供应商管理-第三方物流供应商选择与招投标(PPT52页)
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物流课件-采购物流讲义(PPT50页)
分类
按价格因素的采购分类有：招标采购；询价、比价、 议价采购；公开市场采购等等。
消费品采购与企业采购的区别
采购目的 采购动机 采购功能 采购决策 产品与市场知识
采购量 采购需求 采购市场价格
顾客
企业采购 保证生产 理性分析 专业、企业行为 多人参与、程序化 系统、宽广
大 由生产及发展驱动
弹性有限 数量有限、往往地
特征
是采购商与供应商“双赢”的新型采购模 式
类型
卖方系统（Sell－Side System） 买方系统（Buy－Side System）
第三方系统/门户
例
（Third－Party System/Portals）
买方系统
含义
企业自己控制的电子商务系统，它通常连接到企业的内部 网络，或与企业及其贸易伙伴形成的企业外部网。这一系 统通常由一个或多个企业联合建立，目的是把市场的权利 和价值转向买方。
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认证管理
认证的目的 保障新物料的采购和新供应商的选择
认证计划
对新物料和新供应商的品质进行开发、检验和评 估的安排，以获得具有一定订单量的采购环境
明确认 证需求
计算认 证容量
选择认证 供应商
认证过程
认证评估
认证的三个层次
试制认证 （初选供应商提交样品，样品评估） 中试认证 （样品供应商提交小批件，批件评估） 批量认证 （中试供应商准备批量件，批量评估）
方向
对单一货源一定要改成两家或两家以上来进行 比价；一季度一次招标可行，但是要求第2季 度的价格要比第1季度低些，形成向下趋势， 实现成本控制。
资料来源：2000.7.29 《世界经理人文摘》
在线采购
含义
在线采购是利用网络和信息技术为采购人员提供的一 个快速降低采购成本的工具，借助这个工具，采购人 员能够通过internet在全球范围内即时同供应商进行 通讯和联系。
第2章物流项目的招标与投标
•投标人检查投标文件的密封情况，确认无误后，由有关工作 人员当众拆封、验证投标资格，并宣读投标人名称、投标 价格以及其他主要内容。
•投标人可以对唱标作必要的解释，但所作的解释不是超过投 标文件所记载的范围或改变投标文件的实质性内容。开标 应作记录，存档备查。
（2）评标
评标(evaluation)应当按照招标文件的规定进行。
优点：
缩短了招标有效期 节约了招标费用 提高了投标人的中标机会
缺点（VS公开招标）：
由于接受邀请的单位才是合格的投标人，所以有 可能排除了许多更有竞争实力的单位
中标价格可能高于公开招标的价格
2.1.3 物流服务项目招标关键步骤
物流服 务项目 招标过程
•制定招标工作时间表 •向拟定投标的物流企业发 出招标意向
根据物流招标者不同的物流服务需 求，把整个物流服务方案合理科学 的拆分成几个部分，每个部分可再 分成若干环节，然后对每个环节进 行细致的描述和说明
仓库管理
根据物流服务要求选择租赁仓库或改造自有仓 库、做出仓库说明、进行仓库库区的划分、库 位的确定和仓库管理的编码规则，做出仓库的 改造计划及改造完成后仓库图
评标委员会：
招标人或者招标投标中介机构负责组建评标委员会。 评标委员会由招标人的代表及其聘请的技术、经济、 法律等方面的专家组成，总人数一般为5人以上的单数， 其中受聘的专家不得少于2/3。与投标人有利害关系的 人员不得进入评标委员会。评标委员会负责评标。评 标委员会对所有投标文件进行审查，对与招标文件规 定有实质性不符的投标文件，应当决定其无效。
物流项目合同是物流项目招投标双方在物流 活动中通过自愿协商、明确相互权利与义务 而签订的一种具有法律效力的契约。
按业务性质分类：运输合同、采购合同、商 品储存保管合同、配送合同、流通加工合同、 装卸合同。
•投标人可以对唱标作必要的解释，但所作的解释不是超过投 标文件所记载的范围或改变投标文件的实质性内容。开标 应作记录，存档备查。
（2）评标
评标(evaluation)应当按照招标文件的规定进行。
优点：
缩短了招标有效期 节约了招标费用 提高了投标人的中标机会
缺点（VS公开招标）：
由于接受邀请的单位才是合格的投标人，所以有 可能排除了许多更有竞争实力的单位
中标价格可能高于公开招标的价格
2.1.3 物流服务项目招标关键步骤
物流服 务项目 招标过程
•制定招标工作时间表 •向拟定投标的物流企业发 出招标意向
根据物流招标者不同的物流服务需 求，把整个物流服务方案合理科学 的拆分成几个部分，每个部分可再 分成若干环节，然后对每个环节进 行细致的描述和说明
仓库管理
根据物流服务要求选择租赁仓库或改造自有仓 库、做出仓库说明、进行仓库库区的划分、库 位的确定和仓库管理的编码规则，做出仓库的 改造计划及改造完成后仓库图
评标委员会：
招标人或者招标投标中介机构负责组建评标委员会。 评标委员会由招标人的代表及其聘请的技术、经济、 法律等方面的专家组成，总人数一般为5人以上的单数， 其中受聘的专家不得少于2/3。与投标人有利害关系的 人员不得进入评标委员会。评标委员会负责评标。评 标委员会对所有投标文件进行审查，对与招标文件规 定有实质性不符的投标文件，应当决定其无效。
物流项目合同是物流项目招投标双方在物流 活动中通过自愿协商、明确相互权利与义务 而签订的一种具有法律效力的契约。
按业务性质分类：运输合同、采购合同、商 品储存保管合同、配送合同、流通加工合同、 装卸合同。
供应链管理案例分析ppt课件
2019
19
层 次 分 析 法 步 骤
步骤一 步骤二 步骤三
建立 层次 分析 模型 构造判断矩 阵
选择出最优 合作伙伴
步骤四
得出结论
5.该案例给企业及供应链管理 的启示有什么？
O 在选择供应链合作伙伴时应该多方面综合考虑 O 设立专门的物流管理部门，对整体的物流活动进行统一的管 O
O
O O
