华夏基石-以KPI设计思路与实施实践

合集下载

华夏基石——企业文化系统化咨询

华夏基石企业文化系统化咨询■系统化企业文化管理咨询服务咨询方法■帮办式咨询的方案设计流程■项目运作流程——确保解决方案的“针对性、可操作性”■项目服务特点■项目成果与目标体系■贯彻始终的知识和能力培养■项目质量控制帮办式咨询的方案设计流程项目运作流程——确保解决方案的“针对性、可操作性”项目成果与目标体系贯彻始终的知识和能力培养在咨询实施过程中，咨询顾问将自身的知识、经验、思维方式传递给客户，提供有价值的参考与借鉴，帮助客户的员工夯实专业能力的根基，也是我们咨询服务的最主要内容之一。

华夏基石对客户方队伍的培养将伴随始终。

项目质量控制咨询方式■三种咨询服务方式项目团队■项目团队的组成■项目的组织项目团队的组成项目的组织企业文化调研 / 诊断 / 定位◆我们可为企业提供以下与企业文化密切相关的调研、诊断、定位服务：——企业文化品性调研与定位——组织氛围调研与定位——员工满意度调查——内部客户服务满意度调查——领导行为调查——团队文化测评——亚文化测评——品牌忠诚度测评——心理压力测量与员工帮助计划（ EAP ）——跨文化诊断与融合计划华夏基石企业文化诊断模型战略导向的文化诊断法企业文化提升方向提炼工作表企业文化作用机制（落地）诊断工作表企业理念识别系统（ MI ）构建企业理念体系构建流程企业理念体系的基本载体企业行为识别系统（ BI ）建设企业视觉识别系统（ VI ）设计企业视觉识别是将企业经营理念和精神文化，运用统一的整体设计，独特的标识，有意图的、计划性的、战略性的展现企业所希望的形象，并借此传达给企业周边的关系团体及企业内部职工和外部人群，使其对企业产生一致的认同感与价值观。

作为企业形象传播的重要手段， VI 承载了经营者的理想，体现了管理水平，是感性和理性的结合，以合理、适当的平面艺术形式，系统和符合逻辑的应用，传达出一个现代企业自然得体的风范，从而赢得社会的认同和好感。

项目内容基础设计系统：■标识设计■标准字体■标准色■辅助图形■组合规范等应用设计系统：■办公事务系统■产品包装系统■环境指示系统■交通运输系统■服饰设计系统■展示设计系统■广告媒体系统等企业文化落地规划企业文化落地规划技术流程企业文化落地模型企业文化案例挖掘企业文化案例挖掘流程企业文化评估与优化企业制度文化匹配性评估战略执行的关键点把握：■从“战略 - 组织 - 流程 - 绩效”是战略规划和执行的过程，从“绩效 - 流程 - 组织 - 战略”是战略反馈的过程，大战略体系的构建是提高战略执行力的核心■战略目标必须是量化的，是适度的，要有压力感，同时也要有完成的希望，即动力感■战略目标的设定，从时间维度上要能够量化到年度经营计划和年度预算上，并随年度经营计划的执行情况进行微调（正常情况下）■战略路径一定要明确，路径上的策略安排、具体方式方法一定要明确■组织随战略而动态调整，而不是战略随着组织人员的变动而有所改变■KPI 指标的设定，也是体现压力和动力的结合■动态战略管理是战略执行的根本和基础■动态战略管理的核心工作是偏差分析如何实施动态战略管理：偏差分析偏差分析是动态战略管理的核心工作，以业务部门的动态战略管理为例，偏差分析的核心工作包括：■战略管理部门与业务总部根据《业务总部战略规划》和《业务总部年度经营计划》共同确立《业务总部偏差分析指标体系》中的每一项监测指标，该指标体系的指标包括定量财务指标和关键因素指标（权重比例不同），业务总部偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。

公司管理文档绩效考核KPI流程(华夏基石)

公司管理文档绩效考核KPI流程（华夏基石）某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2.保障组织有效运行； 3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

第二条考核用途。

人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1.合理调整和配置人员； 2.职务升降； 3.提薪与奖罚； 4.员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。

第三条考核原则1.定性考核与定量考核相结合原则； 2.上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3.工作结果与岗位目标相结合原则； 4.不同岗位与不同权重相结合原则。

