富士康欲雇佣百万机器人案例分析
富士康的流程设计
三级分解 ：最后将这些模块转化为一个个流程链，
找出关键点，进行简化，制定出严谨的规范和标准，贯 再将每个流程链细分为若干工作要素，明确每个工作要
彻执行，以最少的资源实现更大的效益。流程设计的优 素的规定动作和完成标准，这些要素分解得越细越准
化如图 1。
确，越能为进一步分析改进流程链提供数据支持。该流
务模块，同时还能分解为检验、设备、技术、行政后勤 系统链接
和人力资源等支持性业务模块。
富士康极其重视“IE”（工业工程管理学）在流程
二级分解 ：将这些大模块再次分解成小模块。比如， 设计中的应用，其内部人士也戏称“IE 无所不在，IE
检验方面可以分解为计量、检验、质量体系和质量统计 无所不能”。这种“IE 术”体现在流水线上，即把工
信息化协同
当传统的流程链设计完工后，为实现“多快好省” 的目标，还应重点分析流程链的哪些环节可以进行信 息化处理，哪些环节必须由人工控制，当然在实施流 程链信息化之前，必须进行流程信息化经济成本性价 比可行性分析，如可行，就要尽可能开展流程信息化 和自动化设计工作。有两个方面，一是流程链信息化。 比如，企业 ERP 系统和 OA 系统就是对传统流程链的 信息化协同改造。二是流程链单点工作要素信息化自 动化控制方面，富士康为了达成科技转型的目标，减 少人工成本，推出了“百万机器人”计划，让机器人 代替人工完成既定流程链上的工作任务。
富士康加速实施机器人计划
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分析还指出，居民部门可支配收入下降份额中84%来自初次分配 阶段，原因是要素 分配格局发生了明显的变化 – 在国民收入初次分配中过重的税负和企业部门过多的经营性留存挤占了国民收入, 使得居民收入涨幅远不及财政收入和企业收入的涨幅 要素分配中的劳动份额下降对应的是生产税净额和资本要素所得份额上升 研究表明生产税净额占比上升1个百分点将使劳动要素所得下降0.8个百分点，这 说明国家大部分税负直接或间接地由居民来负担
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Ⅰ. 贫富分化加剧 收入分配制度改革呼之欲出
中国经济在改革开放以后相当长的一段时期维持两位数增长，跃居世界第二大经济体， 但是同时贫富差距也越来越悬殊。贫富分化加剧的原因主要与国民经济分配结构失衡，社 会保障制度不完善以及资源垄断造成的资本所得集中有关。收入分配制度改革有望年内出 台，改革将以增加居民收入和推进垄断行业改革为重点。 中国贫富差距现状 □ 中国贫富差距不断扩大，基尼系数已超社会动荡警戒线 – 据世界银行报告，中国的基尼系数在20世纪70年代为0.16~0.17，80年代为 0.19~0.23， 90年代为0.29~0.39；从2000年开始，中国的基尼系数已超过0.4的警 戒线，到2007年已达到0.47；2010年，联合国发表中国的基尼系数已突破0.52 – 北京师范大学收入分配与贫困研究中心的研究显示， 中国收入最高的10%群体和收入 最低的10%群体的收入差距已经从1998年的7.3倍上升到2012年的23倍 根据联合国2011年人类发展报告，这一比例在美国是15.9倍，俄罗斯是12.7倍， 印度是8.6倍，韩国是7.8倍，最低的日本则是4.5倍 世界主要国家R/P10% 比较
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中国劳动力结构变化、劳动力成本上升等因素促使富士康加速机器人计划 – 目前，富士康在大陆的逾百万员工以 80 后、90 后为主，员工管理难度加大 80 后、90 后员工对工作环境、待遇有了更高的要求，日益不满单调的车间工作 – 中国制造业劳动力成本不断上升，倒逼富士康借助自动化生产转型 2003-2011 年，中国制造业年平均工资保持在每年 10%以上的增幅 2010 年以来，富士康三次调涨员工工资，深圳工厂员工基本薪资由三年前的 900 元调至 1800 元起，到 2013 年 8 月，富士康内地员工工资将翻番至 4400 元 – 中国的人口红利正在消失，富士康须提前应对未来制造业新一轮缺工潮 据中国的人口普查结果，从 2000 年到 2010 年间，中国 10 到 14 岁以下的人口数 量减少了约 5%，照此速度，到 2015 年左右，制造业就将迎来一轮缺工的高潮 机器人产业化进程不断加速，以智能机器人为主的自动化生产成为制造业的新趋势 – 计算机技术、人工智能、传感技术的快速发展，促使智能机器人产业化进程加速 2004 年以来， 国内机器人市场年平均增长率达到 40%以上， 2011 年增长率达到 51% – 以工业机器人为主体的数字化智能制造将成为未来趋势，促使全球制造业重新分工 和布局