理。 通过企业和服务商紧密合作，在信息共享和共同规划的基础 上改善和提高整个供应链和物流网络的效率。 通过综合从企业到服务商的整个供应链运作，使内外部物流 相结合达到物流和信息流的最优化，形成全面的物流网络。 供应链管理将库存作为一种供应链中的平衡机制，通过简化 供应链和经济控制论等方法消除薄弱环节寻求总体平衡。 企业间要致力于形成长期稳定的战略伙伴关系，企业间相互 交流改进、信息共享、资源共享，在竞合中实现共赢。
-
2019
17
产品类 推预测
直观判 断法
行业类 推预测 地区类 推预测
4.选择哪个更合适？
O （1）步骤：
采用层次分析法从这三家物流商中挑选出一家作 为战略合作伙伴。 公司先根据选择的标准建立一个层 次分析模型。 再根据层次分析模型，公司供应链部门 根据经验及物流服务的要求确定指标层中各指标的相 对重要性的权数，构造一个判断矩阵。 通过层次分析 模型和判断矩阵，公司选择出最优合作伙伴。最后， 公司供应链部门通过层次分析法得出结论。 O （2）公司应采用招标法与协商选择法相结合的方式 选择物流商，因为Y公司物流外包业务较大，物流 供应商竞争很大，可通过招标法，选择价格、服务 都比较合理的物流商。而对于一些口碑很好地公司， 可以通过协商选择法选择物流商。
（5）如何管理招 标投标？
19
层 次 分 析 法 步 骤
步骤一 步骤二 步骤三
建立 层次 分析 模型 构造判断矩 阵
选择出最优 合作伙伴
步骤四
得出结论
5.该案例给企业及供应链管理 的启示有什么？
O 在选择供应链合作伙伴时应该多方面综合考虑 O 设立专门的物流管理部门，对整体的物流活动进行统一的管 O
O
O O
理。 通过企业和服务商紧密合作，在信息共享和共同规划的基础 上改善和提高整个供应链和物流网络的效率。 通过综合从企业到服务商的整个供应链运作，使内外部物流 相结合达到物流和信息流的最优化，形成全面的物流网络。 供应链管理将库存作为一种供应链中的平衡机制，通过简化 供应链和经济控制论等方法消除薄弱环节寻求总体平衡。 企业间要致力于形成长期稳定的战略伙伴关系，企业间相互 交流改进、信息共享、资源共享，在竞合中实现共赢。
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2019
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产品类 推预测
直观判 断法
行业类 推预测 地区类 推预测
4.选择哪个更合适？
O （1）步骤：
采用层次分析法从这三家物流商中挑选出一家作 为战略合作伙伴。 公司先根据选择的标准建立一个层 次分析模型。 再根据层次分析模型，公司供应链部门 根据经验及物流服务的要求确定指标层中各指标的相 对重要性的权数，构造一个判断矩阵。 通过层次分析 模型和判断矩阵，公司选择出最优合作伙伴。最后， 公司供应链部门通过层次分析法得出结论。 O （2）公司应采用招标法与协商选择法相结合的方式 选择物流商，因为Y公司物流外包业务较大，物流 供应商竞争很大，可通过招标法，选择价格、服务 都比较合理的物流商。而对于一些口碑很好地公司， 可以通过协商选择法选择物流商。
（5）如何管理招 标投标？
第四章 第三方物流项目招投标
二、第三方物流项目管理工作过程 （一）启动第三方物流项目工作过程 （二）计划第三方物流项目工作过程 （三）执行第三方物流项目工作过程 （四）控制第三方物流项目工作过程 （五）收尾第三方物流项目工作过程
一、第三方物流项目招标定义 第三方物流项目招标是指由招标人（第三 方物流服务需求方）在购买第三方物流服务之 前，招标人根据自己的需要，提出一定的标准 或条件发出招标公告或通知，邀请潜在的投标 人（第三方物流服务提供商）进行投标，最后 由招标人通过对各投标人所提出的价格、质量、 交货期限和该投标人的技术水平、财务状况等 因素进行综合比较，确定其中最佳的投标人为 中标人，并与之最终签订合同的过程。
第四章 第三方物流项目招投标
一、第三方物流项目管理定义 第三方物流项目管理是指第三方物流项目 管理者为了实现其目标,按照客观规律的要求, 运用系统工程的观点、理论和方法，对第三方 物流项目发展周期中各阶段工作进行计划、组 织、控制、沟通和激励，以取得良好效益的各 项活动的总称。 （一）第三方物流项目管理的客体 （二）第三方物流项目管理的主体 （三）第三方物流项目管理的目的 （四）第三方物流项目管理的职能 （五）第三方物流项目管理的依据
二tional competitive bidding, ICB） 1.公开投标（open bidding） 2.选择性招标（selected bidding） （二）谈判招标（negotiated bidding） （三）两段招标（two-stage bidding） 二、第三方物流项目招标的一般程序 （一） 刊发招标通告 （二）资格预审 （三）编制招标文件（bidding documents）
三、第三方物流项目投标中应注意的问题 （一）明确第三方物流项目投标目的 （二）第三方物流项目投标操作中应注意的问题 1.商务方面 2.技术方面 四、第三方物流项目标书案例
第三方物流项目招投标运作步骤物流运输
【最新资料,Word版，可自由编辑！】*企业如何购买第三方物流服务作为第三方物流服务需求方的工商企业，购买第三方物流服务的决策过程主要有以下几个步骤：（1）需求表述工商企业如果意识到对第三方物流的需求，想购买第三方物流服务，首先需要分析自己的需求，并把它明确地表达出来。
由于大多数企业购买第三方物流决策对企业目标的实现影响重大，决策过程复杂，所以开始对物流需求的理解与分析所费的时间较长。
（2）确定选择目标该步骤的一半时间将用来确定选择第三方物流供应商的标准。
第一步的对物流需求的表达是确定选择标准的基础。
虽然物流经理一般都参与对第三方物流服务商的选择，但是其他部门如财务、制造、营销、信息系统、人力资源等部门经理也常常参与其中。
公司总裁参与的三方物流服务供应商选择决策也是常见的。
确定选择目标的过程包括要求一些物流服务供应商提供建议书，选择一定数量的候选公司以及对这些公司进行评价与考虑。
（3）选择供应商这一部对客户是关键的。