第二章考核对象和考核周期第四条公司全体员工均参加考核。

第五条考核分为月度考核、季度考核和年度考核。

1.月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。

月度考核结果与月度奖金直接挂钩。

2.季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。

季度考核结果与季度奖金直接挂钩。

3.半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。

4.年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。

第六条各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。

第三章考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计第七条考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。

考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体对照表（见考核表5）。

华夏基石经典案例

华夏基石解决方案：
组织优化
对组织结构及集团的管控模式进行研究及优化，建立基于未来的、行业领先的组织模式与管控体系，全面提升组织的运行效率与管控能力；
在此基础上，建立系统、规范的职位管理体系，明确部门、岗位职责与任职标准；
人力资源体系建设
基于职位管理体系，建立与企业实际相符的、切实可行的考核体系，通过考核体系的推行重塑管理，提升员工的责任意识，保障企业战略目标的实现；
2. 项目需求及问题解决目标
(1)建立集团化的管理体系，适应其从事业单位向企业单位的转型要求，核心问题是在管理者和被管理者（集团与下属企业）之间明确界定权责利，使之利于集团的产业发展；
(2)为了鼓励下属企业有活力地发展，建立对其经营者的考核与薪酬激励机制是关键，也是贯彻集团管理意图的重要杠杆。
1、对公司人力资源管理现状进行系统诊断，在诊断的基础上完成公司人力资源管理现状与优秀人力资源管理实践的比较，并指出了人力资源管理系统变革的路径。
2、通过与公司相关领导和人力资源管理人员的访谈、沟通，以及对人力资源管理人员和各级管理人员开展系列培训，引导公司完成对于企业整体目标的思考，并在此基础上形成了对人力资源战略和人力资源管理体系建设的系统思路。
客户行业：建筑施工
客户背景：公司成立于1985年，是国家大一型建筑安装综合型施工企业，具有电力工程总承包一级、锅炉安装A级资质和特级（AAA）银行信用，中国建筑业AAA信誉单位；拥有对外工程承包及劳务输出经营权；拥有两个国家一级实验室；国家一级档案管理；中国质量管理协会“全国质量效益型先进企业”。公司还自主开发了PMS信息管理系统，信息管理水平处于国内同行领先水平。
公司现行的薪酬福利体系市场化程度不够，花费了较高的管理成本，但激励效果不够明显，需要建立以岗位价值为核心的薪酬福利体系，实现与上市公司薪酬体系接轨，建立激励机制，尤其是关注高层管理人员和销售人员的激励。

华夏基石培训体系

华夏基石培训体系
目录
• 培训体系概述 • 培训内容与方法 • 培训师资力量 • 培训效果评估与改进 • 培训体系的应用与发展
01
培训体系概述
培训体系的目标和原则
目标
提升员工的专业技能和综合素质，促进个人和组织的发展。
原则
以员工发展为核心，注重实效性、系统性和可持续性。
培训体系的设计理念
01
。
学习成果
通过测试、考试、实践操作等方式评估学员在培训后对知识和技能的掌握程度。
工作表现
跟踪学员在工作中对培训内容的运用情况，以及工作绩效的提升程度。
客户反馈
了解客户对接受过培训的员工的满意度和评价，以评估培训
的实际效果。
评估实施与反馈
制定评估计划
明确评估目标、对象、时间、方法等，确保评估工作的有序进行。
感谢您的观看
THANKS
针对岗位需求，提供实际操作和技能提升的培训，如项目管理、团队协作、沟通技巧等，帮助学员提升职业技能。
领导力发展
企业文化传承
培养学员的领导力，包括团队管理、决策能力、战略规划等，为学员未来担任更高职位做好准备。
让学员深入了解公司文化，传承企业价值观，增强员工对企业的认同感和归属感。
培训方法
数字化转型
借助现代信息技术手段，培训体系正逐步实现数字化转型，提高培训的便捷性和效率。
跨界融合
未来培训体系将更加注重跨界融合，整合各类优质资源，提供更为全面和专业的培训服务。
持续学习
随着终身学习理念的普及，培训体系将更加注重培养学员的自主学习和持续学习能力。
培训体系的创新与变革
创新教学模式
定期培训
个性化发展

