
技术及产品
产品技术及性能国内领先、交换机产品多元化格局 已基本形成、200多人的研究和开发队伍。
财务资源
可观的资产规模、94年利润8000多万。
10
内部资源及竞争能力分析（续）
竞争的成功因素 质量/性能 产品价格 改进和创新
行业管理支持 客户关系 服务支持
权重 5 4 4 3 4 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
未来中国数字程控电话市 场 将 在 2300 万 线 左 右 ， 并 有 增 长势头。预测国产机所占的市 场份额将迅速增加。如下图：
2500 2000 1500 1000 500
0
92 93 94 95 96 总市场容量 国内厂家 国外厂家
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波特的竞争力量分析框架
数字程控交换机产业
供应商
国外供应商 国内供应商
要求。 邮电部和电子部从政策上鼓励购买国货。
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竞争分析（续2）
供应商：IC、电子元件、PCB、机柜等厂家 半导体市场价格有下降趋势，但经常波动。由
于很多IC和电子元件的国外供应商就那么几家 ，所以对他们讨价还价的能力有限。 电子器件的采购规模扩大一倍，价格大约可下 降7％。 国内大多数厂家加工工艺和质量控制较差，影 响交换机的质量。
由于市场受行业标准驱动，客户的转换成本较低，但客户仍只愿保 持尽量少的供应商，以利于人员的培训、网络管理和长远关系，这 体现在每年的设备选型中。
客户对新产品的评价将在为数不少的用户群中迅速扩展。 由于中国的国情，客户关系往往十分关键。 随着竞争的加剧，对产品的质量、功能、价格和服务提出了更高的
华为企业战略分析
1
案例分析：华为成为有线交换市场领导者的战略设计
问题提出 外部环境、行业及竞争者分析 SWOT分析 公司战略愿景及目标 市场、产品及技术战略 战略实施效果
2
问题提出
华为公司成立于1988年，公司最开始以代理香港鸿年公 司的HAX系统用户交换机起家。从90年代起，公司开始开发自 己的产品。继推出BH03小用户交换机、HJD48用户交换机、 JK1000模拟交换机后，于1993年推出了C&C08局用交换机。
潜在力量
·其他国外厂家 ·其他国内厂家
行业竞争对手
替代品
可替代的产品和技术
客户
•中国电信 •专网5竞争者分析竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
价格竞争将成为交换机市场竞争的主要特征之一，因此 ，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很 主要的。
每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的 不断提高质量、性能和功能的压力。
现有产品
现 有 市
·C&C08A、C型机 ·HJD48
场 ·新业务
新产品
·C&C08型机 ·SDH ·智能平台等
新 ·农话C4 市 场 ·专网
·话机等终端产品 ·模块电源
以C&C08为主要拳头产品，不断提升其层次和技术水平。
同时积极开发新的通讯产品。
15
产品及技术开发战略
产品定位：建立通讯领域的产品多元化目标，以提升技术 水平来避开低层次上与对手竞争，将自己的产品逐步向国 际水平靠拢。
11
SWOT分析
企业内部 因素
企业外部 环境
优势（S） 1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
弱点 （W） 1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
机会（O） 1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备 不稳
SO战略
WO战略
1、大力开拓市场
1、宣传民族企业形象
使命及战略目标
使命与愿望 “……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立，
直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报
战略目标：成为国内有线交换市场的领导者。
阶段性目标 公司将继续保持100％左右的高速发展。 95年交换机销售目标为110万线。
13
市场战略
（S1、S2、01、02)
（W1、02）
2、开发新产品、提升技 2、强占市场制高点
术水平（S3、03）
（W2、01）
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
威胁（T） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持 对手
ST战略 1、采取灵活的价格策略
WT经营 1、积极组建08集团 （W1、T2)
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8
竞争者分析（续3）
潜在进入者
替代品
国外设备厂家（含合资 ）可能进入低端市场。 不过这种可能性不大。
国内其他厂家要进入， 由于技术和规模的限制 ，障碍很大。
在C5、C4市场基本 没有替代品威胁。
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内部资源和竞争能力分析
内部资源状况
市场资源
覆盖全国的营销网络，近300人的营销及服务队伍、 08机的品牌已经叫响。