06-02收展基本法解读(收展部经理晋级)ppt课件
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收展基本法解读
资深收展员
正式收展员 试用收展员
*
* *
*-* *-* *-* *-* *-*
*% *% *% *% *%
*-* *-* *-* *-* *-*
*% *% *% *% *%
*
无
无
无 无
根据 保单 邮编 相对 应
2010年1月15日
收入组成
计算？？
佣金
2010年1月15日
月生 产奖
增员奖的构成
300
2010年1月15日
资深及以上收展员享有
一年一度体检
B
养老/失业/公积 医疗统筹
A
C
公司员工福利
年休假
E
D
全勤奖
2010年1月15日
2010年1月15日
收展基本法
收展员职级与职责
收展经理
收展主管
收展主任
资深收展员 正式收展员 试用收展员
2010年1月15日
试用收展员 考核期：
晋升指标：
• 续收等客户服务工作
• 完 成新单考核指标 • 做好活动量的管理 • 引进符合标准的人力 • 公司安排的其他事宜。
维持指标：
2010年1月15日
正式收展员 考核期：
晋升指标：
• 续收等客户服务工作
• 完 成新单考核指标 • 做好活动量的管理 • 引进符合标准的人力 • 公司安排的其他事宜。
维持指标：
2010年1月15日
收入组成
级别 收展经理
底薪
*
续收 津贴
月生产奖
年度生产奖
月度 组织 奖 *
件数 津贴
收展主管
*
700
1000
基本法讲解--是什么ppt课件
30
基本法优势六：主管员工制
保障项目
保险责任 重大疾病
试用 业务员
无
正式业务员
（含业务主任）
无
业务经理 无
高级 区域总监 业务经理 及以上
200000 500000
意外伤害保险－残疾 30000
30000
120000 250000 250000
意外伤害保险－身故 30000
60000
240000 500000 500000
12万/每年 从业30年 养老金差别
最多90万
20万/每年 从业30年 养老金差别
最多150万
太平
第3个年度开始 保底120.96万 保底201.6万
基本法优势五：永恒的育成利益
育成关系建立后永久拥有育成利益！
组育成津贴：
年份
第一年 第二年 第三年及以后
直接育成
15% 10% 7%
间接育成
7% 4% 4%
育成奖金 直辖组管理津贴
职务津贴 育才奖 续佣
继续率奖金 初佣
个人季度奖金
8
规划极强的职级管理
基本法制定了公平、公正、公开的晋升通道！
区域总 高级经理 业务经理 一般代理人
区域总经理 区域总监
高级经理二级 高级经理一级
业务经理二级 业务经理一级
业务主任 正式业务员 试用业务员
9
倡导发展的团队管理
月职务津贴
x30%
每月发放 补贴社保
基本法优势六：主管员工制
34
基本法优势七：继承机制传资产
总监及以上职级
年限越长/比例越高/ 期限越长
35
基本法优势八：综合开拓计入基本法考核晋升
国寿收展基本法考核说明明细分析25页
晋 组 达到一定条件的优秀准主管可实现快速晋组
• FYC和拟组建团队有效人力指标达成标准1.5倍，且直接推荐不少于3人时，可 不受任职时间限制，在固定考核季实现晋升（在大考核月方可晋升）
组经理 晋升考核
考核期间
个人最近 直接推荐 3个月累 可回归有效 计FYC 人力
拟建团 队
有效人 力
个人最近 3个月综 合续收率
银质组经理 7人
33M/26.4M
金质组经理 10人
48M/38.4M
高级组经理级
高级组经理
5人 27M/21.6M 直接培育1组
银质高级组经理
7人 33M/26.4M 直接培育1组
金质高级组经理
10人 48M/38.4M 直接培育1组
部经理考核具体指标
主管个人
直辖组要求
直辖部业绩 人力要求
3M/3M
考核类别——解约考核
连续三个月FYC为0 自签约（降级）起6个月内不能晋升为收展员
准收展员职级
解除 合同
观察期收展员
➢连续三个月FYC为0
收展员职级
考核类别——晋升考核
➢ 各职级逐级逐档晋升
➢ 初级主管在档内可跨阶晋升（如：组经理阶晋升到金质组经理阶）
120人
区域总监
高级区域总监
总监级
育成3部
目录
CONTENTS
1 考核说明 2 各职级考核明细
各职级考核周期说明
月度考核
考核方式
每月滚动考核
季度考核
考核方式
每季固定考核
考核期
最近三个月
考核期
季度
考核对象
准收展员、观察期收展 员
考核对象
行销系列、主管系列
中国人寿收展文化 PPT
（二）文化是什么
2.文化的衍生
现在的文化已经成为一个内涵丰富、外延宽广的多维概念，比如茶文化、酒 文化、姓氏文化、企业文化、团队文化等。
为解决生存和发展
企 的问题而树立形成的 业 文 ，被组织成员认为有 化 效而共享，并共同遵
循的基本信念和认知
。
团队成员在相互合
团 作的过程中，为实现 队 文 各自的人生价值，并 化 为完成团队共同目标
➢ 建收展不是增加一个团队、找到一个增长点 ，而是要构建个险渠道的第二个支点、公司 的第四支销售力量！
