从巨人集团失败案例分析企业选择多元化战略的条件和误区
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。
文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。
接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。
对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。
通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。
【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。
自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。
多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。
随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。
本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。
2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。
多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。
在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。
对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。
接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。
2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。
巨人集团兴衰的思考
专业：电气信息（电子类）学号：P0*******姓名：吕晓光巨人集团兴衰的思考—以企业多元化发展战略为视角摘要：近年来，企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略, 但是实施的效果却有明显差异。
多元化战略对于某些公司并不适用, 如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。
文章以多元化的相关理论为依托，以巨人集团的兴衰为典型案例，探讨其多元化发展战略失败的原因，并提出企业多元化经营应把握的原则，以期为我国企业集团利用多元化经营分散风险提供借鉴意义。
关键词：巨人集团多元化政策建议一、多元化战略概念目前国内对多元化有多种定义，胡宗良、臧维等指出企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，主要是指同时向不同的行业市场提供产品和服务。
柯荣浦认为所谓多元化经营，是指单个生产经营单位同时生产或销售一项以上的产品。
在企业理论中，有时也将多元化称为多角化、多样化、多种经营或跨行业经营等。
不论哪一种说法，多元化都包含着同样多的内容，其中最普遍的，也是我们所说的一般意义上的多元化经营，多是指产品的多元化，它是指企业同时生产两种或两种以上投放于不同行业的产品且形成系列化。
二、巨人集团多元化战略失败的原因（一）“巨人”对其外部环境认识的模糊化当一个企业处于顺境时，很少去分析自身的优劣，而往往被胜利冲昏头脑。
巨人也是如此。
中国的宏观经济环境是特殊的，1978年改革开放，而从1991年下半年到1993年下半年，则是中国经济进入改革开放后第二个高速增长阶段，可以说正是这样特殊的宏观经济环境在如此短的时间里造就了巨人的辉煌。
在90年代初期，中国的计算机市场存在极大的发展空间。
市场需求呈增长趋势、行业内极具实力的企业凤毛麟角、竞争程度低、行业进入壁垒尚未形成。
这样的行业环境也对巨人的发展起到了推波助澜的作用。
不管是宏观经济环境还是企业所处的行业环境，都对巨人的迅速膨胀起到了积极的推动作用。
多元化经营战略分析
多元化经营战略分析当前企业竞争愈加激烈，专业化经营战略已不能满足企业发展的要求，因此，多元化经营战略自被引入我国企业管理以来，备受管理者青睐，但实践者不计其数，成功者屈指可数。
借鉴海尔集团多元化经营战略的成功运用和巨人集团的失败教训，总结影响多元化经营成败的因素。
标签：多元化经营战略；海尔集团；巨人集团；比较研究多元化经营战略有两种内涵：一个强调的是产品服务的多样化，一个强调的是涉足多个行业，目的是分散经营风险和发挥范围经济。
本文在比较巨人集团和海尔集团的核心竞争力和多元化经营动因的基础上，提出采用多元化经营战略的相关建议。
一、巨人集团和海尔集团的多元化之路1.巨人集团1993年，中国电脑行业遭受“外敌入侵”，电脑行业开始步入低谷，巨人集团遭受重创。
为了培育新的支柱产业，巨人集团踏入大热的房地产和生物保健洪流，直接迈向非相关多元化经营之路。
1994年，巨人集团计划巨人大厦破土动工，但仅靠电脑单一产业结构，根本无法支持大厦所需资金的三分之一。
史玉柱瞄准大热的生物保健行业，计划巨人集团跨入高利润的生物工程领域，以赚取利润反哺巨人大厦。
但由于公司财务管理不利，加之1996年7月，全国保健品市场需求下滑，巨人保健品销量也急剧下降，巨人生物保健产业遭受巨大打击，巨人大厦因资金短缺未能如期完工，导致巨人集团陷入严重的破产危机。
巨人集团的非相关多元化之路以失败告终。
2.海尔集团海尔集团多元化经营战略的创新运用，堪称中国企业的成功典范。
海尔集团多元化发展历程可以分为相关多元化发展阶段和非相关多元化发展阶段。
1984年至1997年期间，海尔集团处于相关多元化阶段，海尔集团从单一电冰箱逐步涉足几乎全部的家电行业。
海尔集团在相关多元化经营取得巨大成功的同时，开始进行非相关多元化经营，首先以控股青岛第三制药厂进入医药行业，然后以推出整体厨房、整体卫生间产品，逐步进入家居设备行业。
截止2012年底，海尔集团已涉足生物、软件、物流、金融、房地产等十三个产业群。
巨人集团
巨人集团财务危机案例分析报告——战略选择的失败从整体上看巨人集团财务危机案例，促成巨人集团失败的原因，既有客观因素，又有主观的因素，包括方方面面的原因，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，以及“巨人”应该朝什么方向发展。
战略选择对一个企业的发展起至关重要的影响，是企业发展的基础。
巨人集团财务危机根本原因就是战略选择上的严重失误。
下面，我们来仔细分析下巨人集团财务危机。
一、巨人集团的战略发展之路作为一个白手起家，其资本规模迅速扩大，以惊人的速度不断发展壮大。
从上表中，我们可以看到，巨人集团是怎样一步步成为巨人而后又走向了财务危机的。
二、巨人集团扩张战略选择的失败性从巨人集团财务危机中，我们看到，当巨人集团真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划就显得越来越重要。