华夏幸福基业绩效管理体系

节点判断式
一．
一． ห้องสมุดไป่ตู้．
绩效管理
闭节规划式
一．
一．一．一．一．一．
秋后算账
得或失结果绩效管理程序的一个子模块关注过去绩效的结果具有威慑性的
一．
一．一．一．一．一．
问题的解决方案
双赢过程、结果、反馈、改进整体管理程序关注未来绩效的提升具有引导性
13

通过上面表格的对比可以清楚的看出绩效管理和绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理的一个节点。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，但不能为如何提升绩效提供解决方案;而绩效管理则更关注未来绩效的提升以及战略目标的达成。
能控制KPI的结果。所以，在设计KPI的时候，理清部门职能，岗位职责，运作流程
，对KPI能否推行下去至关重要。
9
2、可以用SMART原则来判断目标是否制订够好。 3、持续沟通建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。 4、设定指标的标准:指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。这样，才一能形成一个较为完整的关键绩效指标体系。
5
精品资料网
KPI的作用
KPI所具备的内涵，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行; 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性; 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础; 第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面; 第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

纵横分解提取KPI指标(华夏基石)

纵横分解提取部门绩效指标——基于KPI的部门绩效指标选取一.什么是KPI?ＫＰI(Key ＰerｆｏｒmancｅIndicaｔors)译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针。

KPＩ是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力,并持续取得高效益。

在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。

目前在国内外,大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。

在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。

由此引出ＫＰI绩效指标制定的SMART五原则:•明确性(Ｓpeciｆic):是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统;•衡量性（Mｅasurabｌｅ）:是指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;•可接受性(Aｔtaｉnａbｌe)：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性(Realistic)：是指实实在在的，可以证明和观察;•时限性（Timｅ—boｕnd）:是指要注重完成绩效指标的特定期限．企业在提取KＰI指标时,必须符合SMART原则，同时,在指标中还至少应当包含两种类型的KPＩ指标——常规ＫPI指标与改进KPI指标。

常规KＰI指标是面向阶段性战略目标的,反映战略实现状况;改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标,反映年内经营管理中影响常规ＫPI指标达成的障碍因素改善情况。

改进KPI指标的改善有利于常规ＫＰI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。

常规KPI指标和改进ＫPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现,同时改进KＰI指标则保证了未来组织的弹性。

企业的KPＩ指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。

以KPI设计思路与实施实践-华夏基石

（反映工作质量控制）
员工的创新性
员工的态度
员工的能力
（满意度、士气、主动性等）
（学习、培训、晋升等）
（合理化建议、专利等）
员工数量管理
员工素质管理
（员工编制、劳动生产率等）
某企业二类指标框架
职种
业务系统
客户指标
财务指标
员工管理
业务直接相关财务指标
业务连带财务指标
（反映业务协同效益）
（反映当期系统运行）
教学大纲（续）
4、KPI指标的分解 5、KPI指标与行为指标的对接六、绩效管理中常见问题的处理
教学大纲（续）
授课法 + 案例法分析企业在绩效管理中存在的问题与产生的根源，提出企业KPI设计思想与基本原则，介绍华夏基石的KPI指标设计技术，系统阐述KPI指标体系的功能与应用，并通过案例加以说明。
1.1企业业绩评价指标体系的演进：
综合平衡记分卡的基本思想
平衡记分卡产生的背景
信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性
以KPI设计思路与实施实践
课程目标
通过课堂教学，使学员明白KPI在企业绩效管理的作用；通过课堂教学，使学员了解企业绩效管理中的KPI的设计思想与基本方法；通过课堂教学，使学员初步掌握企业绩效管理中KPI指标体系设计的主要技术和要点；通过课堂教学，使学员初步掌握KPI 指标在企业绩效管理中的应用。

华夏基石目标管理与绩效管理体系构建1.doc

华夏基石目标管理与绩效管理体系构建1 华夏基石目标管理与绩效管理体系构建机密目标管理与绩效管理体系构建主讲人：孙波华夏基石人力资源顾问有限公司China Stone Human Resources Management Consulting CO., Ltd.（奇瑞科技）*主讲人：孙波经济学博士，管理学硕士，现任北京华夏基石咨询集团副总裁兼北京华夏基石人力资源顾问有限公司副总经理，《人力资源》杂志社北京地区执行主编，国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力资源管理专业委员会委员。

具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，曾先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副总经理。