富士康案例分析
执行力强，有利于推 行决策
沟通能力不足，不能以人为本地解决 问题 在现实生产中，基层员工往往比领 导者掌握更多的信息，却缺少足够 的话语权。 缺点区
（二）沿用泰勒制模式，即作业标准化、规范化，可以提 高生产效率
• 实行“黑白两 班倒”，白班 工人的工作时 间是8:0020:00，夜班 工人相反
生产时间
2010年5月21日
2010年5月26日 2010年5月27日 2010年5月27日
凌晨5时许，龙华员工宿舍一名男子坠楼身亡，20岁
晚11点富士康深圳龙华厂区C2宿舍，一名男性坠楼身亡 龙华富士康宿舍E楼有一名男子割脉，25岁，目前脱离生命 危险 龙华C4双人跳
目录
1
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案例背景
主要问题
原因及分析
富士康管理
生存
仅仅把管理者当 成简单的经济人 对待，即只求劳 动报酬，忽略了 对劳动者人格的 尊重
不适应要改 变
张扬 80，90 员工 求知 追求梦想 及尊严
安全
自我
这种管理方式在当 前，尤其是对于80、 90后来说显然是不 被接受的。
（二）富士康事件折射出的深层次问题
2．企业文化强势有余，人文关怀不足 个人不珍惜生命+社会背景 富士康事件杯具
跳楼事件回放
2010年1月23日
2010年3月11日 2010年3月17日
19岁的员工马向前在富士康华南培训处宿舍死亡
富士康龙华基地内的生活区，男子从5楼坠亡，20岁 富士康龙华园区，新进女员工田玉从三楼宿舍跳下，受伤
2010年3月29日
2010年4月6日 2010年4月7日
龙华厂区，一男性员工从宿舍楼上坠下身亡，23岁
标准化管理
富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)
富士康案例分析报告提纲1富士康案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3富士康的案例分析3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5富士康管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理——富士康案例分析报告一、富士康案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。
目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。
其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。
其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。
2．危机的到来然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。
不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。
吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。
为什么这13个生命会选择自杀？谁让富士康陷入了困境？富士康的管理体制到底合不合理？富士康的管理者出现了什么问题？富士康该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
(完整word版)富士康案例分析
通过阅读案例《富士康事件的前前后后》，我们从发人深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销大卖的背后，写满了中国代工企业的血泪和辛酸。
一、时代背景与代工角色的必然性近20年间，中国一跃成为了全世界最大的制造工厂。
由于人工成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，日，韩及香港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加工，组装及制造环节转移至中国以谋求利润的最大化。