银保 队伍
个险渠道
个险 队伍
收展 队伍
团险 队伍
中国人寿销售队伍 总体规划
（一）认识收展——“三高“要求
2.收展队伍建设“三高”要求
队伍建设的起点高: • 年龄要求； • 学历要求； • ……
高起点 定位
6.七如文化——如鱼得水
熟悉产品：基本条款、利益条 款、利益演示等
熟悉流程：收展员服务流程、 必备资料、客户家庭保单检视 等
服务技能——如鱼得水
对于我们产品的利益条款、利益 演示等做到烂熟于心、讲述到位 。要拥有合格收展员所具备的的 各项服务技能，体现出专业性。
7.七如文化——如愿以偿
客户需求 自身价值 社会责任
质激励相融合，传递更多正能量。
树立“目标不是用来达成是用来超越”争 先意识，坚持走“做大做强做优做久”之
路，打造城区收展核心竞争力。
目录
1
文化概述
2 收展文化的解读
3 收展文化的行动指南 ✓
收展文化的行动指南——七如文化
收展“七如文化” 客户资源----如获至宝 保单信息----如数家珍 服务心态----如履薄冰 客户感受----如沐春风 面见客户----如遇至亲 服务技能----如鱼得水 寿险行销----如愿以偿
收展基本法解读(收展部经理晋级) PPT
图中7人均为组经理层级（其中A,B为高级组经理
），均达成维持考核要求。当A、B可同时晋升
部经理，B依然按照组经理算作A的培育组， B的 培育组和有效人力可同时算作A的。
下级晋升会超越上级的情况
图中A为部经理，B为高级组经理，其余5人 均为组经理职级，均达成维持考核要求。当 B可晋升部经理时，A可能会因直辖部管辖组 经理（不含B）不足，不能晋升高级部。
考核目标：维持、做优、晋升!
➢个人FYC、直辖部有效人力、管辖组、培育部个数和直辖组有效人力的晋升和维持的标 准是一致的；
➢直辖部FYC、直辖组FYC、持续率维持指标是别关注：主管的架构搭建，规划持续晋升!
关注组员（业务系列）职级考核
特别关注：新人三晋、组员晋组!
投保险种：国寿销售精英团 体养老年金保险（分红型）
组经理直增利益
计提新人FYC 最高30.57%
推荐新人奖：一年内最高10% 直辖组津贴：最高17%× 1.21 其他利益：职务津贴、养老金 、日常考评加分、增员回算
部经理直增利益
计提新人FYC 最高37.23%
推荐新人奖：一年内最高10% 直辖组津贴：最高18%× 1.21 部经理直辖津贴：最高4.5%× 1.21 其他利益：职务津贴、养老金、日常 考评加分、增员回算
基本法的意义和价值
职级管理 提佣模式 晋升路径
解读 规则 运用
规则
促进 发展
提升收入 加速培育 实现腾飞
目录
1 基本法的意义和价值
2 基本法解读
✓
3 基本法配套制度
基本法核心内容
基本法的核心内容
一个基础
推荐关系
营销队伍管理 的基础。
三个核心要素
组织 架构
《加强版收展基本法》PPT课件
基本法与组织发展
2015.9.24
课程大纲
第一章 基本法介绍 第二章 收展专员佣金、考核与推动 第三章 收展组经理佣金、考核与推动 第四章 收展处经理佣金与考核 第五章 特别给付项目
什引么论是基本法？
组织架构
招募条件
职责体系
考核标准
佣金标准
福利待遇
品质要求
二、架构与职级设置
收展大区经理 高级收展区经理 中级收展区经理 初级收展区经理
收展专员的考核优势 转正快—入司一个月即可转正 晋级快—滚动三个月即可晋级 保护期—观察期保护体贴无忧
• 赚到钱—推动高额绩效收入 有发展—推动晋升
• 分职级 • 分入司时间 • 分发展方向
方法与工具
收入—每周一次的绩效收入预警 晋升—每周一次的晋升考核预警
第三章 组经理佣金、考核与推动
1、新人底薪
入司一年内的非主管 享受
月实发FYC 新人责任津贴
48000 • 高底薪— 高达4400000元0×12=
7000
元4000
• 长时间—
2000
1500
18000 长达12个月
• 多档次— 1500×12= 1000
元 800
起点低 档次多
500
400
2、专职单收费津贴
转正后享受
二次实收保费×C1×0.9%＋三次实收保 费×C2×0.7%＋四次实收保费×C3×0.6%
D2
D3
D4
不合格(0分) D2＜74%
D3＜90%
D4＜95%
合格(2分) 74%≤D2＜84% 90%≤D3＜94% 95%≤D4＜97%
优秀(4分) D2≥84%
D2≥94%
D2≥97%
2015.9.24
课程大纲
第一章 基本法介绍 第二章 收展专员佣金、考核与推动 第三章 收展组经理佣金、考核与推动 第四章 收展处经理佣金与考核 第五章 特别给付项目
什引么论是基本法？
组织架构
招募条件
职责体系
考核标准
佣金标准
福利待遇
品质要求
二、架构与职级设置
收展大区经理 高级收展区经理 中级收展区经理 初级收展区经理
收展专员的考核优势 转正快—入司一个月即可转正 晋级快—滚动三个月即可晋级 保护期—观察期保护体贴无忧
• 赚到钱—推动高额绩效收入 有发展—推动晋升
• 分职级 • 分入司时间 • 分发展方向
方法与工具
