技能能力薪酬体系
技能薪酬体系的设计流程和步骤
技能薪酬体系的设计流程和步骤一、明确技能的种类。
咱得先搞清楚都有啥技能是咱这个薪酬体系要考虑的呢。
就像厨师这个职业，有切菜技能、炒菜技能、调味技能等等。
这一步就像是在寻宝，把那些对工作有用的技能都找出来，可不能落下啥重要的哦。
这是构建技能薪酬体系的基础呢。
二、技能的分级。
找出来技能了，那就要给它们分个级啦。
比如说初级的切菜技能，可能就是切得比较慢，形状也不是很完美；中级的切菜技能呢，切得又快又好，形状均匀。
这就像是游戏里的等级一样，不同等级有不同的表现。
分级的时候呀，要考虑实际工作中的要求，可不能乱分哦。
三、确定技能的市场价值。
这一步可重要啦。
咱得看看市场上这些技能都值多少钱呢。
要是咱给的薪酬比市场低太多，那员工可就不乐意啦，都跑光光啦。
就像现在很火的编程技能，市场上高级程序员的薪酬可高啦。
所以要去调查、去比较，这样才能让咱的薪酬体系有竞争力。
四、制定技能薪酬结构。
这个结构就像是一个框架。
比如说每个技能等级对应一个薪酬范围。
初级技能对应的薪酬低一些，随着技能等级升高，薪酬也跟着涨上去。
这个结构要清晰明了，让员工一看就知道自己努力提升技能后能多拿多少钱。
五、员工技能评估。
要看看员工现在都有啥技能，处于哪个等级。
这就像给学生考试一样，不过这个考试是为了确定员工的技能水平。
可以通过实际操作、理论考试等多种方式来评估。
而且评估的时候要公平公正，可不能偏袒谁哦。
六、沟通与反馈。
薪酬体系设计好了，得跟员工好好沟通。
告诉他们为啥这么设计，对他们有啥好处。
而且要听听员工的反馈，要是他们有啥好的建议，也可以适当调整。
毕竟这个薪酬体系是和员工息息相关的，大家都满意才好嘛。
总之呢，设计技能薪酬体系是个挺细致的活儿，每个步骤都要用心去做，这样才能让员工满意，让企业发展得更好。
第3章 技能薪酬体系与能力薪酬体系
• 技能薪酬体系是根据员工所掌握的与 业务相关的技能数量和水平来支付工 资的。 • 这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工， 特别是知识工作者，因为他们的工作 很少能提炼出操作性的技能，决定他 们绩效的东西不是知识与技术，而是 某些品质与特征。 • 近年来，越来越多的知识员工使得更 多的组织采用基于能力的薪酬方案。
表3-3 职位薪酬体系、技能薪酬体系能力及薪酬体系与的区别
项目 薪酬结构 价值评价对象 价值的量化 转化为薪酬的机制 薪酬提升 管理者关注的重点 职位薪酬体系 以市场和所完成的工作为 基础 报酬因素（计点法） 报酬要素等级的权重 赋予反映薪酬结构的点数 晋升 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控 制成本 寻求晋升以挣到更多的薪 酬 职位分析 职位评价 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成的工作价值支 付薪酬 潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足问题 技能薪酬体系 以经过认证的技能以及市场 为基础 技能模块 技能水平 技能认证以及市场定价 技能的获得 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证以及工 作安排来控制成本 寻求技能的提高 技能分析 技能认证 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简 潜在的官僚主义 对成本控制的能力要求较高 能力薪酬体系 以能力开发和市场为依 据 能力 能力水平 能力认证以及市场定价 能力开发 确保能力能够带来价值 增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安 排控制成本 寻求能力的改善 能力分析 能力认证 持续性学习 灵活性 水平流动 潜在的官僚主义 要求有成本控制能力
3.1 技能薪酬体系
3.1.1薪酬体系的设计：基于职位还是基于任 职者？ • 在传统职位薪酬体系中，员工的薪酬取决 于他们所在的职位 。 • 扁平化的组织结构使得通过职位晋升获得 薪酬提升的机会变得越来越少。 • 薪酬体系的设计必须给员工成长留出空间， 必须有职位头衔之外的东西去激励员工。 • 以任职者为基础的薪酬体系是一种更好的 解决问题之道。
技能和能力薪酬体系
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
2024/9/28
技能薪酬体系名词解释
技能薪酬体系名词解释
技能薪酬体系是一种基于员工技能和能力的薪酬管理方法，它将员工的技能、知识和经验作为薪酬的主要衡量标准，以此来激励员工不断提升自己的技能水平，提高工作绩效和生产效率。
以下是相关名词的解释：
1. 技能评估：对员工的技能和能力进行评估，以确定其在薪酬体系中的地位和薪酬水平。
2. 薪酬等级：根据员工的技能和能力，将其划分到不同的薪酬等级中，以确定其薪酬水平。
3. 薪酬结构：薪酬体系中不同薪酬等级之间的相对薪酬比例和差距，以及薪酬与绩效之间的关系。
4. 薪酬差异化：在薪酬体系中，对不同技能和能力的员工给予不同的薪酬待遇，以激励员工提升自己的技能水平。
5. 绩效考核：对员工的工作绩效进行评估，以确定其在薪酬体系中的地位和薪酬水平。
6. 岗位分析：对不同岗位的职责、要求和技能进行分析，以确定薪酬体系中不