代工模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。
富士康2008年出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了生产力，解决了大量的就业和温饱问题，成为一条经济发展的“必经之路”。
但近几年来，中国代工产业走入了瓶颈阶段，其利润日益微薄，或陷入越做越亏损的泥潭，企业的生存受到了前所未有的威胁。
原因有二：其一，国内劳动力、能源等成本的增加直接导致了代工企业生产成本的增加；各国的自主品牌公司也因此将目光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的生产成本。
其二，中国代工企业身处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核心知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫无话语权的制造者，并且只是代工者。
授权企业掌握了完全的主导权，将代工企业的利润空间挤压到极致。
富士康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利用全球范围内的要素整合能力最大限度攫取利益的结果。
中国的代工企业陷入了巨大的危机中，不但自身垂死挣扎，还一并将以代工模式为主导的中国制造业也拖入了依赖和被动的局面中。
在这样一个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最大的电子产品代工企业 --- 富士康的种种管理问题，并且提出相应的建议。
二、富士康事件内因分析1.缺乏以人为本的企业文化深圳富士康有一个美好的企业愿景——鸿飞千里，富士则康，然而这一美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以至于他能够影响富士康的人事安排，竞争对手众多，行业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚至可以说完全没有得到重视，更别说朝着这一美好愿景去努力。
富士康劳工关系分析
（二）政府监管乏力或者缺位使劳资关系
缺乏应有的外部约束
在外资企业的劳资关系中，政府作为劳资关 系的第三方，主要通过行政管理和法律来调整劳 资关系。政府为吸引外资促进地区经济的发展就 必然以优惠政策吸引外商投资，使其享受“超国 民待遇”。但是政府偏好外资带来的经济增长和 政府收入的同时却忽视了对本土劳动者的保护。 这种“弱政策”的关系，究其原因是政府所谓的 吸引“外资”政绩驱动以及地方的经济利益所致。 这就导致了地方政府与资方分享经济增长收益而 劳动承担代价的失衡局面。
（二）“高绩效”管理模式
这种模式用高绩效做纽带，通过实施自治的 工作团队、广泛的信息分享程序、合理化的改善 技能培训、工作安全保证、全面的质量保证、灵 活的生产方式以及合理的改善工作环境等计划， 把劳资关系衔接起来，实现有效管理。该模式的 支持者称这会给雇主带来工作质量的提高，为雇 主与工会赋予一个新的“合作伙伴”的角色。在 对雇主的限制上，这种方式比政府直接干预少， 会给雇佣双方带来双赢。
目前，我国的最低工资制度是在政府主导下 而制定，在劳资关系管理的初期，这种机制的设 计有重大保障意义。但随着劳资管理的不断深化， 政府在劳资管理机制的设计上，重点应放在有关 集体谈判的法律程序和机制的制定上。在工会与 企业谈判进入僵局等必要情况下再进行干预，充 分发挥“有限政府”、“有效政府”和“法治政 府”的职能效应。
因此，怎样有效解决劳资冲突、化解劳资矛 盾，建立新型和谐的劳资关系成为了焦点。
原因分析：
（一）富士康的管理制度 富士康实行的是绩效管理，组织结构是金 字塔式的科层制，整个金字塔大致可以分为三 层：中高级管理者重点参与公司整体战略的制 定与实施，协调中层各职能部门，将降低成本 的目标分解到各个环节；中层干部以及研发业 务骨干负责分配任务、制定细节并实施；底层 员工则要快速完成任务，并保证高良品率。对 底层员工则实行严格的目标管理，每个员工以 自己的任务目标作为绩效考核和薪酬计算的标 准。
职场加班——关于富士康事件的思考