第三方物流服务供应商的选择只有对候选公司信誉、能力、资源作非常详细的考虑后才能作出。
因此不需对候选公司进行专业性的接触和考察。
如前所述，在公司有好几个经理在决定第三方物流服务购买时起着至关重要的作用。
在最终作选择决策中，应发扬民主，集思广益，加强协调，以保证他们中的每一位都对作出的决策有一致的理解，并了解对被选择的物流服务公司的要求。
（4）实施一旦作出选择第三方物流服务商的决策，就必须认识到与该物流公司的相互理解与合作是非常重要的。
根据与新的第三方物流服务关系的负责程度，整个实施过程有时相对较短，有时相对较长。
例如：如果这一过程包括了对顾客物流系统网络的重构，则完全付诸实施就需花费更多的时间，而当第三方的作用较为直接与简单时，则实施过程就可以很快。
（5）过程改进传统的物流服务购买过程结束于选择第三方物流服务的实施阶段，但在实施过程中，物流服务也是应当不断改进的。
第三方物流服务供应商的服务改进可以是持续的改进，也可以是突破式的改进，供应商应对不断地改进负责，应该打破传统思维，不断改进服务，增加竞争优势。
运行管理第五章物流投标
物流企业运行管理——物流投标及方案设计学习目标了解物流投标的制作掌握运输方案制作掌握仓储方案制作掌握配送方案制作杭州某知名公司2010年运输招标通告介绍：运输总金额约1000万元RMB，以整车汽运为主，主要运量在华东发往全国各地，运输产品主要为铝制易拉罐一、招标进程1、即日起在网上公开发布招标意向（2010年5月14日至2011年5月13日的运输招标）2、有意向者向公司采购部索取详细的投标资料。
3、标书收回截止期为2010年6月3日下午17时前，过时未到者视为弃标。
4、在递交标书前必须完成缴纳投标押金人民币5万元整。
5、开标后5个工作日内通知中标情况及签订运输合同。
6、签订运输合同日期起履行业务合作。
二、投标过程要点1、投标方需具有合法承运资质，三年以上运输业务经验，注册资金50万元以上，上年运输营业额不低于500 万元RMB（以前年度合作良好的老承运商可适当降低准入条件，但上年营业额最低不低于100 万元；新进承运商须满足准入条件），承运商须提供相应依据：营业执照、税务登记证、上一年度财务报表.2、提交标书前必须缴纳5万元投标押金。
递交标书时同时附上押金收据复印件。
对于原来与我司合作中的老承运商，则从已运行的应付运费中划出5万元作为本次投标押金，不再另行缴纳。
三、投标标书要求：1、投标书包含报价书（报价表）、确认遵守招标说明书所规定的条款承诺（在招标说明书上签复盖章，承诺履行招标说明书上所有的条款）、投标押金收据复印件。
2、报价表一式两份（请自行复印报价表），盖投标单位公章（多页的必须有骑缝章）。
3、报价表套小信封内，其它资料与报价表小信封一起装入大信封，封口处盖投标单位公章。
四、评标原则1、依据每条线路的报价从低到高选择5名入围者。
2、对入围者资质和能力进行综合考评。
3、依据每条线路的报价从低到高选择对入围者进行排序，相同价格的以综合考评得分高者优先。
4、取各具体运输线路综合得分列前3名的承运商入围，依据得分高低确定主、辅（备）承运商。
模块四电子商务物流供应商的选择与管理(共24张)
– 信誉；
– 主营业务；
– 历史经验； – 供应商的业务解决方案； – 长期经营的能力；
四 、物流供应商的评估与选择
• 对物流供应商的评价指标
定性指标
反映难以量化的综合 素质指标
定量指标
不同的企业有不 同的分类
四 、物流供应商的评估与选择
定量评价指标
• 时间指标
– 时间柔性；
– 即时率； – 准时率；
(公物电开流商性 供物招应流标商招是合标不作公––限关告定系案固劳范实例围施动）定，及生资通管过理产产发率周布；招转标率信息；向全社会的物流公司进行招标––。物信流息技的术可水得平性；；
第①二物， 流招商标实前力准：–备参工加市作投，标场如的占物物流流有企商率业有资完；格成审任查务、的研能究力招；标方案、制定招标文– 件人、确均定培招标训形费式及用标/的时等间。；
– 顾客抱怨解决时间；
• 质量指标
– 投诉率；
– 顾客抱怨满意处理率；
– 安全率；
– 损耗率； – 接单率；
四 、物流供应商的评估与选择
定量评价指标
选择和管理物流供应商的实质和意义
• 经营效率指标 3）招标局面控制：招标前必须严格做好必要的保密工作。
六 、物流供应商的合作关系实施与管理
• 成本指标
四、物流供应商的评估与选择
物流供应商的选择
选择物流供应商是一个复杂的过程
直观判断法
招标法
协商选择法
定量分析法
五、物流供应商招标
一 • 物流招标知识简介
二 • 如何进行物流招标 三 • 一招标过程要点控制
四 • 物流招标案例分析
五、物流供应商招标
1.物流招标知识简介
物流招标一般是指企业为了使自己的产品在储运配送过程 中得到更优质的服务, 在一定范围内面向物流公司招商的一种 手段。
– 主营业务；
– 历史经验； – 供应商的业务解决方案； – 长期经营的能力；
四 、物流供应商的评估与选择
• 对物流供应商的评价指标
定性指标
反映难以量化的综合 素质指标
定量指标
不同的企业有不 同的分类
四 、物流供应商的评估与选择
定量评价指标
• 时间指标
– 时间柔性；
– 即时率； – 准时率；
(公物电开流商性 供物招应流标商招是合标不作公––限关告定系案固劳范实例围施动）定，及生资通管过理产产发率周布；招转标率信息；向全社会的物流公司进行招标––。物信流息技的术可水得平性；；
第①二物， 流招商标实前力准：–备参工加市作投，标场如的占物物流流有企商率业有资完；格成审任查务、的研能究力招；标方案、制定招标文– 件人、确均定培招标训形费式及用标/的时等间。；
– 顾客抱怨解决时间；
• 质量指标
– 投诉率；
– 顾客抱怨满意处理率；
– 安全率；
– 损耗率； – 接单率；
四 、物流供应商的评估与选择
定量评价指标
选择和管理物流供应商的实质和意义
• 经营效率指标 3）招标局面控制：招标前必须严格做好必要的保密工作。
六 、物流供应商的合作关系实施与管理
• 成本指标
四、物流供应商的评估与选择
物流供应商的选择