同薪酬等级的设置。
7. 薪酬调整：对员工的薪酬进行调整，以反映其技能和能力的提高，或者反映市场薪酬的变化。
第四章-技能和能力薪酬体系
1973年，麦克莱兰在《美国心理学家》杂志上发表一篇“人才测量：从 智商转向胜任力”，他给出的胜任力的定义是用行为方式描述出来的员工需要 具备的知识、技巧和工作能力，这些行为是可以指导的，可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
二、能力模型的类型
核心能力模型：通用能力，核心价值，使企业或一个组织的使命、愿景和价值观的反映， 适用于组织中不同层级的所有员工。
4级装 配技术 员
5级装 配技术 员
技能工作体系的楼梯——台阶模型
六、实施技能薪酬体系应注意的几个问题
技能认证的问题：是技能薪酬体系的核心问题，现实中，我国很多企业的做法 是把职称证书作为依据来确定员工的技能等级，这种方法是不可取的。因为国 家的职称考试相对比较简单，对技能的区分性不够，而且职称考试的内容是通 用的，不一定适用于企业的实际情况。而且，国家的职称等级层次太少，长期 的激励性不够。企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系，合理 确定技能评价机构、评价等级等。一般，技能等级设为4~6个比较合适。
1.健全的技能评价体系。至少应包括三点：一是技能评价的主体，二是技能 评价的要素，三是技能评价的等级。另外还要合理的确定技能评价的周期， 要定期对员工的技能等级重新进行评价。
简述技能薪酬体系内涵
简述技能薪酬体系内涵技能薪酬体系是指企业为了激励和回报员工的工作能力和贡献而建立的一套薪酬制度。
它是根据员工所具备的技能水平和能力，将其与工作绩效和市场价值相结合，量化为相应的薪酬待遇，并与员工的职务和职级相匹配的一种人力资源管理制度。
技能薪酬体系的内涵主要包括以下几个方面：1. 技能评估和分类：技能薪酬体系首先需要对员工的技能进行全面的评估和分类。
评估的方法可以包括技能测试、绩效评估、学历和培训背景等多个方面。
将员工的技能分为不同的等级或分类，以便进行合理的薪酬设计和分配。
2. 薪酬等级和档次：技能薪酬体系需要设定不同的薪酬等级和档次。
一般来说，技能水平高的员工薪酬等级会相对较高，而技能水平低的员工薪酬等级会相对较低。
通过设定不同的薪酬等级和档次，可以激励员工不断提升技能水平，实现薪酬与能力的匹配。
3. 薪酬调整和晋升：技能薪酬体系还需要考虑薪酬的调整和晋升机制。
员工在工作中不断提升自己的技能水平和能力，可以通过薪酬的调整和晋升来实现对其努力和贡献的回报。
薪酬的调整可以包括年度涨薪、绩效奖金等方式，而晋升则是通过技能等级的提升来实现。
4. 基本薪酬和绩效薪酬：技能薪酬体系通常由基本薪酬和绩效薪酬两部分构成。
基本薪酬是根据员工的技能等级和职务来确定的固定薪酬，而绩效薪酬则是根据员工的工作绩效和贡献来确定的浮动薪酬。
通过将基本薪酬和绩效薪酬相结合，可以激励员工积极工作，提高工作绩效。
5. 市场调研和薪酬参考：技能薪酬体系还需要进行市场调研和薪酬参考。
由于薪酬是与市场价值相联系的，所以企业需要了解行业内相关岗位的薪酬水平，以便确定合理的薪酬待遇。
同时，还可以参考其他企业的薪酬体系和做法，借鉴经验，完善和优化自身的技能薪酬体系。
6. 公平和公正原则：技能薪酬体系的建立应遵循公平和公正的原则。
公平是指薪酬待遇应该与员工的技能水平和能力相匹配，不同技能水平的员工应有不同的薪酬待遇。
而公正则是指薪酬的分配应该公开透明，员工能够清楚地了解薪酬的构成和分配方式，避免产生不公平的现象。
能力与技能薪酬体系设计(完整版)
案例一
比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的 同时，对他人的工作进行方案和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在开展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。
问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道 拥有一个价值1 800万美元的“临时〞住宅。Kozlowski本人四套高管住宅，包括为现任 首席执行官伊梅尔特〔Jeff Immelt〕购置的价值1 180万美 元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅 卖掉，但保存了另外三套；
员工1 工作1
员工2
4薪酬管理第四章技能能力薪资体系
以职位为基础的薪酬结构（2.2）
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。 四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。 第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。
通用电气公司人力资源能力模型
对业务的了解
个性特征
专业化能力
变革管理
商业敏锐性客户导向外部关系管理
招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理
质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简