职场加班——关于富士康事件的思考分享给好友总是听到形形色色的职场加班过劳死的故事，有人为此写了一篇文章《别让老板杀了你》，眼下发生了一些惨剧，不禁让人迟疑职场果真那么恐怖吗？其实公司怎么想那是公司的事情，公司有权想着把你干掉，把你榨干，因为这样对于公司最有利。
但是，问题在于我们自己怎么想呢？在我看来，在这个社会上混想赢并不难，你只需要守住一些基本的原则就可以了。
社会会帮你吞噬掉那些没有原则，没有纪律的竞争对手。
你什么都不做，仅凭抱残守缺就足够成为赢家的。
作为一个人，首要的原则就是思考。
人既不如黑猩猩高也不如黑猩猩壮，人能够击败黑猩猩的唯一原因就是人知道思考。
无论什么原因，如果人不去思考，就一定会混得很惨。
老板们当然想你很忙，忙了你就没时间思考了，你就会变成黑猩猩般的工具。
注意！老板在这里已经做出思考了，他想着让你很忙，从而贬低你的智慧来击败你。
如果你傻呼呼地不去思考，果真就成天加班了，搞得自己无暇思考自己的前途，成天想着讨好老板保住工作。
那么，对不起，你输了，而且永远也别想取胜。
解决的办法其实很简单：把思考的时间买回来。
如果你有十分的能力，那么去找一份只需要八九分能力的工作，这样你就不需要加班了，你就有时间来思考了。
你不用担心被炒鱿鱼，因为对于老板来说你是大才小用了，他万万不会炒掉你。
然而，任何东西都是有代价的，这里的代价就是你会少拿一些工资。
总的来说，这其实是一种投资：你用八分的能力去挣工资，用二分的能力去投资于自己的智力。
那么这个投资是否合算呢？在我看来，即便你蠢得要死，思考半天什么都没学会，这个投资也仍然很值得。
因为这是你摆脱黑猩猩命运的唯一机会，人是要靠希望才能活下去的。
去大街上看看，即便是同一个公司，同一个岗位，同样的工资，心中有希望与心中无望绝对是两种精神面貌，两种人生。
仅凭能保住人生希望的火种，这笔投资就物有所值！所以，接下来的问题就是如果降低工资，如何活下去。
你既然只为公司付出了八分的能力，当然你就只能拿到八分的工资。
AI的伦理挑战
AI的伦理挑战作者：刘建华来源：《小康》2017年第16期人工智能技术正变得越来越强大，那些最早开发和部署机器学习、人工智能的企业现在也开始公开讨论其创造的智能机器给伦理道德带来的挑战。
去年年初，昆山市政府公布了一份富士康工厂的机械化数据：自从2014年iPhone 6上市至今，富士康已经使用机器人（又或者是机械手臂）取代了超过一半的工人，当地工人数量由11万人减少到了5万人。
“工人的饭碗会不会被机器人给抢走了？”这是机器人大规模进入企业引发的无数劳动者的担忧。
而在去年3月9日，世界冠军、韩国棋手李世石与谷歌“阿尔法狗”（AlphaGo）在首尔上演的围棋“人机大战”和今年年初AI机器人AlphaGO的改进型Master再次完胜人类围棋顶尖高手，更是引起科学界及社会各界的高度关注和伦理上的争议，原因就在于人们对人工智能超越人类智慧的恐惧与担忧。
目前，无论是学术界，还是工业界，研究人员都对人工智能带来的伦理挑战进行了大量研究，最新消息显示，微软、谷歌等公司已经成立了人工智能伦理委员会，希望能对这一问题提出解决方案。
智能机器产业前景广阔在《男儿当自强》的激昂旋律中，一红一黄的两只雄狮伴随着音乐的节奏舞着优美的动作。
5月3日，《小康》记者走进位于广州开发区科技企业加速器的巨轮（广州）机器人与智能制造有限公司办公大楼，首先跳入视线的便是这两只一红一黄的雄狮，不仔细看，还以为是真人在舞狮欢迎宾客。
该公司副总经理洪润龙告诉记者，这是他们公司研发和生产的智能机器迎宾雄狮。
在巨轮（广州）机器人与智能制造有限公司一楼的展厅里，记者还看到了各种大大小小的机器臂手，“这些机器臂手广泛运用到各个行业的生产企业，尤其是汽车行业，机器化生产已达到70%。
”研发总监毕辉介绍说，为从事工业机器人及其核心部件、控制系统、柔性自动化技术开发、制造，公司与多家国际著名的智能装备、精密机床企业建立深度紧密伙伴关系，引进全球领先的前沿技术，解决目前制约国产机器人及智能装备发展的控制系统技术与精密制造技术。
（完整word版）富士康案例分析
（完整word版）富⼠康案例分析通过阅读案例《富⼠康事件的前前后后》，我们从发⼈深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销⼤卖的背后，写满了中国代⼯企业的⾎泪和⾟酸。
⼀、时代背景与代⼯⾓⾊的必然性近20年间，中国⼀跃成为了全世界最⼤的制造⼯⼚。