收入—每周一次的绩效收入预警 晋升—每周一次的晋升考核预警
第三章 组经理佣金、考核与推动
1、新人底薪
入司一年内的非主管 享受
月实发FYC 新人责任津贴
48000 • 高底薪— 高达4400000元0×12=
7000
元4000
• 长时间—
2000
1500
18000 长达12个月
• 多档次— 1500×12= 1000
元 800
起点低 档次多
500
400
2、专职单收费津贴
转正后享受
二次实收保费×C1×0.9%＋三次实收保 费×C2×0.7%＋四次实收保费×C3×0.6%
D2
D3
D4
不合格(0分) D2＜74%
D3＜90%
D4＜95%
合格(2分) 74%≤D2＜84% 90%≤D3＜94% 95%≤D4＜97%
优秀(4分) D2≥84%
D2≥94%
D2≥97%
收展基本法PPT课件
二、组织管理
第九条 各市分公司和县（市、区）支公司应根据孤单客户资源存 量及增量情况，设置机动收展组，机动收展组承担未分配孤单的 催缴费等服务工作。 第十条 收展部的主要工作职责： 1.贯彻执行公司收展管理制度； 2.制订本地辖区收展工作规划并组织落实； 3.收展人员的招募、培训、推动与育成； 4.收展人员的日常考核； 5.公司委托的其他工作。 第十一条 收展队伍实行三级管理，即收展区、收展处和收展组； 收展区、收展处和收展组的设立由公司根据孤儿保单客户分布的 区域（街道、社区等）及数量决定。
三、人员签约
第十五条 招募与签约程序 1.收展新人招募主要通过个人招募方式进行； 2.拟签约人员应填写《中国人寿保险股份有限公司 分公司收展 人员拟签约登记表》，并通过收展部经理面试和公司笔试； 拟签约者应出具身份证原件、户口簿或暂住证原件、毕业证书原 件、证件照两张、个人半年内体检报告； 3.笔、面试合格者，应参加保险代理从业人员资格培训及相关考 试，并取得《保险代理从业人员资格证书》，按时参加并通过收 展新人培训； 4.收展新人应交纳保证金，并指定一名具有完全民事行为能力的保 证人，保证人与公司应签订《保证合同（公民适用）》，保证人 应具有当地户籍、固定的住所、稳定职业及相应的经济能力，若 原保证人丧失担保能力，被保证人需重新指定新的保证人；收展 新人签定《保险营销员保险代理合同》后成为准收展员。
管 签 职培 考 报管 理 约 责育 核 酬理
《区域收展人员管理办法》 （2013版）
一、总则
第一条 为全面提升公司服务品质，加强孤儿保单客户资源的维护和 开发，规范收展人员的管理，特制订本办法。
第二条 本办法所称“收展人员”是指符合保险监管部门制订的《保 险营销员管理规定》，具有保险营销员资格，与公司签订《保险 营销员保险代理合同》（适用于收展人员版本），在公司授权范 围内以“孤儿保单”客户服务为依托，以区域经营模式进行市场 维护、培育与开拓的保险销售人员。
平安晋级晋升基本法解析30页
什么是快乐？
用1分钟
回忆一下人生中令你感到最快乐的三件事
或情境！
快乐是满足、愉悦、舒服的情绪。
一般来说：追逐快乐的过程越吃力、付出越多，最终获得 的快乐越多，喜悦越大。
快乐的来源=成为更好的自己+获得更好的收入+。。。
在平安如何成为更好的自己？获得更好的收入呢？ 先来一起看看三个案例
案例1：两人均销售了一单1.2万元平安福，获得收入分别为
标准人力推动奖 直辖区管理津贴 辅导津贴
标准人力推动奖 直辖区管理津贴 辅导津贴
+
销 售 收 入
销 售 收 入
5项
初年度佣金 超额奖 训练津贴 服务津贴 年终奖
续佣 继续率奖金 达成津贴 岗位津贴 增员奖
初年度佣金 超额奖 服务津贴 年终奖
服务管理津贴
续佣 继续率奖金 增员奖
初年度佣金 个人年终奖
标准人力推动奖 续佣 继续率奖金 增员奖
续佣 继续率奖金 增员奖
初年度佣金 个人年终奖
区部经理
基本法是平安人收入的武功秘籍（3）
再来认识一下区拓基本法-各职级收入差异（以收展员为例）：
初佣
最高差距
1200
1000
700
岗位津贴
500
400
300
150
1080元
120
28%
一级
二级
三级
四级
五级
六级
七级
八级
职级越高，奖励越高 27%
三级
二级至一级
展业课管理津贴
职务津贴
直辖课管理津贴
组组
增课回算 增区奖金
增课回算 增区奖金
织织
利 益
收 入
用1分钟
回忆一下人生中令你感到最快乐的三件事
或情境！
快乐是满足、愉悦、舒服的情绪。
一般来说：追逐快乐的过程越吃力、付出越多，最终获得 的快乐越多，喜悦越大。
快乐的来源=成为更好的自己+获得更好的收入+。。。
在平安如何成为更好的自己？获得更好的收入呢？ 先来一起看看三个案例
案例1：两人均销售了一单1.2万元平安福，获得收入分别为
标准人力推动奖 直辖区管理津贴 辅导津贴
标准人力推动奖 直辖区管理津贴 辅导津贴
+
销 售 收 入
销 售 收 入
5项
初年度佣金 超额奖 训练津贴 服务津贴 年终奖
续佣 继续率奖金 达成津贴 岗位津贴 增员奖
初年度佣金 超额奖 服务津贴 年终奖
服务管理津贴
续佣 继续率奖金 增员奖
初年度佣金 个人年终奖
