跨国并购案例解析分析
国际并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球化进程的不断推进，跨国并购已成为企业拓展国际市场、实现资源优化配置的重要手段。
近年来，我国企业积极开展国际并购，不断拓展海外市场。
本文以我国一家知名企业收购欧洲某科技公司为例，分析国际并购中的法律风险及应对策略。
二、案例简介2019年，我国一家知名企业（以下简称“我国企业”）与欧洲某科技公司（以下简称“欧洲公司”）达成收购协议。
欧洲公司是一家专注于研发、生产和销售高科技产品的企业，拥有多项国际专利和先进技术。
我国企业计划通过收购欧洲公司，进入欧洲市场，拓展国际业务。
三、法律问题分析1. 反垄断审查在跨国并购过程中，反垄断审查是各国政府关注的焦点。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）我国反垄断审查：根据《中华人民共和国反垄断法》，我国企业收购欧洲公司可能需要向国家市场监督管理总局申报反垄断审查。
（2）欧洲反垄断审查：欧洲公司所在国可能对跨国并购进行反垄断审查，如欧盟委员会、德国联邦卡特尔局等。
2. 知识产权保护知识产权是跨国并购中的关键因素。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）知识产权归属：在收购过程中，需要明确知识产权的归属，避免后续纠纷。
（2）知识产权许可：若欧洲公司拥有多项专利，我国企业需要了解专利许可情况，确保自身在市场中的合法权益。
3. 劳动法问题跨国并购涉及大量员工，劳动法问题不容忽视。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）员工安置：收购完成后，我国企业需要妥善安置欧洲公司员工，避免引发劳动纠纷。
（2）劳动合同：了解欧洲公司劳动合同制度，确保收购后员工的合法权益。
4. 数据保护与隐私在全球化背景下，数据保护与隐私问题日益凸显。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）数据跨境传输：了解欧洲公司数据跨境传输情况，确保符合相关法律法规。
（2）隐私保护：了解欧洲公司隐私保护措施，确保收购后遵守相关法律法规。
四、应对策略1. 反垄断审查（1）提前准备：在收购协议签订前，评估收购行为可能涉及的反垄断风险，并提前与专业律师沟通。
跨国并购案例及分析
一、强生收购大宝（一）公司简介一、美国强生强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。
据《》和《》97年发布的结果，市场价值指标评比名列全世界第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全世界营业额达275亿美元。
目前强生在全世界57个国家成立了230多家分公司，拥有约11万6千余名员工, 产品销售于175个国家和地域。
二、北京大宝化妆品北京大宝化妆品成立于1999年，是北京市三露厂（国家二级企业，北京市先进福利企业）成功进行股分制改造的结果。
位于北京经济技术开发区荣华中路12号，占地面积25，070平方米，建筑面积44，871平方米。
“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。
其中，1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵等产品在国内外长销不衰、享誉至今；1990年推出的SOD系列化妆品，是国内首家从植物中提取超氧化物歧化酶（英文简称SOD）看成化妆品原料生产的护肤品，具有养颜、防晒、增白的双重功效；1993年畅销至今的美容日霜、晚霜，与SOD蜜一样众所周知，年均销量1400万瓶左右；1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开辟了将金属硫蛋白（英文简称MT）这种物质用于化妆品生产的先河，加速了营养物质渗透到皮肤内部的速度，避免皮肤老化作用加倍明显，开拓了化妆品原料应用的新领域；1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人参香波、人参浴液体”，以特殊工艺精制而成，除洗浴作用外还具有排除疲劳、强身健体之功效；2000年研制功的手足护理霜，采纳极易被皮肤吸收的水解蛋白为原料，配以多种天然植物提取液精制而成；2001年，该公司参考世界先进技术信息开发的物理防晒霜面世。
案例分析报告跨国企业并购案例研究
案例分析报告跨国企业并购案例研究案例分析报告：跨国企业并购案例研究摘要：本文将通过对跨国企业并购案例的深入研究，分析并解读成功的并购案例，探讨其背后的战略考量和执行方式。