由于⼈⼯成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，⽇，韩及⾹港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加⼯，组装及制造环节转移⾄中国以谋求利润的最⼤化。
代⼯模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。
富⼠康2008年出⼝总额达556亿美元，占中国⼤陆出⼝总额的3.9%，连续7年雄踞⼤陆出⼝200强榜⾸；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了⽣产⼒，解决了⼤量的就业和温饱问题，成为⼀条经济发展的“必经之路”。
但近⼏年来，中国代⼯产业⾛⼊了瓶颈阶段，其利润⽇益微薄，或陷⼊越做越亏损的泥潭，企业的⽣存受到了前所未有的威胁。
原因有⼆：其⼀，国内劳动⼒、能源等成本的增加直接导致了代⼯企业⽣产成本的增加；各国的⾃主品牌公司也因此将⽬光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的⽣产成本。
其⼆，中国代⼯企业⾝处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核⼼知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫⽆话语权的制造者，并且只是代⼯者。
授权企业掌握了完全的主导权，将代⼯企业的利润空间挤压到极致。
富⼠康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利⽤全球范围内的要素整合能⼒最⼤限度攫取利益的结果。
中国的代⼯企业陷⼊了巨⼤的危机中，不但⾃⾝垂死挣扎，还⼀并将以代⼯模式为主导的中国制造业也拖⼊了依赖和被动的局⾯中。
在这样⼀个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最⼤的电⼦产品代⼯企业 --- 富⼠康的种种管理问题，并且提出相应的建议。
⼆、富⼠康事件内因分析1.缺乏以⼈为本的企业⽂化深圳富⼠康有⼀个美好的企业愿景——鸿飞千⾥，富⼠则康，然⽽这⼀美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以⾄于他能够影响富⼠康的⼈事安排，竞争对⼿众多，⾏业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚⾄可以说完全没有得到重视，更别说朝着这⼀美好愿景去努⼒。
“逆天”机器人能端盘子还能自学厨艺
“逆天”机器人能端盘子还能自学厨艺机器能端盘子还能自掌厨艺富士康科技集团历时一年研发制造的“福匠”机器人不久前在山西太原面世，这是富士康首次涉足餐饮行业。
业内人士分析认为，此举或将改变大陆餐饮机器人市场的格局。
在太原“面前一亮”餐厅，一台并无人形的“机器人”正进行着削面任务，一刀下去五根面滑落入锅，不到一分钟。
一口直径一米的方锅已堆满面条，极大地提高了削面效率。
在以面食为主的山西，此款机器人引起不少民众围观。
早在三年前，山西各地面馆相继推出“削面机器人”，“喜羊羊”的造型一时间深受民众青睐。
据富士康“福匠”削面机器人项目负责人武卫兵介绍，此次富士康研发的削面机器人属工业级别，内有自主研发的削面程序，并可实现自动清洗刀头，与以往单一的削面有着本质区别。
2011年底，富士康科技集团总裁郭台铭透露了“百万机器人计划”，称三年后富士康山西晋城园区的机器人产能将达到百万台。
2016年，富士康科技集团将在山西晋城建成“世界最大智能化机器人生产基地”。
如今，机器人扮演生产“主角”的愿景已初露端倪。
据武卫兵介绍，目前由富士康晋城产业园区制造的机器人已基本覆盖中国大陆20多个省市的富士康园区，替代了大量的人工劳动力。
涉及的工种包括喷涂、搬运等。
“目前我们生产制造的机器人基本用于富士康内部，此次‘福匠’机器人是富士康首次涉足餐饮业。
”据太原“面前一亮”餐饮管理有限公司董事长岳玫介绍，此前富士康在郑州参加“中博会”展示了削面设备，引起公司的极大兴趣。
鉴于现有削面师傅工作强度大的情况，公司决定与富士康联手研发一款“面前一亮”自己的削面机器人。
“此次工业机器人应用到餐饮行业，标志着刀削面行业从传统手工业升级为自动化作业，提高了工作效率。
”然而在国外，端盘子削面已经不能满足机器人，或者说他们的创造者。
近日，马里兰大学和澳大利亚NICTA研究中心的研究员们已经找到教机器人做事的办法：看视频学习。
