公司战略分析与竞争战略分析(ppt 39页)
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企业竞争战略分析
4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规 模，所以集中战略可能带来高成本的风险。
（四）集中化战略的适用性
绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不 一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向 的行动。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。 在选择之前，企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其
1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。
（三）成功获得低成本领导地位的 关键因素
1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所
需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管
（三）集中化战略的风险
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分 市场上而使本来的集中不再集中。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行 集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战 略的企业失去了优势。
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需 求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与 一般顾客需求趋同。
他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足
目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的
挑战者。
四、成本领先与差异化整合战略
（一）成本领先与差异化整合战略优势 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提
供更多的价值。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。
（四）集中化战略的适用性
绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不 一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向 的行动。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。 在选择之前，企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其
1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。
（三）成功获得低成本领导地位的 关键因素
1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所
需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管
（三）集中化战略的风险
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分 市场上而使本来的集中不再集中。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行 集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战 略的企业失去了优势。
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需 求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与 一般顾客需求趋同。
他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足
目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的
挑战者。
四、成本领先与差异化整合战略
（一）成本领先与差异化整合战略优势 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提
供更多的价值。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。
企业竞争策略ppt课件
补缺策略适用于资本不足的小公司。 实施补缺策略应遵循以下原则：
补缺基点应有适当的规模和成长潜力； 补缺基点不为大的竞争者所看中； 公司具备向补缺基点提供产品或服务的资源和能力。
.
补缺策略主要方法
最终用户专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
游击进攻原则： 轻装前进； 局势一旦发生逆转就应望风而逃。
.Hale Waihona Puke 可供企业选择的进攻手段价格折扣战略 廉价品战略 威望商品战略 多品种战略 产品创新战略 改进服务战略 降低成本战略 密集广告
.
追随策略及其类型
追随策略是指企业在产品、技术、价格、渠道和推广等方面模 仿或跟随市场领导者或有较强实力企业的竞争策略。
有选择追随——追随者在某些方面紧跟被追随者，但在另外一
些方面又自行其是。
.
补缺策略及其原则
补缺策略是指专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场 提供产品或服务而避免与大公司竞争的策略。它实际上是一 种“钻空子”策略，行动重点是指向现行市场中竞争者领域 里的缺口，然后将市场营销努力集中在这个相对狭窄的“机 会窗口”上。
优势：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替 代品威胁；保持领先竞争地位。
劣势：竞争对手开发出更低成本的生产方法；竞争 对手采取模仿方法；顾客需求的改变。
.
差异化战略及其特点
差异化战略是指企业提供与众不同的产品或服务， 满足顾客特殊的需要，以形成竞争优势的战略。
优势：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨 价还价能力；防止替代品威胁。
.
思考题
联系实际分析某一行业的竞争方阵。 简述不同竞争战略的含义、优缺点及其实施条
补缺基点应有适当的规模和成长潜力； 补缺基点不为大的竞争者所看中； 公司具备向补缺基点提供产品或服务的资源和能力。
.
补缺策略主要方法
最终用户专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
游击进攻原则： 轻装前进； 局势一旦发生逆转就应望风而逃。
.Hale Waihona Puke 可供企业选择的进攻手段价格折扣战略 廉价品战略 威望商品战略 多品种战略 产品创新战略 改进服务战略 降低成本战略 密集广告
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追随策略及其类型
追随策略是指企业在产品、技术、价格、渠道和推广等方面模 仿或跟随市场领导者或有较强实力企业的竞争策略。
有选择追随——追随者在某些方面紧跟被追随者，但在另外一
些方面又自行其是。
.