通过对案例的分析研究，我们可以从中汲取经验教训，为未来的并购活动提供指导和启示。
引言：在全球化的背景下，跨国企业并购成为了企业实现快速扩张和规模效益的重要策略之一。
然而，并购活动往往伴随着巨大的风险和挑战，只有在正确的时机和正确的方式下进行，才能取得成功。
因此，通过案例研究分析成功的并购案例，对于指导企业在并购过程中作出明智决策具有重要意义。
案例一：阿里巴巴收购雅虎中国背景：2012年，阿里巴巴集团以10亿美元的价格收购了雅虎中国的业务。
阿里巴巴以中国市场的主导地位和技术实力，看中了雅虎中国在搜索和电子商务领域的优势。
这次并购为阿里巴巴在国内市场的扩张奠定了坚实基础。
关键因素：1. 增强市场份额：通过收购雅虎中国，阿里巴巴将获得更多的市场份额，提升了在中国市场的竞争力。
2. 强化技术实力：雅虎中国在搜索和电子商务领域拥有先进的技术和资源，这对于阿里巴巴来说是一个重要的补充，有助于提升其技术实力。
3. 吸引用户和广告商：通过并购雅虎中国，阿里巴巴能够吸引更多的用户和广告商，提高其广告收入和用户规模。
执行方式：1. 保留核心团队：阿里巴巴选择保留雅虎中国的核心团队，并为他们提供更广阔的发展空间，以确保并购后的顺利过渡。
2. 整合资源：阿里巴巴与雅虎中国整合了双方的技术和资源，实现了优势互补，共同推动业务发展。
3. 打造协同效应：阿里巴巴与雅虎中国合作，通过共享用户数据和广告资源，实现协同效应，提高市场竞争力。
总结与启示：通过阿里巴巴收购雅虎中国的案例，我们可以得出以下启示：1. 拓展市场份额是并购的重要动因之一，但在并购前需充分评估目标公司的市场地位和潜力。
2. 技术实力的强化对企业发展至关重要，可以通过并购获得先进的技术和资源。
3. 并购后的整合和协同是实现并购价值的重要手段，需要合理规划并付诸行动。
跨国公司并购案例分析
跨国公司并购案例分析在全球化背景下，跨国公司并购成为了提高市场竞争力和扩大企业规模的重要手段。
本文将以一些著名的跨国公司并购案例为例，进行深入分析和探讨。
一、AT&T并购Time Warner美国电信巨头AT&T于2016年宣布以854亿美元的价格收购传媒巨头Time Warner。
这次并购案例引起了广泛的关注，因为它涉及到了通信和娱乐两个不同产业的交叉。
通过收购Time Warner，AT&T得以获得其强大的内容库，进而与其竞争对手竞争。
这次并购案例的成功之处在于双方的互补性以及市场前景的看好。
二、福特汽车收购沃尔沃汽车2009年，在全球经济危机的背景下，美国汽车制造商福特决定收购瑞典汽车制造商沃尔沃。
通过这次并购，福特得以扩大其在欧洲市场的份额，进一步增强其全球竞争力。
此外，福特还将沃尔沃的技术和设计优势与自身优势相结合，提高产品质量和品牌形象。
这次并购案例获得了巨大的成功，使得福特在全球汽车市场的地位得到了进一步提升。
三、IBM收购红帽2018年，IBM以340亿美元的价格收购了开源软件公司红帽。
这一并购案例引起了业内的广泛关注，也是IBM历史上最大规模的一次并购。
通过收购红帽，IBM能够进一步加强其云计算和人工智能领域的技术实力和市场份额。
红帽在开源软件领域具有丰富的经验和领先的技术，这对于IBM来说是一次重要的战略举措。
四、阿里巴巴收购新浪微博2013年，中国电子商务巨头阿里巴巴以1.4亿美元的价格收购了新浪微博的部分股权。
通过这一并购案例，阿里巴巴与新浪微博实现了战略合作，双方在用户、资源和技术方面进行了深入整合。
这一并购不仅拓宽了阿里巴巴的业务范围，也进一步增强了其在线社交媒体和电商平台的竞争力。
五、安盛收购荷兰人寿2018年，中国保险巨头安盛以5.3亿美元的价格收购了荷兰人寿保险公司。
这次并购案例是中国保险公司首次兼并海外保险公司。
通过收购荷兰人寿，安盛得以进一步扩大其在欧洲市场的份额，提高全球化经营能力。
跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例
跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例跨国并购是当代企业国际拓展的重要形式,也是近年来国际直接投资流动的最主要形式之一。
随着经济全球化进程的加快和我国企业规模的不断壮大,越来越多的中国企业开始把跨国并购作为对外直接投资、开拓国际市场的新策略。
以下是店铺分享给大家的关于中国企业跨国成功并购案例分析，欢迎大家前来阅读!中国企业跨国成功并购案例分析篇12014年11月12日，锦江国际和美国喜达屋集团联合公布：双方就喜达屋资本出售卢浮集团和子公司卢浮酒店集团100%股权签署相关协议。
经此一役，锦江国际旗下酒店将超过2800家，34万间客房分布全球52个国家和地区，并由此跻身全球酒店排名前8位。
卢浮酒店集团成立于1976年，是欧洲和法国第二大连锁酒店集团，其100%股权由喜达屋资本通过旗下私募股权基金持有，截至2014年6月，卢浮酒店集团布局全球46个国家，拥有、管理和特许经营1115家酒店，91154间客房。