他们把研究成果发布在论文（PDF）中，在29届美国人工智能发展协会（AAAI）年度会议上发表。
富士康案例分析
富士康案例分析第一篇：富士康案例分析案例分析：富士康的“跳楼门”材料一：2010年5月26日晚，富士康深圳龙华厂区大润发商场前再次发生员工跳楼事件。
这是今年以来该集团第12宗员工坠楼事件，共造成10死2重伤。
这一事件，不仅让富士康跳楼事件在短短5个月内达到第12起，更令富士康深陷“跳楼门”的风口浪尖。
材料二：曾经有一本书叫《虎与狐》，揭秘了富士康的经营之道：老虎般的凶狠，狐狸一样的狡诈。
《郭台铭与富士康》一书进一步总结：富士康以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。
尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。
这种“虎狐”文化，让富士康打败了日本企业，并在2004年超越了美国的伟创力和美商旭电公司，成为全球代工大王。
据报道，富士康很多员工都认为：“富士康的这种管理模式，虽然缺乏温情，但却是有效的、成功的、正规的。
”但是，这样的管理方式带给员工的压力也是不容忽视。
台资企业的特点是工资相对偏低，工作压力却非常大。
“狼文化的精髓是让员工学习狼的自信、自强、团结、坚韧、负责等优点，但狼也有着贪婪、凶残、狡黠的一面。
当狼文化成为一种霸道的管理文化时，狼的负面效应则可能传染给企业管理者，这时狼文化就会变异，受这种文化侵害最深的无疑是一线的工作人员。
”一位分析人士说。
材料三：今年2月，“一名昆山富士康员工给郭台铭的一封信”在网络上引起强烈回响，信中指出，富士康的一些部门经常用加班管控来降低公司成本，以实现公司盈利，或用取消休息时间来完成出货目标等。
中国媒体质疑，这种唯盈利是图的管理方式，是否是导致短时间内多名员工坠楼的原因呢？媒体引述在富士康工作5年的员工李捷的话指出：“富士康的工厂在中国，但它的市场在中国吗?富士康并不在意自己在中国消费者心目中的形象，产品加工完了，运出去了，富士康和当地还有什么联系？正是这种代工模式促使富士康敢于给工人繁重的工作压力以及低廉的薪酬，不在意工人的感受。
富士康：机器人未了局
富士康：机器人未了局作者：丁保祥来源：《商界评论》2014年第10期93吨iPhone 6，在9月6日和10日，被南方航空从郑州运往美国芝加哥。
大洋彼岸翘首以盼的果粉，很可能只知道手中的机器来自于中国，却不知道中国郑州，不知道当地的富士康工厂，更不会知道这几英寸见方的小东西是由多少双手制造而成。
新苹果手机不仅订单量大，其生产线也更长。
一台MacBook，所有组装程序只需要50人，一台iPad需要300多人，而iPhone 6的工序至少需要500人。
富士康需要更多的工人，也需要更多的机器人。
2011年时候，郭台铭在多个场合抛出了机器人计划，要在三年内用一百万台机器人改良富士康的生产线。
但三年已过，现在富士康并没有实现这个计划。
机器人战略是时代给富士康、制造业的一个转型机遇。
它是道路却十分坎坷，它是难题却又无法拒绝。
富士康做好了姿态，也迈开了步子，在它的车间和流水线上，你会意识到未来会发生什么。
只是，受限于对人口红利的依赖和机器人的巨额成本，富士康摸索到的问题要比经验多得多。
更长的生产线不是所有人拿到iPhone 6都会有欣喜与激动。
流水线上，每一位工人对这款手机的每一次接触，都不会有狂热与兴奋感，甚至可能还会有些厌恶。
每个人都在重复着单调的事情，重复着昨天的自己，难免导致精神压抑。
这也算是工业革命给人类带来的副作用之一。
2010年“十四连跳”事件让富士康管理压力倍增。
所有人都不想看到的结果，在经济与商业的膨胀中，突如其来地发生了。
富士康在四个方面做出了反应：提高员工工资、开展关爱员工活动、加快产业布局调整、启动机器人战略——也就是“百万机器人”计划。
当前，iPhone 6第一阶段生产订单有6800万台，这比同阶段的iPhone 5数量整整多出一倍。
富士康拿到了这个订单70%的生产量，纸面金额超过300亿美元。
这个订单不好做，富士康需要招更多人，拿出更多精力放在苹果手机的生产上。
据说，富士康已经提升了给其他品牌手机的代工价格。
富士康案例分析报告(有效管理系统者和成功管理系统者)