业务伙伴
能力薪资计划设计的前提
是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。
第二节
能力薪资体系
能力的基本概念
能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。
技能能力薪酬体系
根据员工掌握的专业技能支付薪资， 主要适用于蓝领员工，目的在于促进 他们掌握更多、更专业的与工作相关 的技术。
能力薪资体系
(Competence-based Pay)
能力，也称胜任力，绩效行为能力，更适 用于专家，核心员工与管理人员。
案例一： /410/18
通用磨坊(Geneml Mills)开办了一家生产“即榨汁”的工 厂，该厂主要生产新鲜的果味饮料，工厂有110名工人。
为了顺利实施技能工资制，在培训方面做了相应的调整， 对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排， 每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的 下一位雇员。但是由于每个技能区职位数目有限员工必须 等待新领域内出现空缺后才能开始培训。
案例二： /710/18
北方电信公司(Northern Telecom)为了改进技术服务质量，提高客户 满意度，1987年在客户服务部门内部对工程师和技术人员实行了技能 工资制。
性材料的录像、三天安全研习班，以及半天的上岗 培训。所有的基础能力都是必备的，而且必须被证 明达到了技术员1级的薪酬率$11/小时。 选出的核心技能：这些技能对于整个系统的运作（ 如捏造、焊接、绘画、润饰、集合、检验）都是必 不可少的。每项技能都赋有一个分值 选出的供选择技能：这些都是附加的专业化能力， 从计算机应用到团队领导与一致意见的达成。
/910/18
技能薪资体系的应用情况
《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60%
1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了334 名HR专家，1/3公司已采用，其中53%的员工认 为它受欢迎，5%认为它不受欢迎
加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察 37个月 已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%
技能薪酬体系与能力薪酬体系
降低培训成本
这两种薪酬体系都能激励员工自 我学习和发展，从而降低企业的 培训成本。
对员工的意义
提高工作动力
通过薪酬体现员工的技能和能力，可以增强员工 的工作动力和成就感。
提升职业发展机会
员工可以根据自己的技能和能力规划职业发展路 径，提高职业发展空间。
增强自我价值感
员工通过获得与其技能和能力相匹配的薪酬，可 以感受到自我价值的实现。
技能薪酬体系与能力薪酬体系
目 录
• 引言 • 技能薪酬体系 • 能力薪酬体系 • 比较分析 • 实际应用与案例分析 • 结论
01
引言
主题简介
技能薪酬体系和能力薪酬体系是两种不同的薪酬体系，它们在确定员工薪酬时考虑 的因素不同。
技能薪酬体系主要关注员工所掌握的技能和知识，而能力薪酬体系则更注重员工的 能力和绩效表现。
薪酬确定基础比较
技能薪酬体系
基于员工所拥有的技能和知识确定薪酬 ，强调员工掌握的技能和技术的市场价 值。
VS
能力薪酬体系
基于员工所具备的能力素质确定薪酬，关 注员工的能力水平、潜力以及绩效表现。
员工激励效果比较
技能薪酬体系
激励员工不断学习和掌握新的技能，提高个人和组织的专业水平。
能力薪酬体系
激励员工提升自身能力和绩效，促进个人和组织的持续发展。
03
效果：教师的教学技能、学术能 力和教学业绩得到全面提升，教
学质量高，学生满意度高。
04
06
结论
对企业的意义
提高员工技能水平
技能薪酬体系和能力薪酬体系都 能激励员工提升自身技能和能力 ，从而提高企业的整体竞争力。
优化人力资源配置
根据员工的技能和能力支付薪酬 ，有助于企业更合理地配置人力 资源，实现人尽其才。
技能能力薪酬体系
（6学时）
第一节 技能薪酬体系 第二节 能力薪酬体系
本章教学目的与要求：
了解技能薪酬体系得内涵、特点及其实施条件，掌握技能薪酬体系 的优点与缺点。
把握设计技能薪酬体系的关键决策、设计流程及操作技巧。 了解能力薪酬体系的特点及其兴起的原因。 比较职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的异同。
潜在的官僚主义 要求有成本控制 能力
第四章 考核要求
识记：
深度技能、广度技能、垂直技能、工作设计、技能等级、技 能认证、技能薪酬体系、能力薪酬体系、能力
领会内容：
1.技能薪酬体系的特点是什么？其适用范围如何？ 2.技能薪酬的设计和实施步骤如何？ 3.实施技能薪酬体系的关键决策是什么？ 4.本章中提到的能力与一般的能力有什么区别？能力薪酬体 系的实施要点是什么？ 5.职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系三种不同的 薪酬体系之间的区别主要体现在什么地方？