6大酒店品牌覆盖1—5星级，在欧洲的核心市场具高知名度，位于全球领先地位。
锦江国际与其谈判完成后，向旗下经营酒店的上市公司锦江股份发函征询是否作为收购方参与该项目。
锦江股份决定收购并在上市公司履行完成法定程序后即与喜达屋签署了《股份购买协议》。
2015年1月14日，停牌两个多月的锦江股份发布公告，拟以百亿人民币巨资收购卢浮集团100%股权，以期拓展国际化战略。
这是国内酒店业最大一笔海外并购，也是中国证监会于2014年四季度放开上市公司现金并购政策以来，交易金额最大的一起并购案例。
1月30日，锦江股份股东大会以高达99%的赞成率高票通过此项并购案。
锦江股份的战略投资者弘毅投资当日表示，基于对有限服务型酒店行业的看好以及对锦江股份和收购标的管理团队的高度肯定，弘毅投资认可本次收购，并将在未来发展中积极履行股东职责。
“品牌管理协同和客源优势带来看点，通过跨国收购分享出境游市场蛋糕。
预计此次收购有望增厚锦江股份2015年净利润1350万—3800万欧元，按照最新汇率计算，可以增厚公司净利润0.96亿—2.71亿元人民币。
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。
其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。
本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。
一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。
而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。
在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。
二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。
海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。
2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。
此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。
3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。
通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。
三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。
如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。
2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。
如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。
四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。
海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。
2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。
跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例
跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
以下是店铺为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!跨国并购成功案例篇12004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。
5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。
协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。
介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。
联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。
但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。