论有效管理者与成功管理者案例分析报告提纲1案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3的案例分析3.1管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理论有效管理者与成功管理者——案例分析报告一、案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的科技集团自1988年在投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国地出口总额的3.9%，并连续7年雄居地出口200强榜首。
目前集团在全球拥有90万名员工，其陆雇员约82万人，在有45万人。
其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。
其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。
2．危机的到来然而，从2010年开始，集团传来了一系列负面新闻。
不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂〞的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。
吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对企业的广泛研究与其管理的深度剖析。
为什么这13个生命会选择自杀？谁让陷入了困境？的管理体制到底合不合理？的管理者出现了什么问题？该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对事件的分析找到以上问题的答案。
富士康工人自述打工生活：如同机器人不需思考
富士康工人自述打工生活：如同机器人不需思考早晨七点半，太原市南郊的城西村里涌出了潮水般的年轻工人。
他们穿着同样款式的工装，大多数无精打采，一边嚼着热腾腾的鸡蛋灌饼、包子馒头，一边沿村口外的公路慢慢行走。
在这条尘土弥漫的水泥公路上，两旁的绿树终年被灰尘覆盖，女工身上的粉红色工装是唯一的亮色。
15分钟后，他们便走到一处庞大的建筑群——拥有近八万名员工的富士康太原科技工业园大门前。
在安静而快速地通过狭小的员工通道后，他们随即隐身于园区内一栋栋低矮的灰白色厂房中。
接下来的十个小时里，他们就像机器人一样，沉默地重复着各种细枝末节的工作。
将保安“狠狠教训了一顿”如果没有9月底发生的那一起大规模骚乱，作为富士康在大陆布局的众多生产园区之一，太原工业园并不引人关注。
9月23日深夜，数以千计的富士康工人与园区保安发生了持续数小时的激烈冲突。
在这场导致40名男性员工受伤的冲突中，工业园出现了车间封闭、超市被砸、厂房受损等状况。
事态最终在大批警力介入下才得以平息。
两周后，除了园区附近驻守的一两名警察外，这里已看不出骚乱的痕迹。
迎着上班人群的是另一群刚下夜班的工人，劳累一夜后，这些人最想做的事就是躺在舒服的床上睡觉。
20岁的陈兴国走在这支萎靡不振的下班大军中。
这个瘦高身材的青年留着造型夸张的发型——额头前染成黄色的头发几乎完全遮住了他的右眼。
他双手插在牛仔裤兜里，嘴里叼着香烟，脸上挂着长时间劳作后不愿多说一句话的倦怠表情。
在之前的整个晚上，他就坐在流水线旁，跟几百名工友干着同样一件事：拣起传送带上流过的铝制手机外壳，检查外壳表面有无压铸时残留下的金属颗粒，如果有，他们就用一把形似刻刀的工具将其刮擦掉。
完成这样一道工序只需要几秒钟。
“我们一整天都在干这样的事。
”陈兴国面无表情地说道。
这名年轻工人来自山西晋城农村，初中毕业后曾在当地亲戚开的小餐馆打过杂，还曾在北京的小网吧里当过服务员。
去年夏天，他和一位朋友应聘进入了富士康。
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《富士康欲雇佣百万机器人》案例分析报告
一、案例背景
富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。
自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。
连续9年雄居大陆出口200强榜首；2012年跃居《财富》全球500强第43位。
2010年以来，富士康落户成都、重庆、武汉等中原地区，因为内地最低工资水平远低于珠三角和长三角地区，而压缩成本的方法在2010年在学行不通了，富士康接连发生员工跳楼事件，公司高层为安抚员工，决定给基层员工涨薪三成，如此以来，富士康的净利润将减少三分之一。