补缺策略及其原则
补缺策略是指专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场 提供产品或服务而避免与大公司竞争的策略。它实际上是一 种“钻空子”策略，行动重点是指向现行市场中竞争者领域 里的缺口，然后将市场营销努力集中在这个相对狭窄的“机 会窗口”上。
优势：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替 代品威胁；保持领先竞争地位。
劣势：竞争对手开发出更低成本的生产方法；竞争 对手采取模仿方法；顾客需求的改变。
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差异化战略及其特点
差异化战略是指企业提供与众不同的产品或服务， 满足顾客特殊的需要，以形成竞争优势的战略。
优势：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨 价还价能力；防止替代品威胁。
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思考题
联系实际分析某一行业的竞争方阵。 简述不同竞争战略的含义、优缺点及其实施条
企业SWOT分析案例(ppt共35张)全文
延时符
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
◆重大技术突破◆技术壁垒◆新技术的发明和进展◆技术传播的速度◆代替技术出现
PEST法
延时符
OT分析方法
波特五力模型
对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的『五力分析』，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为『五力』。
进入障碍的高低
进入威胁取决于两个因素：
● 市场障碍 — 市场竞争条件下的壁垒。● 非市场障碍 — 政府管制造成的壁垒 （法定的核准进入条件）。
1
现有在位企业的报复手段、程度
2
● 价格打压 ● 材料垄断● 市场垄断 ● 供应链整合等
延时符
波特五力模型分析
替代品
替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价比』。
企业
代替品
潜在竞争者
客户
供应商
现有竞争者
延时符
波特五力模型分析
现有竞争者
任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。
一个产业的竞争格局有以下几种：
◆ 完全垄断 ◆ 寡头垄断 ◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
◆重大技术突破◆技术壁垒◆新技术的发明和进展◆技术传播的速度◆代替技术出现
PEST法
延时符
OT分析方法
波特五力模型
对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的『五力分析』，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为『五力』。
进入障碍的高低
进入威胁取决于两个因素：
● 市场障碍 — 市场竞争条件下的壁垒。● 非市场障碍 — 政府管制造成的壁垒 （法定的核准进入条件）。
1
现有在位企业的报复手段、程度
2
● 价格打压 ● 材料垄断● 市场垄断 ● 供应链整合等
延时符
波特五力模型分析
替代品
替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价比』。
企业
代替品
潜在竞争者
客户
供应商
现有竞争者
延时符
波特五力模型分析
现有竞争者
任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。
一个产业的竞争格局有以下几种：
◆ 完全垄断 ◆ 寡头垄断 ◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
企业战略分析-PPT
windows)
• 幸运空隙就是公司专有得竞争空间,它与公 司所面临得内部与外部环境特别适合,而且 其她公司不可能来挑战与把公司赶走。
• 战略窗口(strategic windows)就是指特定时 刻得独特市场机会。第一个通过战略窗口 得公司能够占据幸运空隙,挫败竞争对手(如 果公司有达到要求得内部优势)
竞争战略得风险与问题
• 采用任何战略均有风险。 • 必须采用其中一种,或者有价格优势,或者有差异性,
否则流于大路货。
• 可以同时采用差异化与低成本战略。丰田、日产。 • 产业结构影响战略选择。必胜客:由离散走向低成
本。成熟产业,低价与差异同时发生。 • 超竞争:优势都就是暂时得。可以说,战略持续时
市场位置策略
• 进攻策略力图从领先者那里获得市场份额。防守 策略力图防止竞争对手抢走自己得市场份额。