标准人力推动奖 续佣 继续率奖金 增员奖
续佣 继续率奖金 增员奖
初年度佣金 个人年终奖
区部经理
基本法是平安人收入的武功秘籍（3）
再来认识一下区拓基本法-各职级收入差异（以收展员为例）：
初佣
最高差距
1200
1000
700
岗位津贴
500
400
300
150
1080元
120
28%
一级
二级
三级
四级
五级
六级
七级
八级
职级越高，奖励越高 27%
三级
二级至一级
展业课管理津贴
职务津贴
直辖课管理津贴
组组
增课回算 增区奖金
增课回算 增区奖金
织织
利 益
收 入
中国人寿收展基本法.ppt
新单业绩得分=（月FYC完成额/月FYC责任额）×100分。
个人月FYC责任额标准如下：
职级 收展员（首次考核期） 收展员（常规考核含延长期）
高级收展员 收展主任
高级收展主任
月 FYC 责任额 1.0M 1.6M 2.2M 3.5M 5.5M
新单业绩分值取整，按四舍五入法计算，新单业绩最高分100分。
团体保障
职级
准收展员 收展员（收展员延长期）
高级收展员 收展主任
高级收展主任 准组经理 组经理
高级组经理 处经理
高级处经理 区经理
团身险 3万 3万 5万 5万 5万 5万 5万 10万 10万 10万
险种及保险金额
团意险
团体医疗险
3万
计划一（8500元）
3万
计划一（8500元）
3万
计划二（17000元）
销售系列收展人员 —推荐奖
被推荐的人员取得代码后于准收展员期间第一个月新单件数达到1 件（含）以上，当月奖励推荐者100元，升级为收展员后次月，奖励推 荐者推荐奖200元。
销售系列收展人员—育才奖
推荐者推荐的人员与公司签约后,按下列标准自次月起对推荐者发放育才奖,育
才奖累计发放为12个月。
育才奖=被推荐者月FYC×8%×被推荐者职级系数
销售系列收展人员职级津贴按月发放。
职级津贴＝职级津贴基数×（日常考核得分/100）
销售系列职级津贴基数标准：
销售系列职级 收展员
高级收展员 收展主任
高级收展主任
职级津贴基数 800 1000 1300 1600
各职级人员职级津贴基数适用 于大专学历， 本科（含）以上 学历人员按照上述标准的 110% 执行，高中及其他学历 按照上述标准的 80%执行。机 动收展人员职级津贴基数按销 售系列收展员职级津贴基数的 50%标准执行。
个人月FYC责任额标准如下：
职级 收展员（首次考核期） 收展员（常规考核含延长期）
高级收展员 收展主任
高级收展主任
月 FYC 责任额 1.0M 1.6M 2.2M 3.5M 5.5M
新单业绩分值取整，按四舍五入法计算，新单业绩最高分100分。
团体保障
职级
准收展员 收展员（收展员延长期）
高级收展员 收展主任
高级收展主任 准组经理 组经理
高级组经理 处经理
高级处经理 区经理
团身险 3万 3万 5万 5万 5万 5万 5万 10万 10万 10万
险种及保险金额
团意险
团体医疗险
3万
计划一（8500元）
3万
计划一（8500元）
3万
计划二（17000元）
销售系列收展人员 —推荐奖
被推荐的人员取得代码后于准收展员期间第一个月新单件数达到1 件（含）以上，当月奖励推荐者100元，升级为收展员后次月，奖励推 荐者推荐奖200元。
销售系列收展人员—育才奖
推荐者推荐的人员与公司签约后,按下列标准自次月起对推荐者发放育才奖,育
才奖累计发放为12个月。
育才奖=被推荐者月FYC×8%×被推荐者职级系数
销售系列收展人员职级津贴按月发放。
职级津贴＝职级津贴基数×（日常考核得分/100）
销售系列职级津贴基数标准：
销售系列职级 收展员
高级收展员 收展主任
高级收展主任
职级津贴基数 800 1000 1300 1600
各职级人员职级津贴基数适用 于大专学历， 本科（含）以上 学历人员按照上述标准的 110% 执行，高中及其他学历 按照上述标准的 80%执行。机 动收展人员职级津贴基数按销 售系列收展员职级津贴基数的 50%标准执行。
06-02收展基本法解读(收展部经理晋级)
6、基本法版本：B版 7、M值：600
2
主管培育——部经理晋级
讲师介绍（重点包装，强调从业经验）
介绍
照片
3
主管培育——部经理晋级
目录
1
2
基本法的意义和价值
基本法解读 基本法配套制度
3
4
主管培育——部经理晋级
部经理的角色定位
发展理念 发展理念 成长理念 做大直辖 建立系统 独立经营 专业经营 做大做强 引领发展
1、考核自下而上逐级进行，上下联动； 2、当主管的所辖或其被培育人推荐职级发生跨级变动（不含跨级越级）时， 按照推荐结果搭建架构和计算团队有效人力；
3、当被推荐人推荐职级跨级超越推荐人当前职级，或者当主管的所辖或其被
培育人推荐职级跨级超越该主管当前职级时，团队有效人力、架构都按照 双方现任职级状态计算。
1、创富先锋 2、专业运作 3、独立经营
成长理念 自主创业 绩优标杆 健康晋升
做大直辖 持续晋升 快速成长
区域总监
组经理 准组经理
准主管
国寿店长
（独立经营单元）
国寿企业家 国寿经理人
部经理
成就国寿企业家的分水岭