选择物流供应商是一个复杂的过程
直观判断法
招标法
协商选择法
定量分析法
五、物流供应商招标
一 • 物流招标知识简介
二 • 如何进行物流招标 三 • 一招标过程要点控制
四 • 物流招标案例分析
五、物流供应商招标
1.物流招标知识简介
物流招标一般是指企业为了使自己的产品在储运配送过程 中得到更优质的服务, 在一定范围内面向物流公司招商的一种 手段。
物流外包供应商选择探讨
则。在实际评价 中， 评价指标体 系不仅要有数量上 的变化， 而且还要 有指标内容上的变化 ， 用户可 以根据具体 的要求对指标体系进行修 改、 增加和删除， 并根据 具体 情况使评 价指 标体 系更加具有可操作 性， 提高评价结果的使用价值 。 ２３物流外包供应商选择步骤 招投标 是商品经济 中的一种竞 ． 争方式 ， 通常使用于大宗交易。 其特点是 由唯一 的买主（ 或卖主） 设定 标的， 招请若干个卖主（ 或买主）通过 秘密报价进行 竞争 ， 中选择 ， 从 优胜者与之达成交易协议 ， 随后按协议实现标 的。招投标法选 择物 流外包供应商 ， 常由企业提出招标条件 ， 通 各外包商进 行竞标 ， 由企 业决标， 最后与提出最 有力条件 的外包商签订 合同或协 议 ， 某种 从 意义上讲 ， 它具有一定 的法律意义。通过招投标法选择物流外包供 应 商 ， 业 和 外 包 供 应 商都 可 以达 到 自 己 的 目的 ， 且 达 到 “ 赢 ” 企 并 双 的效果。招标是一种买卖方式， 是企业选择最合适供货商 的一种手 段， 是实施 资源最合理配置的前提 ， 招标全过程 是选 择实质性响应 标的的过程 ， 因而招标也是各方面利益比较、 均衡的过程。 招标 方式 可分为 ： 公开 招标 、 邀请招标和议 标三种 ① 公开招 标， 又称无限竞争性招标。是公开面对任何希望能承包该项 目的外 包商 ， 通常是通过在报纸上登载广告和利用宣传刊物来吸引有兴趣 且 具 备 资格 的 外包 服 务 商参 与 竞投 。公开 招 标 是 最具 竞 争 性 的招 标 方式。它的优点是允许新公司加入该行业 ， 而不至于 出现垄断局面， 只要 外包 服 务 商 愿 意 ， 符 合 相 应 的 资 质 条 件 便 可 参 加 投 标 ， 完 且 是 全的市场化。 因此 ， 公开招标给承包商带来极 大的竞争机会。企业 （ 招标人 ） 也可在为数众多的外包服务商 （ 投标人 ） 之间择优选择一 个报价合理 、 信誉 良好的外包商。在这种竞争下 ， 所报的造价较低。 当然 ， 最低 的报价并不一定能达到企业的要求而最后得标。公开招 标的缺 点是所需费用高 ， 浪费许多评估时间。相对来说 ， 申请 者越 多， 外包服务商（ 投标人 ） 中标 的几率越小 ， 损失投标费用 的风 险越 大： （ 企业 招标人 ） 审查外包服务商（ 投标人 ） 资格、 投标文件 的工作量 越大， 耗费 的时 间长 ， 业 （ 标 人 ） 不 中标 人 的补 偿 也 越 多。这 些 企 招 给 费用是 由企业所承担 的。 ②邀请招标 ， 又称有限竞争性招标 ， 是指企 业（ 招标人 ） 根据 自己经验和掌握的信息资料 ， 向被认 为有能力承担 项 目任务经预 先选择的特定 的外包商发出邀请书 ， 要求他们参加项 目任 务的投标竞争。 邀请招标能够避免大部分由公开招标导致的问 题， 目前被广泛推荐采用。 邀请招标 比公开招标竞争激烈 ， 价格方面 比公开招标高， 报价较为合理 ， 所承担的风险也较低。从某种程度上 来看， 外包商 的报价更能反映出项 目实际情况和它的管理水平。③ 议标 ， 又称 非竞争性招标 或谈 判招标 ， 是企业和承包 商就 项 目通过 双 方协 商 能 快 速达 成 一 致 的协 议 。 协 商 的 方 式不 一 ， 业 可 以直 接 企 和 指 定 的一 家 外包 商 进 行协 商 ， 可选 择 几 个 外 包 商 分 别商 讨 合 约 也 概要， 并经 过 对 比选 择 最合 适 的 一 个 。这 种 招 标 方 式 用于 独 特 的 和 紧急 的项 目 ， 点 是项 自造 价 相 对于 其 它 两 种招 标 方 式最 高 。 缺 物流 外 包 商 的选 择 对于 企 业 成 功 实 施 物流 外 包 的 意 义 重 大 ， 本 文 对 物流 外 包 商 的选 择 问题 做 了初 步 研 究 ， 究 了物流 外包 商 选 择 研 的一些理论与方法 ， 使得指导性的原则向可操作性的实践前进 了一 步。但是 ，由于每个企业对外包服务商选择 的 目的和要求不同， 所 以， 在选择 外包服务商的具体 实践 中 ， 需结合企 业 自身特 点及发展 战略的要求进行适 当的调整。
《第三方物流》项目四第三方物流项目招标投标
获取信息
报送资格 预审文件
购买 招标文件
编制 投标文件
报送 投标文件 参加开标会
参加澄清会
订立合同
任务二
了解第三方物流项目投标
二、第三方物流项目投标文件的编制要求
（1）符合标准与规范。 投标人应采用国家统一颁发的行业标准与规范来编制投标文件。若采用国外的行业标准和规范，应将所 采用的标准与规范翻译成中文，并在投标文件中予以说明。 （2）表述准确，简洁明了。 投标文件中的文字与图纸必须能够准确地表达投标人的投标方案。编制投标文件时，应做到言简意赅、 用语准确，切忌废话连篇、语义模糊，以最大限度地减少招标人的误解。 （3）回应招标文件的要求。 在投标文件中，应对招标文件的要求做出实质性的回应，其内容应符合招标文件的所有条款和规定。 （4）资料真实。 投标人应保证所提供的全部资料都是真实的，以满足招标文件的要求。
（六）评标 评标由招标人依法组建的评标委员会负责。与投标人 有利害关系的人不得进入相关项目的评标委员会。招 标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情 况下进行。任何单位和个人不得非法干预、影响评标 的过程和结果。
