2_年度经营计划与全面预算管理实务
全面预算管理
全面预算管理第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。
强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。
第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。
通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2、为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
1、强化事中控制与成本监控。
通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。
3、促进资源优化配置。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。
第三条全面预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条全面预算管理体系的模式根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。
高级会计实务全面预算管理概述
全面预算管理概述一、全面预算管理的内涵与内容（一）全面预算管理的内涵预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。
（二）全面预算管理的内容1.经营预算：销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算……2.专门决策预算：指企业重大的或不经常发生的、需要根据特定决策编制的预算，包括投融资决策预算……3.财务预算：与企业资金收支、财务状况或经营成果等有关的预算，包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表……二、全面预算管理的功能全面预算管理主要包括以下几方面功能：P68三、全面预算管理的原则企业进行预算管理，一般应遵循以下原则：P68战略导向原则：围绕企业的战略目标和业务计划有序开展，引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。
过程控制原则：及时监控和分析预算目标的实现进度，实施有效评价，对企业经营决策提供有效支撑。
融合性原则：以业务为先导、以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次和环节。
平衡管理原则：平衡长短期目标、整体与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，促进企业可持续发展。
权变性原则：刚性与柔性相结合、既强调预算对经营管理的刚性约束，又可以根据内外部环境的重大变化调整预算，并针对例外事项进行特殊处理。
【经典案例】对预算管理方式方法的理解（2022年试题节选）甲公司是一家从事物联网和移动互联智能设备自主研发、制造和销售的公司，其产品广泛应用于工业安防等领域。
当前，行业核心技术迭代周期短，同业竞争激烈。
为增强竞争能力，提升盈利水平，甲公司强化绩效考评，全面实施关键绩效指标法，并将预算管理与绩效考评紧密结合。
有关资料如下：（3）实施预算联动管理。
相关做法有：①为确保关键绩效指标与预算方案紧密衔接，授权财务部门根据历史经验，并结合公司战略独立负责预算编制，其他职能部门和分、子公司不参与预算制定。
经营计划、全面预算与绩效管理的关系
经营计划、全面预算和绩效管理的关系河北唐山张硕经营计划管理，全面预算管理与绩效管理是企业战略及业务控制系统的重要组合部分，是落实企业经营目标的三条管理主线，然而在企业的实际经营实践中，这三条主线往往各走各的，相互割裂，形不成合力。
这里，笔者对三者的关系进行梳理。
一、经营计划与全面预算的区别1、经营计划是制定行动方案，也就是根据战略规划，编制公司明年的工作重点, 明年要干什么和准备怎么干。
全面预算更像是指导方向和预测结果，是将经营语言转变为财务数据，预测或者估计经营活动的影响和结果, 需要投入多少资源和产生多大效益。
2、经营计划是干活用的数据表，什么时间生产什么, 生产多少, 销售多少。
全面预算更像是开支和收入计划表，里面的数据表明花多少钱，赚多少钱。
3、从目前实务的角度理解，简单的说，一个是数量化和模型化的未来生产经营安排，一个是对数量化的生产经营计划再货币化。
4、经营计划比较宏观, 预算则是算得比较细致了。
KPI可以是经营层面的，也是财务层面的，两者是关联的，均是贯彻执行公司战略的衡量指标之一。