5 主管培育——部经理晋级
基本法的意义和价值
基本法就是实现独立经营和专业运作， 成就创富先锋的实施载体。
接培育团队的业绩、人力、架构进行回算：
被培育者为组经理时，回算给培育者直辖组考核，回算4个考核季； 第1-2考核季按100%，第3-4考核季按40%。 被培育者为部经理时，回算给培育者直辖部考核，回算8个考核季； 第1-4考核季按100%，第5-6考核季按70%，第7-8考核季按40%. 晋升回算：在主管晋升考核时，若其直接培育团队数大于考核要求数，
2
主管培育——部经理晋级
讲师介绍（重点包装，强调从业经验）
介绍
照片
3
主管培育——部经理晋级
目录
1
2
基本法的意义和价值
基本法解读 基本法配套制度
3
4
主管培育——部经理晋级
部经理的角色定位
发展理念 发展理念 成长理念 做大直辖 建立系统 独立经营 专业经营 做大做强 引领发展
1、考核自下而上逐级进行，上下联动； 2、当主管的所辖或其被培育人推荐职级发生跨级变动（不含跨级越级）时， 按照推荐结果搭建架构和计算团队有效人力；
3、当被推荐人推荐职级跨级超越推荐人当前职级，或者当主管的所辖或其被
培育人推荐职级跨级超越该主管当前职级时，团队有效人力、架构都按照 双方现任职级状态计算。
1、创富先锋 2、专业运作 3、独立经营
成长理念 自主创业 绩优标杆 健康晋升
做大直辖 持续晋升 快速成长
区域总监
组经理 准组经理
准主管
国寿店长
（独立经营单元）
国寿企业家 国寿经理人
部经理
成就国寿企业家的分水岭
5 主管培育——部经理晋级
基本法的意义和价值
基本法就是实现独立经营和专业运作， 成就创富先锋的实施载体。
接培育团队的业绩、人力、架构进行回算：
被培育者为组经理时，回算给培育者直辖组考核，回算4个考核季； 第1-2考核季按100%，第3-4考核季按40%。 被培育者为部经理时，回算给培育者直辖部考核，回算8个考核季； 第1-4考核季按100%，第5-6考核季按70%，第7-8考核季按40%. 晋升回算：在主管晋升考核时，若其直接培育团队数大于考核要求数，
基本法巡讲1：要晋升要晋级
案例1 案例1： 同样一单12000元的万能， 12000元的万能 同样一单12000元的万能， 折合展业业绩3428.57 3428.57元 折合展业业绩3428.57元
1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 超额奖 达成奖 初年津贴 岗位津贴 八级 51 170 857 120 七级 26 210 857 150 六级 0 210 857 200 五级 0 160 857 300 四级 0 210 857 400 三级 0 0 857 500
1467 1199 1243 1267 1317
1357
案例2 案例2： 同样一单6000元的万能， 6000元的万能 同样一单6000元的万能， 折合展业业绩4457.14 4457.14元 折合展业业绩4457.14元
1874
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 超额奖 达成奖 初年津贴 岗位津贴 八级 113 170 1114 120 七级 102 210 1114 150 六级 32 260 1114 200 五级 0 230 1114 300 四级 0 210 1114 400 三级 0 260 1114 500
16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 业绩 收入 1 3429 1317 2 4457 1644 3 5700 2035 4 8914 3181 5 13371 4770
4770 3181 1644 2035
5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0
收展员如何晋级？ 收展员如何晋级？
• 于最近三个月内（含 一或两个月）达到上 一职级收展员的件数、 业绩责任额和晋级条 件时，则予以晋级， 并自次月起生效。各 级正式收展员晋级条 件如下：
保险代理制度经营与队伍建设-收展基本法的盈利模式解析(ppt文档)
1.个人及团队持续率≥95%；2.主险 FYC≥2.5Q,1.5Q；3.引进准收展员1人； 4. 2次以上达标；5. 组合格人力≥6人；6. 直管团队主险FYC≥9Q,6Q；7. 全组有效 投诉≤2件；
区经理
（6个月）
1.个人及团队持续率≥95%；2.主险 FYC≥2.5Q,1.5Q；3.育成收展员1人；4.达标 以上，2次优秀；5.直管组合格人力≥8人；6. 直管团队主险FYC≥16Q,12Q；7.培育组经理 2名；8.全组有效投诉≤2件；
处经理
（3个月）
1.个人及团队持续率≥95%；2.主险 FYC≥2Q,1.5Q；3.日常考核达标以上；4. 合格人力≥5人(含本人)；5.团队主险 FYC≥8Q,6Q。
基本法是职涯发展的最直接、最根本、最有效的手段之一
决定了个人发展的 起点和质量