四几种薪酬体系的比较职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构一市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础以能力开发和市场为依据价值评论对象报酬要素计点法技能模块能力价值的量化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价薪酬提升晋升技能的获得能力开发员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高寻求能力的改善管理者关注的重点?员工与工作的匹配?晋升与配置?通过工作薪酬和预算控制成本?有效的利用技能?提供培训?通过培训技能认证以及工作安排来控制成本?确保能力能够带来价值增值?提供能力开发的机会?通过能力认证和工作安排控制成本程序职位分析职位评价技能分析技能认证能力分析能力认证优点?清晰的期望?进步的感觉?根据所完成工作的价值支付薪酬?持续性学习?灵活性?人员使用数量的精简?持续学习?灵活性?水平流动缺点?潜在的官僚主义?潜在的灵活性不足?潜在的官僚主义?对成本控制的能力要求较高?潜在的官僚主义?要求有成本控制能力续上表第四章考核要求识记
技能薪酬体系
技能薪酬体系技能薪酬体系的定义技能薪酬体系(Pay for Skill, Skill-based Pay, 简称SBP)是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。
技能薪酬的显著特征基于任职者的薪酬体系是对以职位为基础的薪酬变革。
尽管基于任职者的薪酬体系有着多种类型，但是它们都具有如下特征:1、以“人”为本的薪酬设计技能薪酬体系的核心特点就是以“人”为中心进行设计的报酬制度。
以人为本的基础的薪酬和以职位为基础的薪酬最大区别在于：前者以任职者个人的特质和能力为基础，关注的是各个员工在获取组织需要的知识、技能与能力方面的差异；后者以岗位和职位为基础，关注员工从事的工作的差异。
2、以技能的提高为支付依据技能薪酬体系薪酬支付的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的、鉴定程序认可的知识、技能与能力水平。
3、技能薪酬体系具有两面性一般认为，基于任职者的薪酬体系能够激发员工做出贡献的潜能，但这也正是技能薪酬的优势与不足形成的原因之一。
由于组织奖励的是员工掌握的知识与技能，其假设的条件是：员工掌握的知识与技能越多，员工的工作效率就越高，弹性也越强。
然而，如果知识与技能不能在工作中得到使用或者恰当使用，组织预期的绩效水平很可能无法实现。
技能薪酬体系的优缺点优点1、激发员工进取精神，增强企业技术创新能力2、引起组织结构的变化以及组织价值观的变化3、有利于关键员工的稳定缺点1、培训问题在培训过程中，资金不足、培训资源分配的公平性、培训需求的准确等问题都成为难题。
如果处理不好，极有可能既增加了成本，又造成员工之间不公平的感受，影响员工的积极性。
2、成本控制问题造成这一问题的主要原因有：（1）技能模块的界定与组织战略发展的需求结合不紧密，使得员工获取的技能无用武之地而发生闲置与浪费。
（2）员工追求技能的提升、工资的上涨与组织对高技能的需求数量不成比例，可能造成组织中高技能等级的员工比例过大，人力资源得不到充分利用，人力资源缺乏转化为生产力的平台，从而导致组织人力资源成本过高的情况发生。
《薪酬管理》第五章技能薪酬体系和能力薪资体系
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技能的分析、培训和认证
员工技能分析 培训计划 技能等级或技能资格的认证与再认证
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技能等级或技能资格的认证与再认证
内部认证（员工的上级、同事以及员 工做从事工作领域的专家）
外部认证（由大学、商业组织以及政 府发起的考试和认证计划）
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技能的范围
组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪 些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。 不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而 只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所 需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场 薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能， 则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。
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学习的自主性
组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学 习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向 或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此 外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按 照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织 确定下来的速度来学习这些技能。