二、经营计划与全面预算的关系1、前后关系：公司及各下属单位根据3-5年战略规划, 编制年度经营计划。
财务再根据年度经营计划，汇总编制全面预算管理。
2、平衡关系：经营计划通过财务测算预估经营活动效果和效益，公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标。
平衡资源匹配和投入产出，是公司投资决策重要依据之一。
3、和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标，是落实战略的重要环节，也是年度工作业绩的主要依据。
全面预算衔接经营计划，将计划分解细化，用会计专业语言组合、明确化和严谨化经营计划，发挥其计划、约束、激励的多重作用。
两者是统一并存，互不矛盾的。
4、配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合，才能形成完整的计划与预算管理作用，全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上，预算才能真正做实,管用。
管理《预算实务》练习题及答案(一)
管会《预算实务》练习题及答案（一）单选1.预算作为一种业绩契约，不涉及机构内的（）。
A.所有者B.经营者C.员工D.客户2.全面预算要求每个业务单元的主管，在其管理工作中全面使用预算这一工具，除了（）不涉及。
A.控制成本B.预测收入C.规划和管理业务D.管理客户3.在（）阶段，各部门要针对明年的目标与计划进行协调和推演。
A.预算前的战略梳理B.预算编制C.预算汇总平衡D.预算分析与控制4.（）是经营部门在编制年度预算时，要做的工作。
A.资金预算B.预算汇总C.人员预算D.平衡预算5.企业在成熟期，预算的重心是（）。
A.成本预算B.产能预算C.销售预算D.人员预算6.企业在创业期，预算的重心是（）。
A.成本预算B.项目预算C.现金流预算D.人员预算7.（）是增量预算的优点。
A.剔除无效活动B.可在时间紧迫条件下快速编制C. 抑制支出浪费D.适应变化的商业环境8.零基预算不适用于（）。
A.投资预算B.人员预算C.市场费用预算D.产品规划预算9.弹性预算一般适用于（）。
A.销售预算B.人员预算C.固定成本D.变动成本10.房地产企业编制预算时，最重要的是（）。
A.公司级预算B.项目预算C.产供销预算D.人员预算11.服务型企业编制预算时，最重要的是（）。
A.公司级预算B.项目预算C.产供销预算D.人员预算12.预算管理的起点是（）。
A.战略B.计划C.报告与分析D.过程管理13.（）不是业务部门在预算工作中的主要工作。
A.根据战略和公司的长远规划，制订预算年度本部门的工作计划B.寻找和讨论本职能领域的KPIC.初审、汇总和平衡预算草案D.思考本职能领域的目标达成方案14.在预算制度中，不包含（）。
A.预算编制周期B.预算的整体规模C.参加人员D.预算的作用15.（）是在预算编制阶段需要掌握的数据。
A.企业历史数据B.销售的批发与零售量C.劳务提供情况D.项目进展16.好的市场情报工作能够帮助企业的（）做出正确的决策和快速的反应。
经营计划与预算的区别
1.经营计划是制定行动方案（是公司根据战略规划,编制的明年工作重点,要干什么?准备怎么干?）;
而预算更像是指导方向和预测结果（是将经营语言转变为财务数据,预测或者估计经营活动的影响和结果, 需要投入多少资源?产生多大效益?）
2.经营计划是干活用的数据表,什么时间,生产什么,生产多少,销售多少; 预算更像是开支和收入计
划表,里面的数据表明花多少钱,赚多少钱
3.从目前实务的角度理解,简单的说,一个是数量化和模型化的未来生产经营安排,一个是对数量化的
生产经营计划再货币化
4.经营计划比较宏观,预算则是算得比较细致了(KPI可以是经营层面的,也是财务层面的,两者是关联
的,也是贯彻执行公司战略的衡量指标之一)
它们之间的关系:
1.前后关系:公司及各下属单位根据3~5年战略规划,编制年度经营计划.财务再根据年度经营计划,汇
总编制全面预算管理.
2.平衡关系:经营计划通过财务测算,预估经营活动效果和效益,公司整体评价经营计划和预算是否满足
战略管理目标.平衡资源匹配和投入产出,是公司投资决策重要依据之一
3.和谐关系:经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节,也是年
度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划,将计划分解细化,用会计专业语言组合,明确化和严谨化经营计划,发挥其计划,约束,激励的多重作用.两者是统一并存,互不矛盾的.