• 进攻策略有正面进攻:在所有方面与竞争对手针锋 相对。需要资源与坚持不懈。行业利润会下降。 国内彩电价格战。
• 侧翼进攻:选择对手弱点进攻。 • 包围:从以上两种演变而来。需要更多产品线,服
务于更多市场,本田摩托车市场。 • 迂回进攻:改进游戏规则,如网景不直接进攻微软
整个产业 广义的目标
战略目标范围
特定部分 狭义的目标
集中战略
把人、财、物资源集中投入特定市场以争取Hale Waihona Puke 争优势的战略。价格——集中
在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略
差别化——集中
特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略
成本领先
• 当低成本与差异化战略定位较宽,针对大规 模市场时,就分别叫成本领先与差异化。反 之,分别叫成本集中与差异集中。
• 经营战略可以就是竞争性得,也可以就是合 作性得,或者二者兼而有之
• 幸运空隙就是公司专有得竞争空间,它与公 司所面临得内部与外部环境特别适合,而且 其她公司不可能来挑战与把公司赶走。
• 战略窗口(strategic windows)就是指特定时 刻得独特市场机会。第一个通过战略窗口 得公司能够占据幸运空隙,挫败竞争对手(如 果公司有达到要求得内部优势)
竞争战略得风险与问题
• 采用任何战略均有风险。 • 必须采用其中一种,或者有价格优势,或者有差异性,
否则流于大路货。
• 可以同时采用差异化与低成本战略。丰田、日产。 • 产业结构影响战略选择。必胜客:由离散走向低成
本。成熟产业,低价与差异同时发生。 • 超竞争:优势都就是暂时得。可以说,战略持续时
市场位置策略
• 进攻策略力图从领先者那里获得市场份额。防守 策略力图防止竞争对手抢走自己得市场份额。
• 进攻策略有正面进攻:在所有方面与竞争对手针锋 相对。需要资源与坚持不懈。行业利润会下降。 国内彩电价格战。
• 侧翼进攻:选择对手弱点进攻。 • 包围:从以上两种演变而来。需要更多产品线,服
务于更多市场,本田摩托车市场。 • 迂回进攻:改进游戏规则,如网景不直接进攻微软
整个产业 广义的目标
战略目标范围
特定部分 狭义的目标
集中战略
把人、财、物资源集中投入特定市场以争取Hale Waihona Puke 争优势的战略。价格——集中
在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略
差别化——集中
特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略
成本领先
• 当低成本与差异化战略定位较宽,针对大规 模市场时,就分别叫成本领先与差异化。反 之,分别叫成本集中与差异集中。
• 经营战略可以就是竞争性得,也可以就是合 作性得,或者二者兼而有之
企业竞争战略ppt课件
指企业提供的产品与服务在行业中具有独特性，即具有与 众不同的特色。
优势：
满足顾客特定需求， 使其产生品牌忠诚。 可以获得较高的利润。 避免或减弱竞争。
风险：
可能失去一部分对价格 敏感的顾客 受到顾客的相对购买力 及经济环境的影响。 可能被竞争者迅速模仿
精选ppt课件
8
形成产品差异化的方法
有形差异化：
10
从整体产品（whole product）概念 来考虑差异化
附加层 形式层 核心层
精选ppt课件
核心层： 产品的基本效用和性能 形式层： 包括质量、特色、式样、 品牌和包装 附加层： 附加服务和附加利益
11
案例：麦当劳/肯德鸡的启示
整体体验
整体产品
整体价值
用户感觉到的产品是什么？
精选ppt课件
精选ppt课件
20
6.3 集 中 化 战 略 （ 聚 焦 战 略 ）
（focus strategy）
通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于 某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场 地位。
低成本
产品差异
全行业范围 成本领先战略 差异化战略
特定细分市场 基于低成本的 基于差异化的
-
精选ppt课件
14
案例分析
“凌志”挑战“奔 驰”
“凌志” 聪明的用户
同样的性能 一半的价格
“奔驰” 身份的象征
“奔驰”是该降价，提价或是不变？
精选ppt课件
15
讨论：应该做规模还是要利润？
某公司有一个产品已从市场启动期进入市 场发展期，经过推广，产品在竞争品种中 市场占有率已经居于前三位，而且盈利状 况不错。但现在开始步于淡季，如果要保 持增长肯定要加大投入，可利润就难以保 持。
公司竞争战略分析
权益乘数
总资产周转率
净利润率 7.0% 7.4%
净资产报酬率=净利润/总资产 * 总资产/净资产=总资产报酬率 * 权益乘数 总资产报酬率=净利润/销售收入 * 销售收入/总资产=净利润率 * 总资产周转率
34
业务的盈利水平
40%
28%
36%
20%
7%
7%
0%
小天鹅
小鸭
毛利率 净利润率
35
什么“吃”掉了小鸭的优势?