（七）定标 中标人的投标应当符合下列条件之一：① 能够最大 限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。② 能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标 价格最低；但是，投标价格低于成本的除外。
（八）订立合同 中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书， 并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。招标人 和中标人应当按照招标文件和中标人的投标文件订立 书面合同。
任务二
了解第三方物流项目投标
一、第三方物流项目投标的程序
具体步骤如下所述： （1）获取第三方物流项目招标信息。 （2）报送资格预审文件，获得投标邀请书。 （3）购买招标文件，并对招标文件进行分析。 （4）编制投标文件。 （5）报送投标文件，缴纳投标保证金。 （6）参加开标会。投标人对开标有异议的，应当在开标现场提出。 （7）书面答复招标人和评标委员会，参加澄清会。 （8）订立合同。
供应商选择管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范公司供应商选择与管理，确保公司采购活动的顺利进行，提高采购效率和采购质量，降低采购成本，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有采购活动，包括但不限于原材料、设备、服务、工程等。
第三条供应商选择与管理应遵循公开、公平、公正、择优的原则，确保供应商选择过程的透明性和合法性。
第二章供应商选择程序第四条供应商选择应遵循以下程序：1. 需求提出：各部门根据业务需求，提出采购申请，并明确采购内容、数量、质量、价格等要求。
2. 供应商信息收集：采购部门根据需求，通过市场调研、行业推荐、内部推荐等方式收集潜在供应商信息。
3. 初步筛选：采购部门根据供应商的资质、业绩、信誉等因素，对收集到的供应商信息进行初步筛选，确定入围供应商名单。
4. 资质审查：采购部门对入围供应商进行资质审查，包括但不限于营业执照、税务登记证、组织机构代码证、质量管理体系认证等。
5. 供应商评估：采购部门对入围供应商进行综合评估，包括但不限于技术能力、生产能力、服务质量、价格竞争力、售后服务等方面。
6. 招标或谈判：采购部门根据采购需求，选择合适的招标方式或谈判方式，确定中标供应商或协议供应商。
7. 合同签订：采购部门与中标供应商或协议供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务。
第三章供应商评估标准第五条供应商评估标准包括以下方面：1. 资质条件：包括供应商的合法经营资格、资质等级、生产能力、质量管理体系等。
2. 业绩评价：包括供应商的同类产品或服务的业绩、市场份额、用户评价等。
3. 价格竞争力：包括供应商的报价水平、交货周期、付款方式等。
4. 质量控制：包括供应商的质量管理体系、质量保证措施、质量事故处理能力等。
5. 服务能力：包括供应商的售后服务体系、服务响应速度、服务满意度等。
6. 信誉评价：包括供应商的信誉等级、行业口碑、合作历史等。
第四章供应商管理第六条供应商管理应遵循以下原则：1. 诚信原则：供应商应遵守法律法规，诚实守信，履行合同义务。
物流项目计划管理教材
三、物流项目货物采购规划技术
1．自制或外购分析 2．专家判断 3.合同类型
§6 第三方物流项目采购管理
§3 物流项目结构分解
2开发期间（设计和构造） 2.1以全面的视角看待问题 2.1.1 与用户协商 2.1.2 与管理部门的沟通 2.1.3 对培训和支持进行计划 2.1.4 里程碑标记
§3 物流项目结构分解
2.2 统制者和立法者：充当不同的角色 2.2.1 创建相应的测试计划 2.2.2 组织开工 2.2.3 跟踪程序变更 2.2.4 预演配置 2.2.5 里程碑标记
§3 物流项目结构分解
4.3 为更出色地完成下一个项目做准备 4.3.1 嘉奖成就 4.3.2 评估表现 4.3.3 安排新的培训 4.3.4 庆功宴会
案例题：“小明生日晚会”项目管理
（一）案例背景 今年8月1号是小明的10岁生日，为了庆祝人生中这一美好的日子，小明全家决定为小明一个生日晚会。晚会拟在小明家里举行，小明想邀请一些同学和好朋友共同参加他的生日晚会。晚会由晚宴和娱乐两大活动构成。小明家庭成员有爷爷、奶奶、爸爸、妈妈，还有表哥亮亮。 （二）分析要求 1．画出小明生日晚会的WBS图； 2．画出小明生日晚会的责任图（表）； 3．列出小明生日晚会的经费预算表。 4、完善案例：假设你是小明生日晚会的总负责人（项目经理），你认为开好小明生日晚会，还需要做好哪些工作？如果案例背景材料不够，你可以做些补充或修改（如经费约束等）。 5、更新案例：仿照小明生日晚会案例，请结合企业实际分析一个案例（如某厂装置或设备检修项目管理；某工程建设项目管理等）。
2.问题定义 （1）问题罗列和结构化 （2）原因分析 （3）问题发展可能性和对目标影响 3.提出目标 （1）常见项目目标：产品方面： 生产能力、 经济性以及时间性目标。 （2）定量分析 （3）建立目标结构
1．自制或外购分析 2．专家判断 3.合同类型
§6 第三方物流项目采购管理
§3 物流项目结构分解
2开发期间（设计和构造） 2.1以全面的视角看待问题 2.1.1 与用户协商 2.1.2 与管理部门的沟通 2.1.3 对培训和支持进行计划 2.1.4 里程碑标记
§3 物流项目结构分解
2.2 统制者和立法者：充当不同的角色 2.2.1 创建相应的测试计划 2.2.2 组织开工 2.2.3 跟踪程序变更 2.2.4 预演配置 2.2.5 里程碑标记
§3 物流项目结构分解
4.3 为更出色地完成下一个项目做准备 4.3.1 嘉奖成就 4.3.2 评估表现 4.3.3 安排新的培训 4.3.4 庆功宴会
案例题：“小明生日晚会”项目管理