4.配合关系:年度经营计划与全面预算管理相互配合,才能形成完整的计划与预算管理作用,全面预算
管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上,预算才能真正做实,管用.。
《“五步法”制定年度经营计划和全面预算》
“五步法”制定年度经营计划和全面预算引言制定年度经营计划和全面预算是企业管理的重要环节，能够为企业提供明确的发展方向和目标，帮助企业实现可持续发展。
本文介绍了一种简洁有效的“五步法”来制定年度经营计划和全面预算，旨在帮助企业提高管理效率，实现更好的业绩。
第一步：制定战略目标制定年度经营计划和全面预算之前，企业需要明确战略目标。
战略目标应该与企业的使命、愿景和价值观相一致，具有可操作性和实施性。
在确定战略目标时，应考虑市场环境、竞争对手以及企业自身的能力和资源等因素。
第二步：分析市场和竞争环境了解市场和竞争环境是制定年度经营计划和全面预算的基础。
通过对市场规模、增长率、竞争对手、消费者需求等方面的分析，企业可以更好地把握市场机会和挑战，为经营计划的制定提供依据。
第三步：制定绩效指标和年度计划在制定年度经营计划和全面预算时，企业需要确定关键绩效指标和年度计划。
绩效指标应该与战略目标相匹配，具有指导性和可观测性。
年度计划应包括销售目标、市场份额、产品开发、成本控制等方面的内容，以实现战略目标为导向。
第四步：编制预算和资源分配制定年度经营计划和全面预算需要进行资源分配和预算编制。
资源分配应基于绩效指标和年度计划，合理配置各项资源，确保企业能够按计划实施。
预算编制应考虑各个部门和项目的需求，确保预算的合理性和可实施性。
第五步：执行和监控制定年度经营计划和全面预算只是第一步，企业还需要进行执行和监控。
执行过程中，要及时跟进计划的执行情况，及时调整和优化措施，确保实现预期的业绩。
监控过程中，要对关键绩效指标进行监测和评估，及时发现问题并采取措施解决。
通过“五步法”制定年度经营计划和全面预算，企业能够更好地把握市场机会，实现战略目标，提高管理效率和业绩。
制定经营计划和预算只是一部分，更重要的是执行和监控的过程。
只有通过不断的跟进和调整，才能达到预期的目标，并为企业的发展奠定坚实的基础。
全面预算与全面预算管理概述
二、计划、预算、目标和预测
•计划是根据环境需要和企业自身特点，确定组织在一定时期 内的目标，并围绕目标进行的安排、协调的活动。
•预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力 等资源，以实现公司既定的战略目标，企业可以通过预算来 监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的 现金流量与利润。
四、全面预算的编制程序
•1、企业决策机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出企 业一定时期的总目标，并下达规划指标。
•2、最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠，较为 符合实际。
•3、各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、 生产、财务等预算。
•4、预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算。 •5、经过总经理批准，审议机构通过或者驳回修改预算。 •6、主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳 回修改
•（4）预算执行机构 •预算执行机构即为企业的各级责任中心，按照其职责负责各自主管 部门预算的编制、执行、控制和分析。按照传统划分方法，责任中心 可归纳为三大类:：投资中心、利润中心和成本(费用)中心。 •投资中心：投资中心是需要对投资结果负责的责任中心，其预算目 标即为企业的整体目标，它不仅是其他各层的预算责任目标与预算体 系的综合，同时更发挥着整体统驭作用。 •利润中心：利润中心属于中层预算责任单位，是指需对成本、费用 、收入负责，也就是需对收益或利润预算负责的责任单位。利润中心 不具有投资决策权，而主要是从收入、成本、利润角度对“投资中心 ”的预算目标发挥支持作用，同时在公司中发挥着行业性或区域性市 场经营管理的职能。
•制造费用预算是一种能反映直接人工预算和直接材料使用和采购预 算以外的所有产品成本的预算计划。
公司年度经营计划和预算
公司年度经营计划和预算培训⽬录第⼀单元公司预算控制系统................... ?2第⼆单元公司预算的编制程序 ..................... ..12第三单元公司年度经营计划 ........................ .20第四单元公司业务预算的编制 ...................... .36第五单元公司财务预算的编制 (47)第六单元⼯作研究 ................................ ..51第⼀单元公司预算控制系统计划与预算规则1:不去计划，不做预算，⽆异于等待失败⼀、经营计划与公司预算(⼀)计划是对未来⾏为的规划；预算是⽤货币形式表⽰的计划。
公司编制经营计划与公司预算的主要原因有：1、控制2、资源配置3、外部责任4、效率⼼疥⽼记(⼆)计划与预算的关系1、战略计划(时间跨度通常5年)最具代表性的问题是：(1) 公司真正的使命是什么(2) 最终的⽬标是什么(3) 未来的前景如何(4) 为达到公司的⽬标我们应该做什么⼼得笔记2、年度经营计划(时间跨度⼀年)(1) 规划年度活动(2) 确定年度⽬标(3) 确定措施等。