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管理方面的问题
管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位 级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有 的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高 技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可 能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。
➢ 在员工配置方面为组织提供了更大的灵 活性；
➢ 有助于高度参与型管理风格的形成 。
技能薪资体系的缺点
➢ 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投 资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状 况。
➢ 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业 不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的 生产力，则企业可能会无法获得必要的利润。
名词解释技能薪酬体系
名词解释技能薪酬体系
名词解释技能薪酬体系是一种将员工的技能和能力与薪酬直接联系起来的管理方法。
它基于员工的技能和能力水平，以及他们在组织中的职位和工作职责，为员工制定具体的薪酬计划。
该体系的核心是将员工的技能和能力分为不同的层次，每个层次对应着一定的薪酬水平。
这些层次通常是根据员工的工作职责和技能要求来划分的。
例如，一个初级程序员和一个高级程序员的薪酬水平就会有所不同。
在名词解释技能薪酬体系中，员工的技能和能力水平通常是通过评估和认证来确定的。
这些评估和认证可以是内部的，也可以是外部的。
例如，一个公司可能会对员工进行内部的技能评估，以确定他们的技能水平。
另一方面，一些行业组织可能会提供认证考试，以证明员工拥有特定的技能和能力。
该体系的优点在于它可以激励员工不断提高自己的技能和能力，从而提高他们的薪酬水平。
它还可以帮助组织更好地管理员工的薪酬支出，以及更好地吸引和留住高技能的员工。
然而，该体系也存在一些挑战，例如确定技能和能力层次的标准可能会引起争议，以及评估和认证的成本可能很高。
薪酬管理-第三章-技能薪酬体系
服务业 运用单位生产或小批量生产技术的行业
技能薪资体系的应用情况
• 《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60%
• 1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了334 名HR专家，1/3公司已采用，其中53%的员工认 为它受欢迎，5%认为它不受欢迎
• 根据每一工作任务类别所代表任务类型以命名，即得不同等 级的技能，又称技能等级模块。
3、技能等级的确定与定价
工作任务——知识——能力——技能——胜任能力 工作任务——用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、
如何做以及在哪里做的书面任务描述。 知识——是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础。 能力——是指一位员工完成工作的实际能力。 技能——是能力概念的一种延伸，包括了一种绩效标准。 胜任能力——是技能改变的一种变形，它与技能之间的差异主 要存在于应用的职业范围不同，前者适用于蓝领和事务性人 员，后者管理、专业人员、技术人员和白领。
• 加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察 37个月 已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%
• 管理层与员工保持紧密合作的长期关系 • 复杂程度高、技术密集的企业与组织 如：高新企业、研发机构、学校 • 具有有机的组织形式的企业或组织 • 支撑体系——工作设计
技能薪酬体系强调员工掌握多种不同的工作能力，而不是 严格与本职工作相对应，因此，需要工作设计体系以辅之。
• 与职位薪酬体系配套的传统工作设计方式
员工1
员工2 员工3
员工4
工作A
工作B
工作C
工作D
与技能薪酬体系配套的新工作设计方式
技能、能力薪酬体系
技能薪资体系的优点
激励员工在专业技术的同一层次或垂直 的多层次上，不断学习新的知识和技能
适应组织的需要，与组织战略有机结合 留住人才，适应组织扁平化的趋势 有利于组织的人员配置，工作扩大化、
丰富多彩，提高工作激情和工作效率 有助于参与型的管理风格
12
技能薪资体系的不足
薪酬成本过快增长（一专多能） 大量的培训投资 设计、评审、调整等复杂多变，管理成
5
深度技能