晨鸣纸业 28% 16% 6% 8% 62% 0.51
四川长虹 15% 29% 39% 15% 14% 0.69
20
行业状况与财务报表
晨鸣纸业 毛利率
总资产周转率
应收账款 存货
固定资产
1998年 32% 0.43
10% 13% 62%
2002年 28% 0.51
16% 6% 62%
21
行业状况与财务报表
➢ 速动比率 ➢ 现金比率
29
盈利就够了吗？ ——偿债能力
▪ 长期偿债能力
➢ 偿还利息
息税前收益/利息费用=利息收入倍数 息税前收益=利润总额+利息费用
➢ 负债/资产=资产负债率=财务杠杆
为什么是财务杠杆？
30
盈利从哪里来？ ——营运能力
▪ 营运能力
➢ 收入/应收账款=应收账款周转率 ➢ 成本/存货=存货周转率 ➢ 一般而言
43
第2章 公司竞争战略分析
▪ 制定竞争战略的环境分析 ▪ 制定竞争战略的产业结构分析 ▪ 基本竞争战略 ▪ 竞争对手分析框架
1
总体认识
公司竞争战略分析是财务报表分析 的一个重要始点。通过公司竞争战 略分析，研究者能够在一个高质量 的水平上探查公司的经济状况，确 定公司的利润动因和主要风险，进 而根据客观情况进行会计和财务分 析，正确地评估公司运作的可持续 性，并对未来的公司经营做出合理 的预测。
总资产周转率
净利润率 7.0% 7.4%
净资产报酬率=净利润/总资产 * 总资产/净资产=总资产报酬率 * 权益乘数 总资产报酬率=净利润/销售收入 * 销售收入/总资产=净利润率 * 总资产周转率
34
业务的盈利水平
40%
28%
36%
20%
7%
7%
0%
小天鹅
小鸭
毛利率 净利润率
35
什么“吃”掉了小鸭的优势?
晨鸣纸业 28% 16% 6% 8% 62% 0.51
四川长虹 15% 29% 39% 15% 14% 0.69
20
行业状况与财务报表
晨鸣纸业 毛利率
总资产周转率
应收账款 存货
固定资产
1998年 32% 0.43
10% 13% 62%
2002年 28% 0.51
16% 6% 62%
21
行业状况与财务报表
➢ 速动比率 ➢ 现金比率
29
盈利就够了吗？ ——偿债能力
▪ 长期偿债能力
➢ 偿还利息
息税前收益/利息费用=利息收入倍数 息税前收益=利润总额+利息费用
➢ 负债/资产=资产负债率=财务杠杆
为什么是财务杠杆？
30
盈利从哪里来？ ——营运能力
▪ 营运能力
➢ 收入/应收账款=应收账款周转率 ➢ 成本/存货=存货周转率 ➢ 一般而言
43
第2章 公司竞争战略分析
▪ 制定竞争战略的环境分析 ▪ 制定竞争战略的产业结构分析 ▪ 基本竞争战略 ▪ 竞争对手分析框架
1
总体认识
公司竞争战略分析是财务报表分析 的一个重要始点。通过公司竞争战 略分析，研究者能够在一个高质量 的水平上探查公司的经济状况，确 定公司的利润动因和主要风险，进 而根据客观情况进行会计和财务分 析，正确地评估公司运作的可持续 性，并对未来的公司经营做出合理 的预测。
SWOT分析法(很全面)PPT课件
01
利用外部机会 改进内部弱点
02
加强内部管理 和运营
提升品牌形象 和知名度
03
04
寻求合作伙伴 和资源整合
ST战略（多种经营战略）
利用内部优势应对外部威 胁
加强风险管理和控制
多元化经营和拓展市场
提升核心竞争力和创新能 力
WT战略（防御型战略）
01
减少内部弱点并回避外部威胁
02
缩减成本和开支
03
外部优势
01
02
03
市场机会
公司所处的行业市场处于 快速增长阶段，为公司提 供了广阔的发展空间。
政策支持
政府对于公司所处行业给 予了一定的政策扶持和优 惠措施，有利于公司的发 展。
合作伙伴关系
公司与多家知名企业建立 了紧密的合作关系，能够 共同开拓市场、提升品牌 影响力。
优势整合与发挥
制定差异化竞争策略
适用范围
适用于各种类型的企业和项目，包括初创企业、成长型企业、成熟型企业等。
02
优势分析
内部优势
强大的研发能力
公司拥有专业的研发团队和先进 的技术设备，能够持续推出创新
产品。
优秀的品牌形象
公司在市场上享有良好的声誉和口 碑，能够吸引更多客户和合作伙伴。
高效的运营管理
公司具备完善的运营管理体系和流 程，能够实现高效、稳定的运营。
行业机会
行业发展趋势
01
了解所在行业的发展趋势，把握行业发展的脉搏。
技术创新
02
关注行业内的技术创新，将新技术应用于产品或服务中，提升
竞争力。
产业链上下游合作
03
与产业链上下游企业建立合作关系，实现资源共享和优势互补。
企业发展战略与竞争战略
A.提高市场竞争力
占领市场 提高进入壁垒 提高产品差异化能力 获取信息 获取科技优势
企业占有的市场份额越大，对市场的 控制能力越强，越能获得某种形式的垄断。 垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争 优势。纵向一体化主要通过对原材料和销售 纵渠向道一及体用化户能的够控使制企来业实对现 上这 、一 下目 游的 的。 技纵 术向 更一 加熟悉，体通化过明先显进地技提术高向了相企邻业环与节其的供扩应散商获、得买外主的 溢效果，讨缩价短还技价术能开力发，周从期而，降因低而了有供利应于商技和术买创主的 新。 重要性。 纵向一体化在技术创新方面可以产生四大优 势：消除重复性工作、消除不同部门生产中因互 不信任而产生的机会成本、消除合同交易带来的 不确定性和因技术相互依赖而出现的较高交易费 用、部门创新收益的内部化。
［案例］“美孚”为何被吃掉、联想豪赌
横向一体化可从两个方向进行：
扩大原有产品的生产和销售规模，包括市场空间的扩展和客户类 别扩展；
沿着与原产品相关的功能或技术方向扩展。
横向一体化与同心多元化有相似之处
（二）纵向一体化
纵向一体化是指企业在现有业务基础上，向现有业务的上游或下 游方向发展，以扩大业务范围的企业行为。
在美国，由于许多人认为水平结合造成了市场垄断，所以导致1890年通过了“谢尔曼反托拉斯法”。 这一法律的通过对美国企业制度的演进具有重大影响和历史意义。由于这一原因，以及厂商很快发现要 维持利润必须在合并后紧接着采取垂直结合的策略，即“向前”结合，建立起自己全国性和世界性的销 售网络，为自己的产品打开市场销路；以及“向后”结合，寻求自己原料来源和运输设备。