2011年7月，富士康科技集团CEO郭台铭向外界宣布百万机器人计划，即未来3年，将启用100万台机器人，用于单调、危险性强的工作，提高公司自动化水平和生产效率。
作为代工的主要成本，人力资本的剧烈消耗让富士康产生了用机器来替代人的冲动。
在过去的10年间，富士康充分利用了中国从高收入国家取得高质量设计然后将其转变为廉价量产品的能力，通过120多万人的代工队伍将富士康打造成为全球最大的代工厂商，其中仅中国大陆就有超过100万的工人。
二、案例分析
1、成本再造
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。
人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。
在经济学中，两要素生产函数为，相应的成本函数为 C = 。
在本案例中，在传统的生产方式下，由于员工数量巨大，即L很大，则企业为劳动力支付的成本在总成本中占很大的比重；富士康决定机器代替人工，在这种生产方式下，就把一部分为劳动支付的报酬（工资），转嫁到为资本K支付的
报酬上，这样对成本进行了一次再分配，使原来高工资低利息的成本结构转化为了低工资高利息的成本结构。
2、机器代替人的可行性
简单地看，机械人代替人工后，能够24小时连续工作，其工作时间是工人的三倍，大大提高了工作量。
但是，机器人的成本在百万元人民币以上，一个机器人的成本相当于雇用三十个普通工人一年的成本（目前富士康普通工人的年薪约为3万~4万元），那么，多少年才可收回机器人的成本呢？如果企业为尽快收回成本而大量生产产品，但市场的需求是否能增加的如此之快，这是问题的关键。
另外，还应当考虑到机器人的维护成本，不难想象，维护成本也很高。
并且随着消费电子产品生命周期的不断缩短和对精密度的产品要求的不断提高，机器人在生产完一个产品后就需要重新调试，调试将会再发生很高的成本费用。
并且在当今世界，成功生产机器人的技术问题还未突破，短期内根本不可能成为现实。
一旦机器人大规模投入生产线，富士康则要想办法对被替换下来的员工进行再培训，这将成为富士康面临的又一场考验。
富士康的年轻人将重新学习操控机器人软件、应用和维修，变为机器人的应用工程师和软件工程师，这又是一笔不小的费用。
3、机器代替人的优缺点
机器人作为富士康代替人工操作的器械，具有通用性强、工作效率高、速度快、稳定可靠、有效降低生产及管理成本、适应单一产品批量生产、重复精度高、适用高危工作环境等优点；其以自身特有的良性结构和柔性控制方式，具有传统机械无可比拟的优势。
但其缺点也不可忽视，缺点有运动控制复杂，需要专业技术人员维护与保养，保养费用高，造价高自动化程度不高、不能全部代替人类等。
但现在的机器人技术在精细加工环节，以及机器与机器之间的过渡中间环节，技术实施有所欠缺，规模化应用机器人，有大量问题需要解决。
三、案例结论
通过本案例的分析，按照富士康高层的设想，未来在他们公司的生产车间，
机器人将扮演生产的“主角”，它们可以代替人类从事抛光、打磨、镭射打标、焊接、喷涂等多个作业岗位，与人工劳动力相比，它们更适合在易燃易爆等危险环境中工作。
但是，机器人在生产过程中只是用来协助人类，而非替代人类，因为它毕竟是机器。
此外，富士康的使用机器人，不会进行外购，而是由其自主研发制造。
目前，富士康拥有机器人制造硬件、关键零组件、软件、系统集成以及远端遥控等五项技术，这是其自主研发制造的条件。
对任何企业来说，在全球制造业的激烈竞争中，“劳动力密集”并不具备“可持续发展”的优势，在考虑优效资源配置的同时，人性化的关怀仍是企业立足之本，要给员工丰厚的待遇。
员工的力量不在于制造，而在于创新，对员工应实行人性化管理。
根据调查目前，国内电子制造环节50%的工序都可用机器人替代，但大规模使用机器人涉及到生产线工艺流程的改变，因此，用机器人替代工人，需要一个过程。
但从长远来看，大规模使用机器人生产，虽然先期投入资金很大，但长期效益比人工划算；而且产品质量更有保障，可减少人为质量问题，也有利于一线生产工人提升工作档次，告别枯燥、技术含量低的生产劳动。
中国是一个人口大国，大多数地区都是劳动密集型的，若大规模使用机器人，难免会增加失业数量，影响社会稳定发展，因此，考虑到资源的优化配置，某些高位行业应当配置机器人代替人工，而在一些适合人工操作的行业，应当使用人工劳动力，创造更多的就业机会，承担企业应该承担的社会责任，创造社会价值。