长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有《以KPI为核心的绩效管理》一书。

独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，先后为通信、石油、化工、IT、烟草、航空、快速消费品等多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务，并担任西北大学MBA 联合会副会长、中国核工业集团产业公司总经理素质测评专家、中国铝业股份有限公司部门总经理竞聘活动特聘专家、中国建设银行总行竞聘活动特聘专家等职务。

*课程主题内容第一单元：企业人力资源管理的系统理解第二单元：全面认识目标与绩效管理第四单元：岗位绩效指标制定第六单元：经营检讨与中期述职第五单元：绩效管理循环第七单元：绩效管理体系的有效运行第三单元：策略目标制定*积极互动、关注观点和经验共享；通过游戏学习；积极参与和合作；倾听他人观点，先学习后判断；同一时间参与一个会议；尊重他人观念；需要强调的*目标管理与绩效评价、管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。

思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。

华夏基石绩效管理体系

《下月工作重点列表》
每月23日
2
《下月个人工作计划简表》《月度绩效考核表》《月度绩效考核表》
每月24日
3
每月26日
4
书面确认
每月28日
Human Resource Consultants
3
事业部基层绩效管理体系
每月23日之前，由上级主管传导公司的重点工作信息，每月日之前，由上级主管传导公司的重点工作信息，以及本部门的日之前重点工作信息；与会人员可进行补充；重点工作信息；与会人员可进行补充；大家对部门下月的工作重点达成共识。。。成共识。。。
举例
指标名称 S A B C
预算计划执行情况
完全及时地完及时完成预算计划，基本及时完成年度预无法及时完成年度预及时完成预算计划，算计划，成高质量的年精确度较高算计划，计划的质量算计划，算计划，但与实际有度预算计划，较差，度预算计划，较差，与实际差距较一定差距精确度极高大大于等于3次大于等于次小于等于1次小于等于次优秀 2.5－3次－次 2次次良好 2－2.5次－次 3次次
领导评价：领导评价：考核期末确认：考核期末确认：考核人签名：考核人签名：被考核人签名：被考核人签名：日期：日期：年月
日
日
Human Resource Consultants
7
事业部基层绩效管理体系
工作目标的分类、定义、来源和考核方式。。。工作目标的分类、定义、来源和考核方式。。。
目标类型定义以数量方式衡量的工作目标以项目的形式下派，以完成情况衡量的工作目标来源考核方式
1
定量目标
对直线上级的考核目标；事业部业绩指标库（参考）；以数量方式计算考核部门月度工作计划；成绩部门职责；对直线上级的考核目标；事业部业绩指标库（参考）；以对任务完成情况的部门月度工作计划；评价计算考核成绩部门职责；

华夏公司绩效考核体系

发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展
设计绩效管理体系的原则
开放沟通原则：考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流
常规性原则：绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作
差别性原则：要根据不同的工作内容制定衡量标准，考核结果不搞平均主义
-7-
华夏公司薪酬绩效体系设计方案
通过绩效考核体系的三大特点，使得员工的调薪、晋升、通过绩效考核体系的三大特点，使得员工的调薪、晋升、奖金与绩效真正联系起来
-4-
华夏公司薪酬绩效体系设计方案
绩效考核的用途
1
2
的的的薪酬
绩
绩效考核的用途
3 4 5 6 的
的
7
的
-5-
华夏公司薪酬绩效体系设计方案
绩效考核的基本目标
1. 通过绩效考核体系实施目标管理，保证华夏公司整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。
2. 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与规划，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
内部营运类指标公司战略公司愿景公司使命
例如：安全事故率项目完成周期率产品周转率返工率
学习发展类指标
例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度员工流失率
-10-
华夏公司薪酬绩效体系设计方案
平衡计分卡由一系列KPI（关键业绩指标）平衡计分卡由一系列KPI（关键业绩指标）组成 KPI
3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4. 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。