三次分包
盘用品18个，车体用部件18个，其他有31个；而二次下 包、三次下包的企业则更多；到三次下包为止，为丰田 成品车公司服务的下包企业总计有31600个。
华为企业战略分析和竞争战略分析(整理).pptx
学海无涯
华为企业战略分析和竞争战略分析
一、公司简介 名称：华为技术有限公司 成立：1988 年 中国•深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 二、华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造 最大价值。 三、企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职 工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业 务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、 提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 1、密集型发展战略 1 市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势 ， 是全 IP 融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境 、智 慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开 发，快 速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在 IDC 等 IT 平台方 面的投 资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有 价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网 络终端， 为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2 市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客 户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入 51,000 多名员工(占公司总人数的 46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、 德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20 个研究所，还与领先运营商成立 20 多个联 合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3 产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开 合 作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全 IP 融合网络、业务支持、敏捷、云计算 2、一体化发展战略 （1）纵向一体化发展战略 采用后向一体化发展，对自身的所有权加强控制。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。
华为企业战略分析和竞争战略分析
一、公司简介 名称：华为技术有限公司 成立：1988 年 中国•深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 二、华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造 最大价值。 三、企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职 工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业 务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、 提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 1、密集型发展战略 1 市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势 ， 是全 IP 融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境 、智 慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开 发，快 速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在 IDC 等 IT 平台方 面的投 资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有 价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网 络终端， 为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2 市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客 户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入 51,000 多名员工(占公司总人数的 46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、 德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20 个研究所，还与领先运营商成立 20 多个联 合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3 产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开 合 作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全 IP 融合网络、业务支持、敏捷、云计算 2、一体化发展战略 （1）纵向一体化发展战略 采用后向一体化发展，对自身的所有权加强控制。