而巨人的衰落，正是由战略的严重失误导致的，即在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1．扩张战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行扩张战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2．扩张战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，扩张战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人集团财务危 机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
从“巨人集团”的失败看多元化经营陷阱的根源及对策研究
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多 元 化 经 营 、 企 业 、 管 理 架 构
繁 。 爨
“ 当此 时 ，全 国 已 开 始兴 起 房 地 正 产 和 生 物 保 健 品 热 ， 巨 人 集 团 为 了 追 随 潮流 ，提 出 了第 二 次创 业的 口号 ，开始 迈 向多元 化经 营之路 。 次 年 巨人集 团在 生 物 工 程 项 目 尚 未 巩 固 的 情 况 下 ， 毅 然 向 房地 产 这一 陌生 的领 域进 军 ，并 想在
一
者 、所 有者 、决 策者 的 执 行者 为 一 身 ，
董 事 会 形 同 虚 设 ， 必 潜力的产 品，或通过吸收 、合并其 它行业的企业 ，以 充实系列产品结构 ，或
者 丰 富 产 品组 合 结 构 的一 种 经营 模 式 。 但 是 企 业 在 实 施 多 元化 经 营 过 程 中 ， 又不 可
从最初的 １ ｓ层到 ７ 层，投资也从 ２ ０ 亿元上
升 至 ｌ 亿 元 ，ｌ９ 年 ２月破 土 动 工 。正 是 ２ ９４ 巨人 大 厦 给 资 产 规 模 仅 １ 元 的 巨 人 集 团 亿 埋 下 了覆 灭 的 种 子 。 当时 巨人 集 团 为 了 筹 措 资 金 ，除 挪 用 了生物 工 程 和软 件 开 发的 流 动 资 金 外 ，还 通 过 出 售 楼 花 在 香 港 筹 资 ６ ０ 万港 元 ，在 国 内 获 得 ４ ０ 万 元 。其 中 ００ ００ 在 国 内签 订 的 楼 花 买 卖 协 议 规 定 ， 三 年 大 楼 一期工程完工后履约 ， 如未能如期完工 ， 应 退 还 定 金 并 给 予 经 济 补 偿 。到 了 １ ９ ６ ９ 年 ，一期 工程 未 能 如 期 完 成 ， ４ ０ 万 元 这 ００ 楼 花就 成 了 巨人 危 机 的 导 火 索 ， 巨人 集 团
从“巨人集团”的失败看多元化经营陷阱的根源及其对策
分析巨人集团成败的原因
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
巨人集团失败案例分析
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资産的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳爲投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什麽方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由於战略的严重失误导致的，可以归结爲一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是爲了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个産业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个産业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该産业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做後盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地産行业，本身就是一种很偶然的行爲，并不是出於战略的考虑，通过对房地産行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
从巨人集团的失败看多元化经营陷阱的根源及其对策
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巨人集团失败案例分析
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立,在其主要产品中文电脑软件M—6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层.“巨人”成为中国第二大民营高科技企业.1994年推出“脑黄金”,一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略.第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层,最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边.而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持,结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知.有人说,巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。
我们想说，结果也会如过去一样,走向危险，毕竟企业能力的有限性决定了，一口吃不成胖子.而且很是幸运的是，银行没有完全陷入进去,否则是相当危险和后果严重的。
浅析巨人集团早期扩张的战略失误
企业战略管理结课论文浅析巨人集团早期扩张的战略失误姓名：梁云专业：产业经济学学号：2006164119浅析巨人集团早期扩张的战略失误一、巨人集团发展历程1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%. 1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
8月，巨人集团开发出M—6401排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993年随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
伴随国内电脑业步入低谷，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱从而踏进房地产业。
其实，早在1992年巨人集团或者说史玉柱便已决定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。
此时在房地产业中大厦宏图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大。
战略管理 巨人集团多元化战略分析资料
多元化使得企业资 产分散化，多元化初 期企业可能将主要精 力放在新方向上，注 重培育新产品和新市 场，从而在一定程度 上减弱原有的专业化 程度甚至威胁到企业 原来的核心竞争优势。