⼼得笔记3、公司预算(时间跨度⼀年)(1) 基本观点A.年度公司预算包括年度经营计划，年度经营计划是公司预算的重要组成部分。
B.年度经营计划与年度公司预算两个概念同时使⽤⼼得笔记(2) 公司制定预算的两种途径第⼀种途径：控制途径特点：⾸先分配预算，然后以预算为基础来编写⽬标和计划。
预算销售计划⽣产计划-------- ⼈事计划研究计划⼯艺计划第⼆种途径：激励途径特点：⾸先编制⽬标和计划，然后筹集资财，最后确定预算。
销售计划⽣产计划⼈事计划 ---预算研究计划⼯艺计划⼼得笔记⼆、公司预算的组成公司预算也称全⾯预算，包括两个重要的组成部分，⼀是公司业务预算，⼆是公司财务预算。
(⼀)公司业务预算公司业务预算是反映公司在预算期间各项业务活动的预算，是公司量化的经营⽬标、投资⽬标和筹资⽬标，是公司经营决罠、投资决策和筹资决策的结果。
全面预算管理
１.预算编制的原则 （１）目标性原则 （２）可执行性原则 （３）全面性原则 （４）重要性原则
２. 预算编制的依据 （1）国家有关法规政策； （2）公司经营发展战略； （3）公司发展规划和年度计划； （4）公司投资、融资协议； （5）公司改组改制、收购兼并、资本经营等
重大经营事项安排； （6）公司财务政策和会计制度； （7）以前年度公司预算执行情况； （8）对预算编制的其他原则和具体要求。
3.预算的编制方法
（1）零基预算。是“以零为基础编制预算” 的方法，在编制费用预算时，不考虑以往会 计期间所发生的费用项目或费用数额，而是 一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预 算期内各项费用的内容及开支标准是否合理， 在此基础上编制费用预算。主要用于期间费 用等预算的编制。
（2）固定预算。是根据预算内正常的、可实 现的某一业务量水平编制的预算。一般适用 于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
各预算执行单位负责人应当对本单位预算 的执行结果负责。
三、全面预算的内容
企业编制全面预算应当按照先业务 预算、资本预算、筹资预算，后财务预算 的流程进行。
(一)业务预算
业务预算是指与企业各项经营活动直 接相关的，反映预算期内企业预计生产经 营活动的预算，是其他预算的基础。一般 包括销售预算、生产预算、采购预算、制 造费用预算、产品成本预算、期间费用预 算等，企业可根据实际情况具体编制。
(二)资本预算
资本预算是企业在预算期内进行资本性 投资活动的预算，主要包括固定资产投资预 算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
1、固定资产投资预算是企业在预算期内 购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本 投资的预算，应当根据本企业有关投资决策 资料和年度固定资产投资计划编制。企业处 置固定资产所引起的现金流入，也应列入资 本预算。
年度经营计划与全面预算管理
2）平衡计分卡制定年度经营目标（三）年度经营目标的分解1）年度经营目标分解的方法2）年度经营目标制定的流程（四）业务计划1）业务计划的含义2）业务计划的内容3）业务计划的层次性4）制定公司年度业务计划5）制定部门年度业务计划五、全面预算管理的内容以及主要预算的编制（一）全面预算管理的内容1）业务预算 2）资本预算 3）筹资预算 4）财务预算（二）预算的编制依据1）企业的战略发展规划 2）企业的历史经营数据3）未来市场的客观预算 4）企业自身的运营能力（三）预算的编制方式1）自上而下式 2）自下而上式 3）上下结合式（四）编制预算的主要方法1）固定预算 2）弹性预算 3）滚动预算 4）零基预算 5）概率预算（五）预算的编制流程1）经营目标下达 2）资本预算制定 3）销售预算制定 4）生产预算制定5）采购预算制定 6）费用预算制定 7）融资预算制定 8）现金预算制定9）预算报表编制（六）主要预算的编制思路与操作要点1）销售预算的编制要领 2）生产预算的编制要领 3）采购预算的编制要领4）管理预算的编制要领 5）现金预算的编制要领 6）资本预算的编制要领（七）预算的调整1）预算调整的前提 2）预算调整的流程六、预算执行与预算考核（一）预算执行情况的反馈1）预算执行报告制度要求2）预算执行报告的主要类型3）预算执行报告的报告形式（二）差异分析1）单个产品差异分析 2）多个产品差异分析 3）总差异分析（三）预算跟踪与仪表板1）预算跟踪的对象、形式与周期2）仪表板的概念及其实施过程中的主要原则（四）预算考核1）预算考核的基本原则 2）预算考核基本程序 3）考核指标的确定。
经营计划与全面预算管理
经营计划与全面预算管理在现代商业竞争激烈的环境中，一项良好的经营计划和全面预算管理对企业的发展至关重要。
它可以为企业提供目标、指导和控制，帮助企业实现长期可持续的增长和成功。
首先，经营计划是企业成功的基石之一。
一个优秀的经营计划将明确企业的使命、愿景和核心价值观，定位企业在市场中的独特性，并制定明确的目标和战略。
有了这样的计划，企业可以更好地把握市场机遇，迎接挑战，做出明智的决策。
经营计划应该是具体、可行的，需要综合考虑内外部环境因素，并进行全面的市场、竞争和风险分析。
其次，全面预算管理是实现经营计划的重要工具。
预算管理涉及到企业的财务目标、成本管理、资金分配和绩效评估等方面。