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。
竞争战略研究课件(PPT 88张)
31
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
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和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
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和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
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和君创业
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企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
第七章-市场竞争战略ppt课件
（四）市场利基者的任务
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
三星公司战略分析与战略规划ppt课件
日常管理环节上
标
三星坚持改革创新、
奋勇前进、
不断学习、永不止步 。
三星提高经营质量的途径
实施速度管理， 同时努力优化资源配置，
实现预备经营； 另外，珍惜商业机会、
合理控制成本、 争取协同优势 。
精选版课件ppt
28
目
录
1 三星战略的选择分析
2 三星企业总体战略
3 三星企业竞争战略
4 三星企业战略评价方法及
战略选择过程
精选版课件ppt
29
三星企业战略的选择分析
精选版课件ppt
30
一、通过集中生产单一产品的早期发展战 略 在早期，三星公司的发展是通过不断改进 它的单一产品---电子产品。
从1969年正式建立“三星电子”产业，通过 不断改进它的单一产品。
精选版课件ppt
31
二、纵向一体化战略
三星公司的多样化生产集团是后向一体化战略的典型 事例。下面介绍三星公司在这一集团中几个业务部 门的作用。（生产部门、供应部门等）
13
企业文化——三星的创业理念、经营理念和
三星精神
“事业报国、人才第一、合理追求”
创业理念
根据新的理念与精神
新LOGO
以人才和技术为基础， 创造最佳产品和服务， 为人类社会作出贡献。 与顾客同在， 向世界挑战， 创造出未来。
三星精神
精选版课件ppt
14
1．主营业务分析
核心业务
电子
金融
时期 ２０世纪７０年代 80年代初时 80年代初时－－1985年1月
８０年代中后期 90年代初
分析
三星电子不具有核心的技术
三星决定大胆进入DRAM业务,并在1983 年9月建立第一个半导体工厂
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-10% 1080 -10% 540 -10%
400 不变 140 -30% 50 不变 90 -40% 27 -40% 63 -40%
+10% 1320 +10% 660 +10% 400 不变 260 +30%
50 不变 210 +40% 63 +40% 147 +40%
（1）可变营运费用占50%；（2）固定营运费用包括厂房租金,机器折旧费等。
竞争力量3分析:替代产品的威胁
存在潜在的替代产品,如第三代手机等新 产品.
竞争力量4分析:购买者的力量
购买者的价格敏感性很高,产品独特性和 转换成本都比较低,公司客户具有比较强的讨 价还价能力。
竞争力量5分析:供应商的力量
个人电脑行业的某些供应商具有很高的 讨价还价能力,因为一些最主要的部件和软件 被操控在这些垄断企业的手中,如Intel和 Microsoft.
销售收入 减：可变营运费用
固定营运费用
EBIT 减：利息
EBT 减：税收(T=30%)
净利润
预计 500 200 225 75 37.5 37.5 11.25 26.25
-10% 450 -10% 180 -10% 225 不变 45 -40% 37.5 不变 7.5 -80% 2.15 -80% 5.35 -80%
DTL = (4.0)(2.0) = 8.0
风险传导机制：从销售收入净利润
假设A公司的销售收入的波动幅度为+/-10%，其净利润将增减多少？换言之， A公司的销售收入如何影响其净利润呢？
销售收入 减：可变营运费用
固定营运费用
EBIT 减：利息
EBT 减：税收(T=30%)
净利润
预计 1200 600 400 200 50 150 45 105
+10% 550 +10% 220 +10% 225 不变 105 +40% 37.5 不变 67.5 +80% 20.25 +80% 47.25 +80%
（1）可变营运费用占40%；（2）固定营运费用包括厂房租金,机器折旧费等。
B公司风险传导机制分析——利润波动性的的来源
经济条件 政治社会环境
+10%
取决于供应商的数量,提供产品对企 业的重要性,以及供应商向前整合的能 力.