在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。
收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。
9%，公众流通股35。
1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。
为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。
5亿美元用于收购IBMPC业务之用。
引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。
5亿美元的股票。
跨国并购法律分析案例(2篇)
第1篇一、背景介绍随着全球化进程的不断加快，跨国并购已成为企业拓展国际市场、提升竞争力的重要手段。
本文以中国某家电企业收购美国某知名品牌为例，对其跨国并购的法律问题进行分析。
二、案例概述中国某家电企业（以下简称“中国企业”）成立于上世纪80年代，经过多年的发展，已成为国内家电行业的领军企业。
为拓展国际市场，中国企业决定收购美国某知名品牌（以下简称“美国品牌”）。
美国品牌成立于上世纪50年代，在全球家电市场享有较高的声誉。
三、法律分析1. 反垄断审查跨国并购可能涉及反垄断法规的审查。
在中国，涉及跨国并购的反垄断审查主要由国家市场监督管理总局负责。
在美国，反垄断审查则由联邦贸易委员会（FTC）和司法部反垄断司共同负责。
（1）中国企业收购美国品牌是否触发反垄断审查？根据中国企业收购美国品牌的规模，以及两家企业在全球市场的市场份额，此次收购可能触发反垄断审查。
（2）反垄断审查的法律依据在中国，反垄断审查的法律依据为《中华人民共和国反垄断法》。
在美国，反垄断审查的法律依据为《克莱顿法案》和《联邦贸易委员会法》。
2. 跨境投资审批中国企业收购美国品牌可能涉及跨境投资审批。
在中国，跨境投资审批由商务部负责；在美国，则由美国外国投资委员会（CFIUS）负责。
（1）中国企业收购美国品牌是否需要跨境投资审批？根据美国《外国投资与国家安全法》，中国企业收购美国品牌可能需要CFIUS的审批。
（2）跨境投资审批的法律依据在中国，跨境投资审批的法律依据为《中华人民共和国外商投资法》和《中华人民共和国对外投资管理办法》。
在美国，跨境投资审批的法律依据为《外国投资与国家安全法》。
3. 劳动法问题中国企业收购美国品牌后，可能面临劳动法问题。
在美国，劳动法体系较为完善，涉及工资、工时、福利、劳动争议等方面。
（1）中国企业是否需要遵守美国劳动法？中国企业收购美国品牌后，需要遵守美国劳动法，保障员工的合法权益。
（2）劳动法问题的法律依据美国劳动法体系主要包括《美国法典》第29卷、第30卷、第40卷等。
跨国并购案例分析及其对中国的启示
跨国并购案例分析及其对中国的启示跨国并购案例分析及其对中国的启示一、引言在全球化背景下，跨国并购成为企业扩张和获取市场份额的重要手段之一。
跨国并购不仅涉及企业之间的财务交易，更关乎文化、管理和战略等方面的整合。
本文将通过分析几个经典的跨国并购案例，探讨其成功或失败的原因，并从中总结出对中国企业的启示。
二、案例分析1. 达美乐（Domino's）并购苏必利尔（Pizza Hut）的失败案例2004年，美国连锁披萨品牌达美乐宣布并购其主要竞争对手苏必利尔，这一交易在业界引起了轰动。
然而，动荡的市场环境以及双方文化差异导致了这一并购的失败。
苏必利尔的员工和管理层对这次并购持有抵触情绪，并未积极配合整合工作，导致两家企业间的协作困难。
这一案例启示我们，在进行跨国并购时，应充分了解目标企业的文化背景和员工心理状态，以便更好地进行整合工作。
2. 腾讯收购Supercell的成功案例2016年，中国互联网巨头腾讯以约90亿美元收购芬兰游戏公司Supercell，这一并购被视为中国企业在全球市场的重要里程碑。
腾讯在并购后保持了Supercell的独立运营，尊重和充分信任Supercell的管理团队，最终实现了双方的合作共赢。
这一案例告诉我们，在跨国并购中，尊重目标企业的独立性和文化差异，同时给予其足够的信任和资源支持，能够提高并购的成功几率。
3. 荷兰皇家壳牌公司与和记黄埔的合作案例2017年，荷兰皇家壳牌公司与中国能源巨头和记黄埔达成合作，共同开发一个巨大的液化天然气项目。
这一合作为两家公司带来了巨大的商业机会，并加强了彼此之间的战略合作。
这一案例告诉我们，在跨国并购中，寻找互补性的优势和合作机会，能够实现资源整合，提高市场竞争力。
三、对中国的启示1. 建立跨国并购的文化融合机制在进行跨国并购时，中国企业应加强文化的整合。
可以通过与目标企业的文化代表进行深入交流，寻找共同点和合作机会，从而缩小文化差异，提高企业的整体效益。