深度技能---在某一范围明确的专业 技术领域里，通过工作学习而积累 形成的专业知识、技能和经验。
图例p143
6
广度技能
广度技能---在某一范围较广的专业 技术领域里，通过工作学习而积累 形成的完成多项工作的（一专多能， 多才多艺，如：医生）专业知识、技 能和经验。
图例p144
7
技能组D
10
皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
1、早期皮肌炎患者，还往往 伴有全身不适症状，如-全身肌肉 酸痛，软弱无力，上楼梯时感觉 两腿费力；举手梳理头发时，举 高手臂很吃力；抬头转头缓慢而 费力。
技能工资制下比在职务工资制下有更多的提高和加薪的机会 技能工资制工资水平更容易按照市场价值和公司价值而定。 技能工资制必须有培训、评估和认证体系作为基础。
8
岗位工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3员工4工作A来自工作B工作C工作D
9
技能工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
技能组A
技能组B
技能组C
第四章
技能、能力薪资体系
名词解释题,6分] 技能薪酬体系
![名词解释题,6分] 技能薪酬体系](https://img.taocdn.com/s3/m/9e444043a517866fb84ae45c3b3567ec102ddcce.png)
名词解释题,6分] 技能薪酬体系
技能薪酬体系是指企业根据员工所具备的职业技能和表现以及市场需求等因素，建立起来的一种薪酬管理制度。
它旨在通过合理的薪酬分配，激励员工不断提升自身技能水平和绩效表现，从而达到提高企业竞争力的目的。
技能薪酬体系一般由以下几个要素组成：
1. 职能要求：对不同岗位的职责、技能、素质和经验等方面进行明确和规范化，以便进行评估和比较。
2. 技能评估：针对每个岗位所需要的各种技能，对员工进行评估，确定其技能水平和带来的价值。
3. 市场数据：考虑市场需求和供给情况，了解类似岗位的行业平均薪酬水平，为薪酬设定提供参考。
4. 工作绩效：对员工的工作绩效进行评估，考察他们在实际工作中表现出来的能力和贡献，作为薪酬调整的重要依据。
5. 薪酬策略：制定相应的薪酬策略，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等方面，以保证合理的薪酬水平，同时满足员工的需求和企业的利益。
技能薪酬体系的建立可以激发员工的积极性和创造力，提供公平的薪酬待遇，减少人事管理成本，增强企业的竞争力。
但也需要注意，技能薪酬体系评估标准的科学性和公正性，及时调整和完善制度，以避免员工对薪酬分配不公的抱怨和不满情绪。
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第四章 技能/能力薪酬体系
❖（6学时）
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精品课程——薪酬管理
第一节 技能薪酬体系 第二节 能力薪酬体系
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本章教学目的与要求：
❖ 了解技能薪酬体系得内涵、特点及其实施条件，掌握技能薪酬体系 的优点与缺点。
❖ 把握设计技能薪酬体系的关键决策、设计流程及操作技巧。 ❖ 了解能力薪酬体系的特点及其兴起的原因。 ❖ 比较职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的异同。
能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一 种薪酬制度。
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（二）技能薪酬体系的实施条件 1.工作性质合适。适用于在以下技能维度上得分比 较高的企业： 深度技能。 广度技能。 垂直技能。 2.管理层的认识。适用于有机的组织结构形式和员 工与组织之间是合作关系的企业。
（一）对于能力的强调不仅表现在与薪酬的关系上， 还应该与员工的招募、晋升、绩效管理等整个的人 力资源管理系统相联系。 （二）要求组织建立对于工作或者员工进行科学评 价的系统。 （三）能力薪酬体系如果管理不善，其优点可能会 被抵消。 （四）与绩效奖励计划以及能力开发联系起来。
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一、 能力薪酬体系概述
（一）能力的概念 能力（绩效行为能力，competency）：达成
某种特定绩效或者是表现出有利于绩效达成大额 达成的行为的能力。可以称为素质、胜任力。 （二）能力薪酬体系的兴起
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二、 能力薪酬体系的建立步骤
（三）技能薪酬体系与组织中的工作设计 技能薪酬体系不仅仅是薪酬体系的变化，同时
也是组织中工作再设计的过程。
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（四）技能薪酬体系的特点 1.优点 o关注员工自身的发展，激励员工学习新的知识 和技能。 o有助于较高技能水平的员工实现对组织的全面 理解。 o在一定程度上有助于员工安心本职工作。 o在员工配置方面有更大的灵活性。 o有助于高度参与型管理风格的形成。 2.缺点 ▪薪酬上涨压力； ▪人力资本投资的收益问题 ▪要求有更加复杂的管理结构