应用行业分析:个人电脑行业
竞争力量1分析:现有公司间的竞争
(1)行业仍具有一定的增长性,但增长率不高 .(注意区域市场的划分) (2)生产同类型产品的竞争者很多,相互之间难 以形成合作协议. (3)产品不存在独特性,转换成本很低 (4)对于现在主要的厂商而言,不存在明显的规 模经济和学习经济.
投入产出市场上相对讨价还价能力
竞争力量4:购买者的讨价格还价能力 (1)购买者的价格敏感性
取决于产品是否具有独特性并且转换成本 如何,该产品在购买者购买总额中的比重. (2)购买者的相对讨价还价能力
取决于购买者购买数量,可选择产品的数量, 购买者的转换成本以及购买者向后整合的能 力
竞争力量5:供应商的讨价格还价能力
A公司风险传导机制分析——利润波动性的的来源
经济条件 政治社会环境
+10%
+30%
+40%
销售额
EBIT
EAT
市场结构 公司竞争地位
-10%
-30%
-40%
经济风险
经营风险
营业风险
财务风险
风险传导机制：从销售收入净利润
假设B公司的销售收入的波动幅度为+/-10%，其净利润将增减多少？换言之， B公司的销售收入如何影响其净利润呢？
(5)产品的固定-可变成本的比率不高,许多主要 部件来自于上游供应商.
(6)行业的生产能力存在一定程度的过剩,但有 自我调节的空间.
(7)虽然产品的专门化程度不高,但品牌的建立 需要大量的成本,因此存在一定的退出障碍.
竞争力量2分析:新公司加入的威胁 (1)对于品牌产品来说一定程度上存在着规模经 济. (2)没有明显先行优势 (3)分销渠道和关系网的进入存在一定的障碍. (4)不存在明显的法律障碍.
综合上述分析,由于激烈的行业竞争,和 在各种力量中处于劣势,可以预见个人 电脑行业的生产商的获利潜力较小,对 于处于这个行业中的公司而言除非能够 显著扩大市场份额或开发新市场和新产 品，否则未来的盈利能力很难有大幅度 提高.
DFL = [100(12-6)-400]/[100(12-6)-400-50] = 1.33
DTL = (3.00)(1.33) = 4.00 B公司：DOL = 50(10-4)/[50(10-4)-225] = 4.0
DFL = [50(10-4)-225]/[50(10-4)-225-37.5] = 2.0
政治法律因素
政府行为 法律法规 政局稳定情况 各政治利益集团
经济因素
社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策
企业
技术因素
技术水平 技术力量 新技术发展
社会文化因素
人口因素 社会流动性 消费者心理 文化传统 价值观
行业分析
行业的平均盈利能力为什么会存在差别?
哪些因素影响了行业的平均盈利能力? “五种力量”
+40%
+80%
销售额
EBIT
EAT
市场结构 公司竞争地位
-10%
-40%
-80%
经济风险
经营风险
营业风险
财务风险
宏观环境分析
PEST分析 (1) 政治和法律因素 (2) 经济因素 (3) 社会文化因素 (4) 技术因素
宏观环境分析
PEST分析 (1) 政治和法律因素 (2) 经济因素 (3) 社会文化因素 (4) 技术因素
实际和潜在竞争程度
竞争力量1:现有公司间的竞争
行业增长率 竞争者的集中和均衡 产品的独特性和转换成本 规模/学习经济 固定-可变成本 过度生产能力 退出障碍
竞争力量2:新公司加入的威胁
规模经济 先行优势 分销渠道 关系网的进入 法律障碍
竞争力量3:替代产品的威胁
取决于(1)相互竞争产品的相 对价格和性能;(2)购买者的转换意 愿.
第二章 战略分析
案例分析：规模经济是价格竞争的基础——汽车制造商的经营之道 A公司和B公司都是轻型汽车制造商。A生产的汽车年预期销售量为100
万辆； 销售价格12万元；单位变动经营成本为6万元；总固定经营成本400 亿元；利息5０亿元。 B生产的汽车年预期销售量为50万辆； 销售价格10万 元；单位变动经营成本为4万元；总固定经营成本225亿元；利息37：DOL = 100(12-6)/[100(12-6)-400] = 3.00