以KPI为基石的绩效管理教材

问题4 KPI数据怎么统计问题4：KPI数据怎么统计取得？取得？建立企业KPI数据的信息反馈系统（KPI制作系统），防止数据的失真和反馈滞后
问题5 KPI怎么用怎样通过KPI 怎么用？问题5：KPI怎么用？怎样通过KPI 管理体系来提高企业的经营业绩？管理体系来提高企业的经营业绩？用好KPI体系，如报表反馈分析、经营分析例会、员工述职（总结）等，通过对KPI业绩的管理，不断提升公司各项经营业绩
公司绩效
部门绩效
部门绩效
部门绩效
员工绩效
员工绩效
员工绩效
第二部分
考核机构和考核内容
绩效考核执行机构及人员---考评委员会绩效考核执行机构及人员---考评委员会 --为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。必须设立相应的考评委员会。
今天的目标管理
结论：结论：
1、基于杜拉克三原则杜拉克的理论：杜拉克的理论：三个原则传递压力， 1、传递压力，整体事业达成为理论基础策略安排组织与结构， 2、策略安排组织与结构，实 2、相信员工都愿意和现人才成长，现人才成长，组织目标实现企业共同成长和分担减少层次，扁平管理， 3、减少层次，扁平管理，实责任的现围绕目标的有效率的活动 3、目标管理是一种新的有效的管理方式史雷理论：史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程 1、尽量培养每个人能力提升营造一种责任氛围， 2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感
•审批考核流程、内容、指标及审批考核流程、内容、
审查考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动审批薪金、奖金、 •决定考评委员会成员总经理

华夏基石彭剑锋-基于企业战略的绩效管理-235页精选文档

彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院教授，著名管理咨询专家、华夏基石管理咨询集团董事长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业研究咨询有限公司总裁。他先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问，专家组组长。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《天音通信ARS战略推进》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《山东六和集团人力资源优先开发战略》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》均就出自该团队之手。
支点
与有有能效力培做训/完体成系建立
基点
责任体系——知道/必须做什么
绩效责任体系构成管理的核心
战略目标
绩效的人
关键点：
1. 价值观与战略目标牵引 2. 绩效责任体系 3. 能力建设
二基于战略的企业人力资源运行系统
机制、制度、流程、技术
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
使命与追求
成为国际一流的公司
战略目标
人
才
各项管理目适
标
位
企业文化
激
励
人
才
功能定位与职责界定
核心人才与素质
组织结构
核心能力
实现组织绩效
追求员工发展
以培育与强化核心能力为目标
职组业织生绩涯效发实展现
职能结构职位设置职位评价
... ...
核心人才核心技能素质模型
人力资源愿景与战略

人力资源管理系统
出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中,如何通过长期业绩指标与短期业绩指标的平衡，驱动企业的可持续发展。

KPI绩效指标设计思路和实施方案

KPI绩效指标设计思路和实施方案1.理解业务目标和战略方向：首先，了解企业的业务目标和战略方向是设计和实施KPI的关键。

只有明确目标和战略方向，才能确定正确的绩效指标，以评估业务和团队的绩效。

2.参与利益相关方：在制定KPI时，需要广泛地参与利益相关方，包括管理层、员工和客户。

他们的参与可以确保KPI的质量和协调，同时也可以增加绩效评估的可信度。

3.选择合适的绩效指标：在选择绩效指标时，需要遵循SMART（具体、可衡量、可达成、相关和时间限制）原则。

绩效指标应该与企业目标相一致，并且可以直接量化和跟踪。

4.设定合理的目标和阈值：为每个绩效指标设定合理的目标和阈值非常重要。

目标应该具有挑战性但可达成，同时阈值可以帮助确定什么属于良好、一般或不达标的绩效水平。

5.与团队成员协商：在设计和实施KPI时，与团队成员协商是至关重要的。

他们可以提供对每个指标的输入，确保其合理性和可行性。

此外，与团队成员协商也可以增加他们的参与感和动力。

6.不断监测和反馈：实施KPI后，需要定期监测和反馈绩效结果。

这样可以及时了解进展，并及时采取必要的措施。

同时也要进行持续的改进，根据实际情况进行适时的调整。

7.绩效奖励和激励机制：为了增加员工的积极性和动力，可以设计绩效奖励和激励机制。

这可以是经济奖励、晋升机会、学习和发展机会等。

奖励和激励应该与绩效指标和目标相一致，以确保公平和公正性。

综上所述，设计和实施KPI是一个复杂而重要的过程。

需要明确业务目标和战略方向，参与利益相关方，选择合适的绩效指标，设定合理的目标和阈值，与团队成员协商，持续监测和反馈，并设计绩效奖励和激励机制。

只有通过综合考虑这些因素，才能确保绩效指标的有效性和企业的持续改进。