企业面临着各种各样的发 展机会，若不结合自身资源 优势、战略布局就盲目涉足 多元化，很可能造成多元化 失败，而且多元化经营有一 定的资金回收期，所以多元 化有巨大的机会成本。同时 盲目涉足多元化会带来巨大 的财务风险，在自身财力不 雄厚的情况下大张旗鼓搞多 元化只会扩大风险，加重企 业负担。如果能有限度地进 行多元化经营，不仅会减少 资金筹措与配置的压力，而 且可以增加连带作用，提高 成功率，使企业集团稳定持 续发展。
机, 使“巨人”变成了“病人” 。多元化 经营必须以企业的所有和所用资源为基础, 或者说不能无限地多元发展, 因为这样不
司为规避竞争和风险, 从1993 年开始涉足
两个与已有核心能力无关的却火红的保健 品和房地产行业。但事实证明这种选择是 致命的失误, 非但没能达到规避竞争和风 险的目的, 反而殃及主业, 最终给企业带来 危机。
多元化战略的形式
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了 并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。 所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场， 包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场。 所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中 在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国。 所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多 种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、 知识产权、商标和企业声誉等。
多元化战略的弊端
多元化使得企业涉足多个相 关甚至是全新的产品或市场,这 些这些产品在生产工艺、技术 开发、营销手段上可能不尽相 同，这些市场在开发、开拓、 渗透、进入等方面也都可能有 明显的区别,企业可能会因为业 务的不熟悉或能力的不足导致 失败.同时,企业将精力同时分 散于各个经营方向,原有的分工、 协作、职责利益平衡机制可能 会打破，管理协调需要的精力 和成本大大增加，在资源重新 配置和维持企业竞争力方面可 能面临较大的挑战。
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析(3)
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析(3)内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于，通过有机配合、有效运用，才能使生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和，竞争优势将持续存在。
否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。
从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。
没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。
尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。
（三）资金短缺与协调困难的矛盾无论是实物资产投资，还是资产投资，都以盈利为目的，即部以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。
但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。
资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点。
因而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素。
只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬及其相互关系，并依据风险一报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择。
而实物资产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。
因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优。
由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。
从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别，‘“净营运资本”越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低反之，亦然。
巨人集团战略选择的分析
巨人集团战略选择的分析巨人集团选择的是多元化的战略。
企业都只有当技术、管理、资金等实力足可以进行跨行业多元化经营时，才是选择与本业不相关的其它行业（房地产、保健品）的时机。
巨人集团从做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，到现在涉及网络方面。
它想走的是混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：有充足的资金并且每个事业达到行业的平均利润。
每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入。
巨人进入房地产行业，是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
回顾巨人大厦的建设，在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
从生物业抽取资金，在做这个选择之前并没有仔细的考虑到会带来的后果，导致了连锁反应。
巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者，在其中并无优势可言，一旦行业不景气，必然要遭受风险损失。
企业的发展离不开资本的运作，而巨人集团则未能意识到资本运作的好处，一味依靠自有资本，限制了投资能力，也失去了融资带来的利益多元化战略虽然可以获得高利润机会，提高自身的盈利性和灵活性。
但是在选择这个战略的时候也要结合自身的管理，技术，企业组织和控制等方面的因素。
巨人集团当企业规模扩大后，它的管理依然停留在较原始状态，管理效率低下，领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要。
并不是说不能发展多元化站略，而是在这种状态下盲目的进行行业扩张，没有结合企业自身的资金条件，内部、外部环境因素才会导致巨人集团的衰落。
所以说战略模式和选择时机的失误是巨人集团那段时期失败的根本性原因。
巨人集团起初能以较快速度发展，也是因为经营战略选择的正确，能够集中资源在软件一条产业链上不断创新。
企业多元化战略的内部条件和外部环境
企业多元化战略的内部条件和外部环境摘要当今，几乎所有的大型企业都在走多元化发展的道路。
据统计，在美国最大的5000家工业企业中就有94%的企业从事多元化经营；另据资料表明，全世界最大的50家石油公司中，有46家实行多元化经营[1]。