（四）技能等级的确定与定价 1.技能等级模块的界定 2.技能模块的定价 确定技能模块的相对价值 技能模块定价的机制。
（五）技能的分析、培训与认证 1.员工技能的分析 2.培训计划 3.技能等级或技能资格的认证与再认证
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第二节 能力薪酬体系
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二、技能薪酬体系的设计流程
（一）成立技能薪酬体系设计小组 指导委员会 设计小组 主题专家
（二）进行工作任务分析 技能薪酬体系准备支付报酬的对象应该是那
些对于有效完成任务来说至关重要的技能。 （三）评价工作任务，创建新的工作任务清单
重要性评价 难度评价
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本章教学重点与难点：
❖ 不同的薪酬体系适用什么样的企业。 ❖ 如何建立能力薪酬体系和技能薪酬体系。
教学方法与手段：
❖ 授课为主，辅以案例教学。
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第一节 技能薪酬体系
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一、技能薪酬体系概述
（一）技能薪酬体系的概念 组织根据员工掌握的与工作有关的技能、
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（五）技能薪酬体系设计的关键决策 1. 技能的范围。 2. 技能的广度和深度。 3. 单一职位/跨职位族。 4. 培训体系与资格认证问题。 5. 学习的自主性。 6. 管理方面的问题：最大限度利用已有技能。
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▪持续学习 ▪灵活性 ▪水平流动
▪潜在的官僚主义 ▪潜在的官僚主义 ▪潜在的官僚主义
▪潜在的灵活性不 ▪对成本控制的能 ▪要求有成本控制
足
力要求较高
能力
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第四章 考核要求
识记：
深度技能、广度技能、垂直技能、工作设计、技能等级、技 能认证、技能薪酬体系、能力薪酬体系、能力
技能水平
技能认证以及市 场定价 技能的获得 寻求技能的提高
能力薪酬体系 以能力开发和市 场为依据
能力
能力水平
能力认证以及市 场定价 能力开发 寻求能力的改善
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续上表
管理者关注的重 点
程序 优点
缺点
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▪员工与工作的匹 配
▪晋升与配置
▪通过工作、薪酬 和预算控制成本
（一）确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造 价值、从而应当获得报酬的。 （二）确定这些能力是由哪些品质、特性和行为组 合表现出来的。 （三）检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众 不同。 （四）评价员工的能力，将能力与薪酬结合起来。
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三、有关的几点说明
领会内容：
1.技能薪酬体系的特点是什么？其适用范围如何？ 2.技能薪酬的设计和实施步骤如何？ 3.实施技能薪酬体系的关键决策是什么？ 4.本章中提到的能力与一般的能力有什么区别？能力薪酬体 系的实施要点是什么？ 5.职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系三种不同的 薪酬体系之间的区别主要体现在什么地方？
▪有效的利用技能
▪提供培训
▪通过培训、技能 认证以及工作安 排来控制成本
▪确保能力能够带 来价值增值
▪提供能力开发的 机会
▪通过能力认证和 工作安排控制成 本析
职位评价
技能认证
能力认证
▪清晰的期望 ▪进步的感觉
▪根据所完成工作 的价值支付薪酬
▪持续性学习 ▪灵活性
▪人员使用数量的 精简
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四、几种薪酬体系的比较
薪酬结构
价值评论对象
价值的量化
转化为薪酬的机 制 薪酬提升 员工关注的重点
职位薪酬体系 一市场和所完成 的工作为基础
报酬要素（计点 法） 报酬要素等级的 权重 赋予反映薪酬结 构的点数 晋升 寻求晋升以挣到 更多的薪酬
技能薪酬体系 以经过认证的技 能以及市场为基 础 技能模块
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简单应用：
为什么企业越来越重视能力薪酬体系？
综合应用：
根据对熟悉企业的调查了解和某一类工作类型分 析，尝试建立其能力模型。
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