通过合理规划和控制预算，企业可以确保资源的有效利用，使得组织的支出与收入相匹配。
在预算编制过程中，需要考虑各个部门的需求和目标，实现优化资源配置的平衡。
同时，预算管理应该注重控制和监督，确保预算的执行情况得到有效的监测和评估。
最后，经营计划和全面预算管理需要相互结合，形成一个有机的整体。
经营计划为全面预算管理提供了指导和依据，预算管理则在实施过程中对经营计划进行监督和控制。
两者相互促进，形成良性循环。
企业需要建立一套有效的沟通和协调机制，确保各个部门之间的信息流通和统一行动。
只有经营计划和全面预算管理相结合，企业才能在市场上保持竞争优势，实现可持续发展的目标。
综上所述，经营计划与全面预算管理是企业发展过程中不可或缺的两个重要环节。
通过明确目标、合理规划、有效控制，企业可以在竞争激烈的市场中取得成功。
因此，企业应该高度重视经营计划和全面预算管理的制定和执行，不断完善和调整，以适应市场变化和发展需求。
只有如此，企业才能实现长期可持续的增长和成功。
管理会计实务07全面预算
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西方国家大型企业预算编制程序图
管理会计实务07全面预算
预算编制流程
•预算依据
•经营目标
财务机构 CFO
•预算损益表 •（初次预测）
•收入指标 •约束条件
•总预算指标
•成本约束 •费用约束
FA采购指标 特殊项目指标
•各部门 •预算草案
财务机构 CFO
•分项目汇总
•按总预算 •项目约束
112500 现金收入合计 45000 90000
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三季
四季 合计 24000 75000
27500
112500
60000 90000 150000
45000 45000
87500 135000 406500
管理会计实务07全面预算
2、生产预算
以销售预算为基础进行编制的，同时必须考虑到计划 期期初和期末的存货预计水平。 w 生产量与销售量之间的关系： w 预计生产量=预计销售量+预计期末存货量—
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管理会计实务07全面预算
二、全面预算的作用
w 预算量化了旨在持续改进业务、降低成本的经济活 动计划的财务效果，同时也体现了管理者们在价值链 上各个职能环节（value-chain functions）(研究开 发、设计生产、营销、分配和客户服务)的支出计划。 只要管理得巧妙，预算可以：
销售预算 ！销售预算要计算预算期间的现金收入，预计现金收入包
括上期销售产品在本期收到的现金和本期销售产品在本 期受到的现金。
例：2006年度预期的销售数量、单价、收入及其分季的预 算数见表。季度的销售收入，假定其中的40%可于当季 收到现金，其余于下一季度收到现金。
年度经营计划与全面预算管理实务
contents
目录
• 年度经营计划 • 全面预算管理 • 年度经营计划与全面预算管理的关系 • 实务操作 • 案例分析 • 总结与展望
01
年度经营计划
年度经营计划
• 请输入您的内容
02
全面预算管理
定义与重要性
定义
全面预算管理是企业为实现既定的战略目标，通过对未来一定期间内的经营活动和财务结果进行全面的预测和规 划，科学合理地配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈， 指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。
重要性
全面预算管理是现代企业内部控制体系的重要组成部分，对于提升企业战略管理能力、资源分配效率和风险防范 能力具有重要意义。通过全面预算管理，企业可以实现资源的合理配置、降低成本、提高经营效率，并为绩效评 价提供依据。
预算类型
01
02
03
04
固定预算
根据未来固定不变的业务量水 平进行编制的预算。
弹性预算
预算的考核与激励制度能够促 进计划的顺利实施和完成。
计划与预算的调整与优化
根据市场变化、政策调整等因素 ，对年度经营计划进行适时调整
。
根据计划执行情况和预算反馈， 对预算进行动态调整和优化。
通过计划与预算的调整与优化， 实现企业战略目标与经营绩效的
持续改进。
04
实务操作
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略规划和年度目标， 制定具体的年度经营计划，明确 企业的经营目标和重点任务。
05
案例分析
成功案例分享
01
案例概述
某大型制造企业通过实施年度经营计划与全面预算管理，实现了连续三
年度经营计划与全面预算管理
年度经营计划与全面预算管理（Annual business plan&Overall budget management，简写为ABP&OBM）是在世界管理大师彼得.德鲁克的“目标管理”的基础上进行优化与改良而衍生出来的产品。
她帮助企业解决“开源与节流”两个根本问题，“年度经营计划”就是目标管理的实践版，帮助企业达成各项目标，帮助企业实现“开源”的目的；而“全面预算管理”则如同“节流”，帮助企业全面控制成本与费用。
通过“开源”与“节流”帮助企业一方面达到创收的目标，另一方面控制成本与费用的目标，从而最终实现企业盈利。
1、形成团队共识帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标，让公司全员目标清晰方向一致；让企业经营者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。