决定了管理队伍 的组织架构
基本法的 内容
决定了队伍的激励 机制
决定了队伍的约 束机制
5
收展主管系列成长阶梯
主
区经理
管
系
列
处经理
组经理
业 务 系 列 资深收展主任
准组经理
高级收展主任 收展主任 收展员 准收展员
6
晋升收展主任指标:
制度经营与队伍建设 ------收展基本法解析
1
内容纲要
一、制度经营的作用 二、基本法对准主管的推动作用 三、如何做好职涯经营
2
课程说明
课程对象： 初级主管训练营人员
课程目标： 了解基本法对个人工作发展的推动作用 掌握制度经营的内容
课程时间：以及 相关配套制度）为根本机制，以充 分激发营销主管自主经营管理团队 为核心，有效整合各种营销资源， 构建制度执行体系，将制度因素融 入到营销日常经营管理中，充分发 挥制度在发展组织和提升绩效中的 作用，从而达到提高个险经营成效 的目的。
区经理
（6个月）
1.个人及团队持续率≥95%；2.主险 FYC≥2.5Q,1.5Q；3.育成收展员1人；4.达标 以上，2次优秀；5.直管组合格人力≥8人；6. 直管团队主险FYC≥16Q,12Q；7.培育组经理 2名；8.全组有效投诉≤2件；
处经理
（3个月）
1.个人及团队持续率≥95%；2.主险 FYC≥2Q,1.5Q；3.日常考核达标以上；4. 合格人力≥5人(含本人)；5.团队主险 FYC≥8Q,6Q。
基本法是职涯发展的最直接、最根本、最有效的手段之一
决定了个人发展的 起点和质量
决定了管理队伍 的组织架构
基本法的 内容
决定了队伍的激励 机制
决定了队伍的约 束机制
5
收展主管系列成长阶梯
主
区经理
管
系
列
处经理
组经理
业 务 系 列 资深收展主任
准组经理
高级收展主任 收展主任 收展员 准收展员
6
晋升收展主任指标:
制度经营与队伍建设 ------收展基本法解析
1
内容纲要
一、制度经营的作用 二、基本法对准主管的推动作用 三、如何做好职涯经营
2
课程说明
课程对象： 初级主管训练营人员
课程目标： 了解基本法对个人工作发展的推动作用 掌握制度经营的内容
课程时间：以及 相关配套制度）为根本机制，以充 分激发营销主管自主经营管理团队 为核心，有效整合各种营销资源， 构建制度执行体系，将制度因素融 入到营销日常经营管理中，充分发 挥制度在发展组织和提升绩效中的 作用，从而达到提高个险经营成效 的目的。
中国人寿收展基本法解析33页
培训津贴 年度展业奖 新单佣80% 复效奖 推荐新人奖
准收展员
晋升组经理奖 服务津贴 培训津贴 年度展业奖
新单佣金85% 复效奖
推荐新人奖
收展员
辅辅导导津津贴贴 晋晋升升部部经经理理奖奖 职职务务津津贴贴 直直辖辖组组津津贴贴
培培育育组组津津贴贴
培培育育组组经经理理奖奖 培培训训津津贴贴 年年度度展展业业奖奖
寻找到种子主管搭建核心班底，以每人每月至少新增2人进行常态扩张。
3、险商：要有大格局和投入意识
（一）给观念
第一阶段，寻找创业 合伙人，用5×5批量 增员，大浪淘沙。
第二阶段，步入团队 常态扩张期，团队每 人每月新增2人。
筹建人A
1
4-6月锁定 晋组
2
4-6月锁定 晋组
3
7-9月锁定 晋组
1-2月从25人 中选拔出5位
遇见更好的自己
——收展基本法解析
收展基本法
总结来说就是：选人育人成人
基本法是管理者管控队伍的重要抓手
上不封顶的佣金制+组织利益终身制+终身责任“底薪”制
收展是一支什么样的队伍？
收展是一支“以收切入，以展为重” 的队伍！
收展队伍和营销队伍的关系是什么？
——原有营销队伍是不断提速的快速列车 （可以不断提速，但是可能有一定的局限性。先有 队伍再有基本法） ——现有收展队伍是“和谐号”高速铁路 （种下的是创业基因，更好的创业平台——津贴与 客户资源。先有基本法，再有队伍）
3个月 1个月
收展员
3个月
金质组经理 银质组经理
组经理
3个月
新人转正：1个月即可 从新人到组经理：最快2个月 从新人到部经理：最快8个月
收展发展战略PPT课件
收展要经历较长的建制期，近年内它可能还 不会取代个人营销队伍；
收展发展的条件是寿险市场的相对成熟，可 以进行深度开发和地区区隔；收展成功的关键是 不与营销队伍发生冲突，重在服务品质、客户资 源维护、市场的再开发与深耕、目标是建立稳定 的销售服务队伍。
泰康人寿第三期中支保费部经理转型培训班
14 14
规保 标保 标保贡献 注册人力 人力贡献
规保 标保 标保贡献 注册人力 人力贡献
全系统 17,771 13,940
8,568
全系统 17,771 13,940
8,568
山东
2,713 2,225 16.0% 1065 12.4%陕西
253 236 1.7%
225 2.6%
河南
2,241 1,858 13.3% 1142 13.3%天津
破了太平洋人寿开展收展四年停滞不前的局面，实现了
“又快又好”的跨越式发展。
泰康人寿第三期中支保费部经理转型培训班
88
收展业务的价值
收展制－寿险行业营销发展的必然