（一）案例背景 今年8月1号是小明的10岁生日，为了庆祝人生中这一美好的日子，小明全家决定为小明一个生日晚会。晚会拟在小明家里举行，小明想邀请一些同学和好朋友共同参加他的生日晚会。晚会由晚宴和娱乐两大活动构成。小明家庭成员有爷爷、奶奶、爸爸、妈妈，还有表哥亮亮。 （二）分析要求 1．画出小明生日晚会的WBS图； 2．画出小明生日晚会的责任图（表）； 3．列出小明生日晚会的经费预算表。 4、完善案例：假设你是小明生日晚会的总负责人（项目经理），你认为开好小明生日晚会，还需要做好哪些工作？如果案例背景材料不够，你可以做些补充或修改（如经费约束等）。 5、更新案例：仿照小明生日晚会案例，请结合企业实际分析一个案例（如某厂装置或设备检修项目管理；某工程建设项目管理等）。
2.问题定义 （1）问题罗列和结构化 （2）原因分析 （3）问题发展可能性和对目标影响 3.提出目标 （1）常见项目目标：产品方面： 生产能力、 经济性以及时间性目标。 （2）定量分析 （3）建立目标结构
第6章供应链与采购管理
购
与
对供应商进行选择的标准不同
传
统 采
制定采购批量的策略不同
购
比
对信息交流的不同需求
较
准时制采购与传统采购比较：
• 1、采用较少的供应商，甚至单源供应
•
单源供应也就是一种原材料或外购件只从一个供应商那
里采购。实行单源供应的优点是，一方面企业与供应商之间
增加了依赖性，有利于建立长期互利合作的战略伙伴关系；
准时制采购的实施步骤
创建准时采购团队 分析现状，确定供应商
设定目标 制定实施计划 改进行动实施
绩效衡量
准时化采购实践分析
成功的关键因素
问题 和供应商的相互关系 管理的措施 适当的计划 部门协调 进货质量 长期的合同协议 采购的物品类型 特殊的政策与惯例
肯定回答% 51．5 31.8 30.3 25.8 19.7 16.7 13.6 10.6
露给企业；另一方面，供应商不愿意成为企业的一个产品库
存点。实施准时化采购，需要减少库存，但库存成本原先是
在企业一边，现在转移到供应商。因此，企业必须意识到供 应商的这种忧虑。在日本，98%的JIT企业都采取单源供应。
准时制采购与传统采购比较：
• 2、交货的准时性 • 采购的一个重要特点是要求交货准时，这是采购实施的
从采购管理向外部资源管理转变
• 实施外部资源管 理的必要性
• 制造商实施外部 资源管理的要点
• 实施外部资源管 理的要点
• 传统采购管理的不足之处 ，就是与供应商之间缺乏 合作，缺乏柔性和对需求 快速响应的能力；
• 关于产品的质量控制也只 能进行事后把关，不能进 行实时控制，这些使供应 链企业无法实现同步化运 作。
供应链管理环境下采购的特点
第三方物流项目的投标
投标前的准备工作
▪ 投标前的准备工作是对相关资料进行研究，包 括投标项目资料和竞争对手资料。在选定物流 招标项目之后，第三方物流公司针对具体投标 项目，要搜集全面、详细的情况和信息，其中 包括该物流项目的具体资料和可能会参与竞标 的竞争对手的相关资料。第三方物流公司只有 充分地掌握相关资料才能为作出正确的投标决 策打下基础。
运输设备的选择
接下来是运输设备的选择，主要是集装罐（ISO tank）。
2、粗MDI
▪ T 11型，加厚保温层至150MM，容量21千升，建 议装载量22,000公斤，装载比例85-88%，
▪ 顶部装/卸料，装货前氮气置换，第一次装货前提 供第三方公证机构出具的清洁证书，5年或2.5年 检验证书，蒸气加热系统，粗MDI专用集装罐。
某化工产品物流项目投标书
▪ 3．绩效衡量与持续改进 3.1 绩效指标与标准（KPI and Target） 3.2 绩效报告（Performance Reporting）
3.3 投诉处理 （Complaints Handling） 3.5 信息技术与通讯（IT and Communication） 3.4 持续改进措施（Continue/Efficiency
漕泾、外高桥、闵行；产品：粗MDI、纯 MDI、改性MDI、聚醚； 散装产品运输的服务范围 ▪从漕泾（H公司）的大型储存罐中，将产品转移 到散装设备中； ▪从闵行将散装产品运送至客户； ▪将散装MDI发运至欧洲或亚洲； ▪运输散装MDI至欧洲或亚洲。
对业务的理解
特征和能力要求
▪ 通过分析，认为下列能力是实施改项目所必须 具备的。
▪ 提前期3个月。
▪ 温度控制：由于运输过程中产品温度须保持2030摄氏度，我们建议使用超厚保温层集装罐来确 保运输过程中产品质量。如客户要求，我们可以 提供热漏测算曲线。
采购流程课件讲解PPT课件.ppt
4、采购核准
采购订单：受法律约束的文件；包括数量、规格、质量要求、价格、交货日期、交货方式、交货地点等重要信息；订单副本提交给供应商及公司各部门（收货、会计、仓存、物流等） 总括订单：开放式的、有效期为一年、包括所有重复采购的产品或产品系列订单，其减少了每次采购所需产品时下订单的程序；是改善采购流程效率的有效方法； 物料采购的核发：买方通过物料审核来订购总括订单中得产品，采购部将采购订单复印件或电子件分别发送给供应商、会计部、收货部和运输部
■编制良好的工作描述可以产生以下效果: ①高效的内部规划和交流； ②高质量的邀标和具有竞争力的提议； ③模糊性的最小化； ④对工作人员所需做的工作的清晰描述； ⑤明确指出将要使用的度量标准； ⑥满意的顾客。
请购流程
图2.3（P28）
2、评估潜在的供应商
1.对重复性订购，大部分情况下采购部门可能已经与某个供应商就某种确定的产品签订了合同，商议好交货、定价、交易质量等，供应商已经被记录到系统； 2.如果请购的产品需要大量资金，又无现成的供应商，采购部门就需要对潜在供应商进行评估： （1）询价:采购部门向潜在供应商发送需求方案说明书，要求他们为采购报价或投标；供应商提供产品单位成本、净总量、支付条件等完成报价表； （2）规格或计划：当所需产品非常复杂，采购部门提供详细计划、样品或技术制图等对供应商进行协助； （3）评估供应商：对于新产品潜在采购源，特别是具有复杂特性的产品，需要进行完备调查以确保采购部评估的都是合格供应商（评估指标有哪些？）