2、作业有依循将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的作业内容，确保各项目标达成。
3、利于“绩效管理”帮助企业建立绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到“奖优汰劣”之目的。
4、实现企业盈利一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理”（即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与财务状况。
ABP&OBM能解决公司哪些问题？a) 帮助企业建立目标体系，形成团队共识帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标与岗位责任，让公司全员目标清晰方向一致；让企业经营者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。
b)帮助企业建立作业依据将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的工作作业内容，确保各项目标达成。
c)帮助企业导入“绩效管理”帮助企业建立并导入绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到“奖优汰劣、奖勤罚懒”之目的。
a) 帮助企业建立全面预算管理在帮助各部门、岗位达成目标的同时，合理控制成本与费用，基本实现营收与预算完全在企业领导的掌控之中。
企业预算管理理论与实务.doc
企业预算管理理论与实务（2004-06-21 11:39）预算管理包括编制预算、预算执行、预算考核三个环节。
一、企业预算体系的编制（一）企业预算体系的构成企业的经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂，它包括了经营、财务、长期投资等企业全方位的计划。
企业的货币形式的全面预算，综合反映了经营中的各财务、资金计划，是企业预算的核心内容，在不同的企业其基本构成是相同的。
一般企业全面预算的内容主要包括:(1)经营预算:销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算;(2)财务预算:现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算。
1、销售预算。
销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。
销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。
根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:即:预计销售收入=预计销售量*预计销售单价销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。
2、生产预算。
生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。
产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预计生产量：预计预计期末预计期初生产量=(预计销售量+产成品存货)—(产成品存货)企业产成品存货的预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成资金积压、浪费;或存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利。
3、直接材料预算。
直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。
企业全面预算管理与实务(张寅)
一、什么是有效的财务规划
注：财务规划后作出的财务计划一般都有几套 备用的计划，以便客观情况一旦发生变化，需马 上作出反应，可以将数据输入计算机，产生若干 套应急计划或备用计划，能确定采取具体措施的 进程。财务规划不仅需要决定采取何种行动，而 且也能确定行动的具体时间。
一、什么是有效的财务规划
财务规划具有以下作用：
五、选择合适的预测方法
寅式模型预测营业额：
年初资产总额 本年度负债增加净额 本年度预测营业额 基数确定的销售净利率（1 利润分配率）
基数确定的资产周转率 本年度预测营业额
五、选择合适的预测方法
备注： 年初资产总额——Z0 ; 本年度负债增加净额——（F1-F0）; 基数确定的销售净利率—— K0； 利润分配率—— t； 基数确定的资产周转率—— R0； 本年度预测营业额—— X。
一、什么是有效的财务规划
财务规划根据规划时间的长短，可划分为短 期财务规划和长期财务规划两类。
短期财务规划一般指对企业1年内的资金需求 和运用进行规划；长期财务规划指1年以上，一般 为3~5年的财务规划。
一、什么是有效的财务规划
财务规划是对公司财务进行协调和规划的工具，它 的特点主要体现在以下几个方面：
七、如何建立企业用人需求计划
Z0 (F1 F0 ) X K0 （1 t） R0 X
1、若F1=0 X会带来客观增长计算基本工资变动 安排用人需求（招聘正式员工） 2、若F1=A X会带来主观增长计算浮动工资变动 安排阶段性用人需求（招聘零时工） 3、年度实际收入会带来超额增长计算资源配置的合 理化