收展制是寿险收费与展业合一的销售方式。收 展员在指定展业服务区域从事收费、服务、展业 等工作，采取区域精耕细作，透过专业销售和售 后服务，培养忠诚客户群，创造公司稳定的业绩 来源与长期的经营优势。
二次 77.00% 81.23% 84.80% 86.63%
三次 92.61% 92.09% 93.49% 93.71%
四次 96.07% 96.55% 96.87% 96.96%
四年四个台阶，指标稳步提升
泰康人寿第三期中支保费部经理转型培训班
66
收展业务的发展形势
与主要竞争对手的对比（新契约业绩）
十二年风雨历程续期团队锻炼成为了一支战无不胜的铁军， 我们以坚强的决心和坚韧的耐力，捍卫了公司和客户的每一分 保费，捍卫和创造着公司的恒久价值。
中国人寿收展员发展之路基本法含备注
• A：收展员 FYC=1000 • B：客户经理 FYC=2100 • C：收展员 FYC=700
100+100+80=280元
辅导津贴
职级
当月
收展员
责任额达成率
200%（含）以上 150
客户经 高级 资深客户 理 客户经理 经理
200
300
500
150%（含）-200% 100
150
200
350
直接推荐有效人力2人 个人FYC6M，3件 公司通过选拔面谈
筹备期6个月，每季度考核，达到晋升条件 即晋升；
筹备期内，享受辅导津贴，服务津贴较原 职级增加200元，责任额按照原职级设计， 半年后筹备不成功，回原职级；
2年内仅有一次筹备机会。
提前享受店长待遇，辅导津贴，按人计提
当月 责任额达成率
职级 收展员 （观察期）
客户经理
高级 客户经理
资深 客户经理
200%（含）以上
150
200
300
500
150%（含）-200%
100
150
200
350
100%（含）-150%
80
100
150
250
80%（含）-100%
20
30
50
100
19
80%以下
0
0
0
50
辅导津贴
筹备组
ABC
委托报酬项目 佣金计发比例 服务（职务）津贴基数
月度展业奖 年度展业奖 直辖组津贴 辅导津贴 培育组津贴
收展员 85% 600 无
最高10% 无 无 无
客户经理 85% 900 6M,5%
100+100+80=280元
辅导津贴
职级
当月
收展员
责任额达成率
200%（含）以上 150
客户经 高级 资深客户 理 客户经理 经理
200
300
500
150%（含）-200% 100
150
200
350
直接推荐有效人力2人 个人FYC6M，3件 公司通过选拔面谈
筹备期6个月，每季度考核，达到晋升条件 即晋升；
筹备期内，享受辅导津贴，服务津贴较原 职级增加200元，责任额按照原职级设计， 半年后筹备不成功，回原职级；
2年内仅有一次筹备机会。
提前享受店长待遇，辅导津贴，按人计提
当月 责任额达成率
职级 收展员 （观察期）
客户经理
高级 客户经理
资深 客户经理
200%（含）以上
150
200
300
500
150%（含）-200%
100
150
200
350
100%（含）-150%
80
100
150
250
80%（含）-100%
20
30
50
100
19
80%以下
0
0
0
50
辅导津贴
筹备组
ABC
委托报酬项目 佣金计发比例 服务（职务）津贴基数
月度展业奖 年度展业奖 直辖组津贴 辅导津贴 培育组津贴
收展员 85% 600 无
最高10% 无 无 无
客户经理 85% 900 6M,5%
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20
主管培育——部经理晋级
核心内容：两个作用杠杆
作用机制：借助两个杠杆，将公司经营导向细化为具体的委托报酬和考核的指 标，作用于关键的人群，引导其行为。两大杠杆相互配合，相互作用，发挥出 最大的制度激励作用。
2 基本法解读
✓
3 基本法配套制度
12
主管培育——部经理晋级
基本法核心内容
13
主管培育——部经理晋级
基本法的核心内容
一个基础
推荐关系
营销队伍管理 的基础。
三个核心要素
组织 架构
提佣 模式
裂变 关系
管理链条和利益链条，决定组织 基本形态和利益分配关系。
两大作用杠杆 职级考核
委托报酬
公司导向的体现，决定队伍发展 的方向。
组经理的培育:
组
部经理的培育:
部
区域总监的培育: 区
直接培育
组Hale Waihona Puke 部 组 区 部 组18
间接培育
组
多重培育
组
部
部
组
组
区
区
部
部
组
组
主管培育——部经理晋级
核心内容：三个核心要素—裂变关系3/3
案例说明 ： 部经理A，直接培育了 组经理B ，建立了直接 培育组关系。
E
A
B
C
F
D
若B晋升为部经理，则A与B直接 培育组关系暂停，建立直接培育 部关系。
6、基本法版本：B版 7、M值：600
2
主管培育——部经理晋级
讲师介绍（重点包装，强调从业经验）
介绍
照片
3
主管培育——部经理晋级
目录
✓ 1 基本法的意义和价值
2 基本法解读 3 基本法配套制度
4
主管培育——部经理晋级
部经理的角色定位
1、创富先锋 2、专业运作 3、独立经营