5、生产支持物品: 用于包装和运输最终产品的物料；直接支持企业生产活动；如：托盘、货箱、包装纸等 6、服务: 随着采购服务费用增高，要求以较低成本采购优质服务；如：草坪修理、除雪、数据录入、咨询、餐厅等 7、资本设备: 购买超过一年的资产；采购频率低；采购成本高；极易受到整体经济环境影响；如：生产机器、新工厂设施 8、运输与第三方采购: 物流服务、进向物料管理
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提醒：第三方物流是战略性的合作关系，可以是合同物流或战略联盟关系
第六步：签订物流合同
合同的内容需要包括：一是明确合同双方 的义务和责任；二是物流外包服务相关内 容，如物流外包服务的内容、服务价格、 合同有效时间、支付计划等；三是物流服 务绩效水平的衡量标准和物流控制方式， 尤其是危机处理机制的约定；四是争端处 理方式和违约赔偿方式。
这里以某第三方物流公司与某个制造企业 洽谈物流服务合同的过程为例，说明物流 服务项目的一般设计过程：
P（141-143）
第一步：某制造企业Q与某第三方物流公司 L达成物流项目目标。
第二步：Q公司与L公司共同为物流设计提 供基础信息。 （1） 制造数据； （2） 零部件数据； （3） 包装信息； （4） 生产数据； （5） 成本数据； （6） 等等
该阶段结束，联合工作小组将得到详细的企业物流战略评价报告。
第二步：定义物流外包需求
定义物流外包需求主要明确以下方面：一是 界定企业物流外包的范围，范围的确定必 须充分与企业的行业特点、企业业务范围、 顾客群体、业务分布区域、行业竞争环境 及企业物流相关资源和能力相结合；二是 制订企业物流整体目标，并在此基础上明 确外包物流的绩效目标。 如下图所示：
4 第三方物流供应商选择与招投标
问一：使用TPL后产品 本章主要内容：
和服务质量会更好吗？ 选择决策本质、内容
问二：可以改善现金
与影响因素
流和降低库存吗？
选择决策过程
问三：对客户和企业 招投标 都有益吗？
问四：如何进行第三 方物流的招投标？
4.1 选择决策本质、内容和影响因素
招标方式：建议公开招标
招标文件内容：一是物流项目的内容和要求， 文件上需要明确列出外包物流项目的范围，期 望物流供应商达到的绩效目标；二是企业的背 景资料，如企业的经营、财务、顾客、物流现 状及潜在需求等信息；三是需要物流服务供应 商提供的相关信息，如经营业绩、物流基础设 施、物流网络、物流信息化水平、主导业务范 围、主导行业、主导区域、主要顾客群体及合 作经历、发展规划与战略等。
第七步：Q公司与L公司对最初可选物流设 计进行评估，在生产控制、物流和采购等 方面得到认可。
第八步：L公司投入资源进行物流设计： （1） 拖挂车； （2） 栏杆； （3） 司机安排； （4） 人员安排； （5） 购买服务等
第九步：L公司作出详细作业计划： （1） 每一条线路计划； （2） 交接计划； （3） 原材料物流与销售物流急运中心，标
4.1.1决策实质 第三方物流供应商选择决策是企业通过确 定物流非核心能力部分，购买专业物流服 务的过程，本质上是商业买卖决策。这一 决策对企业来说，需要充分认识到本企业 物流经营现状和需求，明确运行物流的资 源和能力优势及不足，选择合适的第三方 物流供应商提供合适的物流服务的过程。
4.1.2 决策内容
确定合适的物流外包需求 确定合适的物流绩效评价标准 确定合适的企业物流目标 确定合适的第三方物流供应商数目 确定合适的第三方物流供应商 确定合适的物流外包关系
4.1.3 决策影响因素
企业的物流经营能力和物流需求 企业所在行业和供应链位置 物流对企业的重要程度 企业对物流的控制要求
第七步：实施物流项目
管理和审计的内容：包括物流客户服务、 物流需求的变化、物流成本等。
管理和审计的方式：要求物流服务供应商 定期提供物流评估报告，包括成本—服务 报告、生产力报告和绩效表等。
注意事项：加强信任和合作 ；共同制定计 划 ；在合同范围内进行信息的充分共享。
4.3 第三方物流项目设计过程案例
第五步：Q公司与L公司审阅并根据下列要 求修改设计。
（1） 收货路线； （2） 收货顺序； （3） 时间计划； （4） 运费和运行距离； （5） 装货规则； （6） 货物堆放规则； （7） 现场外的存储需要； （8） 排序与计量； （9） 托盘回收； （10） 等等
第六步：L公司作出下列系统报告： （1） 物流作业目标 （2） 线路计划 （3） 设备使用表 （4） 等
分解企业 应用基 明确企业物流 物流过程 准分析 过程差距
审核企业物流相
关资源和能力
自营过程
物流过程外
确立企业物
包决策
流绩效目标
企业物流过程重
外包过程
要性分析
高 该物 流过 程对 企业 的重
要性 低
外包
自营
外包
外包或自营
弱
强
企业经营该物流过程的能力
图 企业物流经营能力与物流过程的相对重要性
第三步：招标物流项目
第一步：进行企业物流战略评价
企业战略要素和行业发展趋势的识别和分析，如 市场机遇、竞争环境、资源条件等；
企业优势和劣势的明确，企业发展战略的审视； 企业的各职能部门的业务目标； 企业顾客、供应商、各职能部门的需求分析，如
信息化需求、一体化运作需求、对服务水平的要 求等； 当前企业物流网络状况、运行绩效、企业供应链 的构成和运行效率的分析和评价； 企业物流瓶颈的识别和原因分析。
第四步：选择物流供应商
定性评价
①收集候选 物流供应商 相关资料
②确立评价 内容和标准
③选择评价方 式和决策模型
定量评价
④最佳物流服务 供应商的选择
第五步：确立物流外包关系
物流外包关系：指在外包物流运作过程中的参与 程度，及企业与物流供应商之间保持的联系、交 流和合作强度。
物流外包关系类型：⑴交易物流：这种关系建立 在一次交易或一系列独立交易的基础上；⑵合同 物流：以合同为指导，有赖于供应商满足委托人 特定的履约目标；⑶战略联盟：一种有计划的持 久性合作关系，合作双方彼此能满足对方需要， 并为实现共同的利益具有共同的价值取向、目标 和企业战略。
4.2 第三方物流供应商选择决策过程
①进行企业物 流战略评价
②定义物流外 包需求③招标 Nhomakorabea流项 目
④选择物流供 应商
⑤确立物流外包 关系
⑥签订物流合同
⑦实施物流项目
决策前：成立联合工作小组