一、全面预算的相关释义
5、预算管理的目标： 预算通过企业资金、信息的整合，明确适
度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实 现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实 施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。
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“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
一、业务方面
• 结构业绩 • 市场开发 • 帐款管控 • 价格控制 • 客户服务目标
“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
二、市场方面（职责:前导、支援）
• 行销费用 • 参展次数 • 广告媒体 • 行销资料 • 网络
“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
总目标设定的原则
具体化
（条列式、表列式）
数据化
（数字、金额、百分比）
时程化
（时间、天数）
“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
1
公司总目标的设定
导入计划经营的好处 计划经营的展开-U循环 总目标制订注意事项 总目标设定的原则 总目标的内容 计划管理的方法
1
公司总目标的设定
导入计划经营的好处 计划经营的展开-U循环 总目标制订注意事项 总目标设定的原则 总目标的内容 计划管理的方法
“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
年度计划 月份计划 周进度 日重点
年度经营检讨 月度绩效评估
周会 工作日报
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2
部门年度经营计划编拟
年度目标与计划的必要性
年度目标计划的展开 部门年度目标的来源 目标计划表达的原则 部门年度计划书的十大步骤
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部门年度计划书的十大步骤
一、年度检讨 1.1得：（目标），（非目标） 1.2失：（目标），（非目标）
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/日
•2
协助其它部门
/日
•3
每张订单生产前
/日
•4
每周工作安排
/周
•5
制造部每周工作计划 /周
•6
每月末绩效汇总
/月
•
•
•
形成表单
组长
《生产日报表》
组长
《人员借调明细表》
物料员 《领料表》
PMC主管 《周计划》
生产主管 《周工作计划总结》
生产文员 《管理绩效考核表》
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导入计划经营的好处
1 • 形成团队共识 2 • 作业有依循 3 • 利于“绩效管理”
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1
公司总目标的设定
导入计划经营的好处 计划经营的展开-U循环 总目标制订注意事项 总目标设定的原则 总目标的内容 计划管理的方法
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人力资源
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课程总提纲
1 《年度经营计划与执行管理体系》矩型图
2
公司总目标的设定
3
部门年度经营计划编拟
4
总预算的编制
《企业年度经营计划与执行管理体系》矩型图 “年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
《企业年度经《企业年度经营计划与执行管理体系》矩型
b.研发/设计收集要点（产业发展趋势、技术的变革、经济布局、新产品 上市情资）
c.生产/资材/品保/收集要点（生产技术、生产设备） d.人资收集要点（劳动法、政策新规定、薪酬规定、人力资源信息） e.总务收集要点（商品行情、供应商管理、资讯力） f.财务收集要点（政府规定、金融市场利率汇率变化、证券市场、资金市
2
部门年度经营计划编拟
年度目标与计划的必要性
年度目标计划的展开 部门年度目标的来源 目标计划表达的原则 部门年度计划书的十大步骤
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目标计划表达的原则
具体化
（条列式、表列式）
数据化
（数字、金额、百分比）
时程化
（时间、天数）
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实战经营咨询专家
企业经营单计击此划处与编辑全母面版预标题算样管式 理实务
《职业总经理实战班》 单击此处编辑母版副标题样式
经营咨询-------帮助中国企业实现二次创业
2019/8/20
1
“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
战略规划
总目标
组 流 考执 织 程 核行 体 系 系系 系 统 统统
4、做得怎样—考核