成长理念 自主创业 绩优标杆 健康晋升
部经理级 佣金项目
新单 佣金
续期 佣金
推荐 新人
奖
年度 展业
奖
复效 奖
职务 津贴
直辖 组津
贴
培育 组津
贴
培育 部津 贴
培育 部津
贴
职级晋升，收益项目增加，额度提高
8
主管培育——部经理晋级
基本法的意义和价值
组经理——部经理的盈利能力变化
组 17%
18% 部
4.5%
组 组组 8-13%
同样 的工作
直接增员
组经理——部经理的管理职责变化
部经理职级主管的职责：
1. 同组经理职级主管的职责;
2. 晨会、二次早会、夕会等相关会议的召集与参与事项； 考核
3. 各项业务竞赛与激励的组织和配合事项；
指标
4. 对辖下的收展组经理进行经营管理与辅导； 津贴
5. 积极发展组织，培育新的收展组和收展部； 提升
6. 制定与实施收展部发展计划，组织收展部的经营管理，
确保收展部各项经营指标的达成；
晋升
7. 服务区域公共关系的建立与维护。
规划
架构 分析
基本法 管理抓手
收入 分析
制度 经营
保障 体系
10
主管培育——部经理晋级
基本法的意义和价值
职级管理 提佣模式 晋升路径
解读 规则 运用
规则
促进 发展
提升收入 加速培育 实现腾飞
11
主管培育——部经理晋级
目录
1 基本法的意义和价值
管理 直辖组
直接 培育组
组经理 收益
部经理 收益
27%
32.5%
（10%+17%） （10%+18%+4.5%）
17%
22.5%
（18%+4.5%）
8-13% （8-13%）+4.5%
1、做同样的工作，部经理收益率更高； 2、“企业”规模更大，利润来源更多。
9
主管培育——部经理晋级
基本法的意义和价值
主管培育——部经理14晋级
核心内容：三个核心要素—组织架构
三级七档架构
业务系列
资深客户经理 高级客户经理
业务经理 收展员
主管系列
高级区
区域总监
资深部
高级部
部经理
高级组
组经理
准收展员
部经理是团队架构的中坚力量，是独立经营的基本单元。
15
主管培育——部经理晋级
核心内容：三个核心要素—提佣模式
1
部
A
4 3
B5
C5
组
2
2
独立团队提佣 模式
1 直辖组津贴 2 直接培育组津贴 2 间接培育组津贴
部经理 3 直辖部津贴
以独立团队为单元 ，按培育关系远近 分代提佣。
4 职务津贴 5 直接培育部津贴 5 间接培育部津贴
计佣模式决定收展 员之间的利益关系 和管辖关系
16
主管培育——部经理晋级
核心内容：三个核心要素—裂变关系1/3
主管培育——部经理晋级
收展基本法解读
1
课程说明：
1、课程时长：2个课时 2、课程对象：新晋升的部经理 3、课程授课方式：授课、互动 4、建议课程讲授人：公司管理人员或资深部经理以上职级人员，从 业经验比较丰富，对于独立经营比较熟悉。
5、课程重点：通过课程的讲解，让新晋升的部经理领悟基本 法的意义和价值，掌握盈利模式和经营要点，为成为国寿企 业家做好准备。
团队裂变示意图 ：
裂变关系——主管在其直 辖团队中培育出平级主管之后， 形成新的团队关系，从而由管 辖关系裂变成培育关系。
A与B的管辖关系怎么界定 A与B的利益关系如何分配
17
主管培育——部经理晋级
核心内容：三个核心要素—裂变关系2/3
➢ 各级主管与其直辖团队中新晋升的主管形成培育关系 ➢ 从被培育对象角度可以分为培育组、培育部、培育区 ➢ 从培育的远近关系角度可以分为直接、间接、多重培育
管辖
业务系列：准收展员
收展员 观察期收展员 客户经理
组职级：组经理 高级组经理
高级客户经理
资深客户经理
7
主管培育——部经理晋级
基本法的意义和价值
组经理——部经理的基本法收入变化
组经理级 佣金项目
新单 佣金
续期 佣金
推荐 新人 奖
年度 展业 奖
复效 奖
职务 津贴
直辖 组津 贴
辅导 津贴
培育 组津 贴
A
B
D
E
CF
19
若B再由部经理晋升为区域总监，超越A ，则A与B直接培育部关系终止，之后不 再恢复，所有利益终止。 B
A
E
C
F
D
主管培育——部经理晋级
思考
• 部经理A直接培育了部经理B，部经 理B直接培育了部经理C，如果B离司 ，A与C之间的培育关系是否改变？
• 若C降级为高级组经理之后再次晋升 为部经理，则A与C的培育关系是否 改变？
基本法盈利模式——团队创富的引导方向 基本法晋升体系——团队经营的内驱动力 基本法管理抓手——团队运作的辅助机制
6
主管培育——部经理晋级
基本法的意义和价值
组经理——部经理的管理范围变化
组职级：组经理 高级组经理
管辖
业务系列：准收展员 收展员 观察期收展员 客户经理 高级客户经理 资深客户经理
部职级：部经理 高级部经理 资深部经理
准组经理
准主管
成长理念
做大直辖 持续晋升 快速成长
发展理念
做大直辖 建立系统 独立经营
发展理念
专业经营 做大做强 引领发展
组经理
国寿店长
区域总监
部经理 国寿企业家 国寿经理人
（独立经营单元）
成就国寿企业家的分水岭
5
主管培育——部经理晋级
基本法的意义和价值
基本法就是实现独立经营和专业运作， 成就创富先锋的实施载体。