目的：协调决策，明确各个环节物流需求 组成：物流、财务、市场营销、生产、人
力资源等职能部门组成的物流供应商选择 决策联合工作组，同时邀请企业有价值的 客户代表，物流相关专家
第六步：签订物流合同
合同的内容需要包括：一是明确合同双方 的义务和责任；二是物流外包服务相关内 容，如物流外包服务的内容、服务价格、 合同有效时间、支付计划等；三是物流服 务绩效水平的衡量标准和物流控制方式， 尤其是危机处理机制的约定；四是争端处 理方式和违约赔偿方式。
这里以某第三方物流公司与某个制造企业 洽谈物流服务合同的过程为例，说明物流 服务项目的一般设计过程：
P（141-143）
第一步：某制造企业Q与某第三方物流公司 L达成物流项目目标。
第二步：Q公司与L公司共同为物流设计提 供基础信息。 （1） 制造数据； （2） 零部件数据； （3） 包装信息； （4） 生产数据； （5） 成本数据； （6） 等等
该阶段结束，联合工作小组将得到详细的企业物流战略评价报告。
第二步：定义物流外包需求
定义物流外包需求主要明确以下方面：一是 界定企业物流外包的范围，范围的确定必 须充分与企业的行业特点、企业业务范围、 顾客群体、业务分布区域、行业竞争环境 及企业物流相关资源和能力相结合；二是 制订企业物流整体目标，并在此基础上明 确外包物流的绩效目标。 如下图所示：
4 第三方物流供应商选择与招投标
问一：使用TPL后产品 本章主要内容：
和服务质量会更好吗？ 选择决策本质、内容
问二：可以改善现金
与影响因素
流和降低库存吗？
选择决策过程
问三：对客户和企业 招投标 都有益吗？
问四：如何进行第三 方物流的招投标？
4.1 选择决策本质、内容和影响因素
招标方式：建议公开招标
招标文件内容：一是物流项目的内容和要求， 文件上需要明确列出外包物流项目的范围，期 望物流供应商达到的绩效目标；二是企业的背 景资料，如企业的经营、财务、顾客、物流现 状及潜在需求等信息；三是需要物流服务供应 商提供的相关信息，如经营业绩、物流基础设 施、物流网络、物流信息化水平、主导业务范 围、主导行业、主导区域、主要顾客群体及合 作经历、发展规划与战略等。
第七步：Q公司与L公司对最初可选物流设 计进行评估，在生产控制、物流和采购等 方面得到认可。
第八步：L公司投入资源进行物流设计： （1） 拖挂车； （2） 栏杆； （3） 司机安排； （4） 人员安排； （5） 购买服务等
第九步：L公司作出详细作业计划： （1） 每一条线路计划； （2） 交接计划； （3） 原材料物流与销售物流急运中心，标
4.1.1决策实质 第三方物流供应商选择决策是企业通过确 定物流非核心能力部分，购买专业物流服 务的过程，本质上是商业买卖决策。这一 决策对企业来说，需要充分认识到本企业 物流经营现状和需求，明确运行物流的资 源和能力优势及不足，选择合适的第三方 物流供应商提供合适的物流服务的过程。
4.1.2 决策内容
确定合适的物流外包需求 确定合适的物流绩效评价标准 确定合适的企业物流目标 确定合适的第三方物流供应商数目 确定合适的第三方物流供应商 确定合适的物流外包关系
4.1.3 决策影响因素
企业的物流经营能力和物流需求 企业所在行业和供应链位置 物流对企业的重要程度 企业对物流的控制要求
第七步：实施物流项目
管理和审计的内容：包括物流客户服务、 物流需求的变化、物流成本等。
管理和审计的方式：要求物流服务供应商 定期提供物流评估报告，包括成本—服务 报告、生产力报告和绩效表等。
注意事项：加强信任和合作 ；共同制定计 划 ；在合同范围内进行信息的充分共享。
4.3 第三方物流项目设计过程案例
第五步：Q公司与L公司审阅并根据下列要 求修改设计。
（1） 收货路线； （2） 收货顺序； （3） 时间计划； （4） 运费和运行距离； （5） 装货规则； （6） 货物堆放规则； （7） 现场外的存储需要； （8） 排序与计量； （9） 托盘回收； （10） 等等
第六步：L公司作出下列系统报告： （1） 物流作业目标 （2） 线路计划 （3） 设备使用表 （4） 等
分解企业 应用基 明确企业物流 物流过程 准分析 过程差距
审核企业物流相
关资源和能力
自营过程
物流过程外
确立企业物
包决策
流绩效目标
企业物流过程重
外包过程
要性分析
高 该物 流过 程对 企业 的重
要性 低
外包
自营
外包
外包或自营
弱
强
企业经营该物流过程的能力
图 企业物流经营能力与物流过程的相对重要性
第三步：招标物流项目
第一步：进行企业物流战略评价
企业战略要素和行业发展趋势的识别和分析，如 市场机遇、竞争环境、资源条件等；
企业优势和劣势的明确，企业发展战略的审视； 企业的各职能部门的业务目标； 企业顾客、供应商、各职能部门的需求分析，如
信息化需求、一体化运作需求、对服务水平的要 求等； 当前企业物流网络状况、运行绩效、企业供应链 的构成和运行效率的分析和评价； 企业物流瓶颈的识别和原因分析。
第四步：选择物流供应商
定性评价
①收集候选 物流供应商 相关资料
②确立评价 内容和标准
③选择评价方 式和决策模型
定量评价
④最佳物流服务 供应商的选择
第五步：确立物流外包关系
物流外包关系：指在外包物流运作过程中的参与 程度，及企业与物流供应商之间保持的联系、交 流和合作强度。
物流外包关系类型：⑴交易物流：这种关系建立 在一次交易或一系列独立交易的基础上；⑵合同 物流：以合同为指导，有赖于供应商满足委托人 特定的履约目标；⑶战略联盟：一种有计划的持 久性合作关系，合作双方彼此能满足对方需要， 并为实现共同的利益具有共同的价值取向、目标 和企业战略。
4.2 第三方物流供应商选择决策过程
①进行企业物 流战略评价
②定义物流外 包需求③招标 Nhomakorabea流项 目
④选择物流供 应商
⑤确立物流外包 关系
⑥签订物流合同
⑦实施物流项目
决策前：成立联合工作小组
目的：协调决策，明确各个环节物流需求 组成：物流、财务、市场营销、生产、人
力资源等职能部门组成的物流供应商选择 决策联合工作组，同时邀请企业有价值的 客户代表，物流相关专家