总经理绩效考核
经理绩效考核 主管绩效考核 员工绩效考核
“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
如何进行评价---绩效管控
企业年度经营计划与执行管理体系矩型图 “年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
4、做得怎样—考核
总经理绩效考核
经理绩效考核 主管绩效考核 员工绩效考核 5、结果----数据化
场)
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部门年度计划书的十大步骤
三、部门年度目标
案例（PMC部门年度目标）
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部门年度计划书的十大步骤
四、执行计划展开模式（即执行对策）（案例1：PMC一个目标）
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1、做什么—目标
图
公司总目标
布达
部门目标
布达
单位目标
布达
个员目标
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如何持续经营---经营目标管控
1、做什么—目标
公司总目标
布达
部门目标
布达
单位目标
布达
个员目标
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发表
部门年度经营计划书
年度目标与计划的必要性
一、承上启下的机制 二、授权管理的工具 三、团队共识的依据 四、部属绩效的指标 五、实现管理循环
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2
部门年度经营计划编拟
年度目标与计划的必要性
年度目标计划的展开 部门年度目标的来源 目标计划表达的原则 部门年度计划书的十大步骤
NO
需支援事项
支援时间或频率 支援部门
备注
１ ２ ３ ４
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部门年度计划书的十大步骤
九、部门预算：详见 8.1【行政费用预算底稿】（一个科目一张） 8.2【专案费用预算工作底稿】（一个专案一张） 8.3【资本支出费用预算工作底稿】（一个科目一张） 8.4【费用预算分月汇总表】
• 新产品开发 • 旧产品改良 • 设计质变成本降低 • 新产品上市时间
• 职业体系 • 绩效 • 薪酬 • 训练 • 人力招聘 • 人事费用
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五、人资方面
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六、总务方面
• 节流（总费用分析与控制） • 6S导入 • 资产管理 • 盘点
年度经营计划与全面预算管理U型图
公司年度目标
公司年度总目标 部门年度目标
年度工作计划
公司总预算 部门年度经营计划
预估损益表 预估资金运用表 预估资产负债表
科室年度目标
科室年度工作计划
个员年度目标
个员年度工作计划
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公司总目标的设定
导入计划经营的好处 计划经营的展开-循环 总目标制订注意事项 总目标设定的原则 总目标的内容 计划管理的方法
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总目标制订注意事项
一、制订总目标的成员 二、内部资源检视 三、外部情资收集分析 四、来年企业主要政策
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公司总目标的设定
导入计划经营的好处 计划经营的展开-U循环 总目标制订注意事项 总目标设定的原则 总目标的内容 计划管理的方法
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部门年度计划书的十大步骤
七、管理对策 1、早会（1+1+1，昨天总结+今天计划+政令布 达） 2、周会（工作跟进与检讨） 3、表单（日报）
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部门年度计划书的十大步骤
八、所需支援
计划专案预算制度
• 计划专案预算制度（零基预算制度）---PPBS • Plan(计划) • Program（项目） • Budget （预算） • System（制度）
（案例2：采购一个目标）
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部门年度计划书的十大步骤
五、组织与配置 1、组织架构 2、部门职能描述 3、岗位设计与人员编制 4、职位说明书 （案例）
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部门年度计划书的十大步骤
六、教训训练：详见【年度教育训练计划表】 1、OJT在职训练（专业提升发展训练） 2、OST在位训练（每人每周1小时） 案例： （PMC部年度培训计划）
课程总提纲
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公司总目标的设定
2
部门年度经营计划编拟
3
总预算的编制