运营良好的多元化经营策略是企业发展壮大的良策，但盲目的多元化经营又使很多的企业沦入困境，成为制约企业发展的瓶颈。
因此，企业在选择多元化经营战略前，必须结合内部条件和外部环境进行分析。
关键词多元化战略核心竞争力内部条件外部环境Abstract For being，almost all of the lager-scale enterprises adopt the multi-industry stratagem，there were 94% enterprises，of 5000 biggest enterprises，adopted the multi-industry stratagem；At the same time，there were 46 oil-enterprises，of 50 biggest oil-enterprises，adopted the multi-industry stratagem. As we know，the multi-industry stratagem is power to a company’s development which can make it progress quickly.Meanwhile，it can make an enterprise from well to bad also if they use it blindly. All of this require us used it carefully.Key words The multi-industry stratagem The core ability of compete The external circumstance The inner conditions一、引言巨人集团创业初期依靠开发电脑软件，曾经创造了3年发展速度超过500%的奇迹。
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随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。
企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。
企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。
对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：
在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
企业内部条件
1.要考虑企业自身的实力。
企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件，
量力而行。
首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。
一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。
其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。
2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。
企业核心竞争力，是指企业具有开发独特
产品、独特技术、独特营销能力。
企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。
企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。
3.企业多元化扩张取决于企业实力。
多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多
元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。
企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。
核心竞争力理论认为，企业是知识、技能为代表的能力体系，企业科持续成长的能源是核心竞争力。
(一)企业外部条件
1.旧产品需求趋向停滞，新产品或行业处于成长期。
任何产品或服务的市场容量都是有一
定的限度的。
对一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。
超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。
此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。
当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。
企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。
2.市场的集中程度高。
在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，
企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。
高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。
企业在制定多元化发展战略时，不可避免地会受到一些非理性因素的驱动而步入以下四种误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。
这不能不引起企业经营战略决策者的警惕。
巨人集团是以计算机行业起家的，在80年代巨人集团无论是在技术方面还是管理能力方面在计算机行业里都形成较强的核心竞争力。
由于1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路－计算机、生物工程和房地产，使其在计算机行业丧失了原有的核心竞争力。
管理上，巨人集团的董事会形同虚设，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。
同时，房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。
生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。
该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。
所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。
决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
通过分析一些企业的案例，与学术研究的逐步深入，企业多元化发展战略需要更多的科学分析。
不同的企业有着不同的自身情况，不同的资金组成、管理方式、技术条件、营销网络、生产设备，也面临着不同的市场环境，进行多元化战略时需要科学地进行环境条件的分析研究，确定实施多元化战略的前提条件，科学选择多元化经营的进入领域，把握实施多元化经营战略的时机，并建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化，从而通过公司的共同理念降低管理成本，不断提升企业的核心竞争力，选择适应实施多元化战略的管理方式。