并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球化进程的加快，跨国并购成为企业扩张的重要手段。
近年来，我国政府也出台了一系列政策鼓励和支持国内企业进行海外并购。
本案例以某跨国公司收购国内企业为例，分析并购过程中的法律风险及应对措施。
（一）并购双方基本情况1. 跨国公司：某跨国公司（以下简称“跨国公司”）成立于20世纪90年代，总部位于美国，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。
跨国公司在全球范围内拥有众多子公司和分支机构，业务范围涉及电子信息、生物制药、新材料等多个领域。
2. 国内企业：国内企业（以下简称“国内企业”）成立于2000年，位于我国某沿海城市，主要从事电子信息产品的研发、生产和销售。
国内企业在国内市场具有较高的知名度和市场份额。
（二）并购原因1. 跨国公司：跨国公司希望通过并购国内企业，拓展我国市场，提高其在电子信息领域的市场份额，并获取国内企业的技术、人才和品牌优势。
2. 国内企业：国内企业希望通过并购，提升自身竞争力，实现跨越式发展，并借助跨国公司的全球资源，拓展国际市场。
二、并购法律风险及应对措施（一）反垄断审查风险1. 法律风险：根据我国《反垄断法》，涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。
若跨国公司收购国内企业未履行申报义务，可能面临反垄断执法机构的处罚。
2. 应对措施：在并购前，跨国公司应进行充分的尽职调查，了解国内企业的市场份额、业务范围、竞争优势等，确保并购行为符合反垄断法的规定。
同时，在并购过程中，跨国公司应积极配合反垄断执法机构的审查，提供必要的文件和资料。
（二）知识产权风险1. 法律风险：并购过程中，若国内企业存在知识产权侵权、技术泄密等问题，可能导致跨国公司遭受经济损失。
2. 应对措施：在并购前，跨国公司应进行全面的知识产权尽职调查，包括专利、商标、著作权等，确保国内企业的知识产权状况合法合规。
并购完成后，跨国公司应加强对国内企业知识产权的管理，防止侵权行为的发生。
法律跨境并购案例分析题(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球经济一体化的深入发展，企业间的跨境并购日益增多。
近年来，我国企业纷纷走出国门，寻求海外并购机会。
2016年，我国化工巨头中化集团成功收购瑞士农业科技企业先正达，成为我国企业跨境并购的典型案例。
本文将从中化集团收购先正达的案例入手，分析法律跨境并购的相关问题。
二、案例分析1.并购双方基本情况（1）中化集团中化集团成立于1950年，是我国最大的综合性商业企业集团之一，主要从事化工、能源、农业、地产、金融等领域。
近年来，中化集团积极拓展海外业务，努力提升企业竞争力。
（2）先正达先正达成立于1960年，总部位于瑞士，是一家全球领先的农业科技公司，主要从事农药、种子、植保等业务。
先正达在全球农业科技领域具有极高的声誉和市场份额。
2.并购过程（1）谈判阶段2016年，中化集团开始与先正达进行谈判。
双方就并购条款进行了多轮协商，最终达成一致。
（2）审批阶段并购协议达成后，双方向相关监管部门提交了并购申请。
我国商务部、欧盟委员会、美国司法部等监管机构对并购案进行了审查。
（3）并购完成经过多轮谈判和审批，2017年6月，中化集团正式完成对先正达的收购，成为全球最大的农业科技公司。
3.法律问题分析（1）反垄断审查跨境并购过程中，反垄断审查是关键环节。
中化集团收购先正达案涉及全球多个国家和地区，需要遵守各国反垄断法律法规。
在审批过程中，中化集团与先正达积极应对各国监管机构的要求，提交了详细的市场分析报告，最终获得批准。
（2）税务筹划跨境并购涉及税收问题，中化集团在并购过程中充分考虑了税务筹划。
通过与瑞士政府协商，双方达成了一系列税收优惠政策，降低了并购成本。
（3）知识产权保护并购过程中，知识产权保护至关重要。
中化集团在收购先正达时，对先正达的知识产权进行了全面评估，确保了知识产权的合法性和有效性。
（4）员工安置并购过程中，员工安置问题不容忽视。
中化集团在收购先正达后，积极履行社会责任，确保员工权益得到保障。
法律意义的并购案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球化的推进，跨国并购成为企业扩张和提升竞争力的重要手段。
近年来，我国企业积极参与国际并购，取得了显著的成果。
本文将以中国XX集团收购美国YY公司为例，分析法律意义下的并购案例。
二、并购双方基本情况1. XX集团XX集团成立于1990年，总部位于中国，是一家集科研、生产、销售、服务于一体的综合性企业集团。
公司主要从事新能源、新材料、生物医药等领域的研究与开发，拥有多项自主知识产权。
经过多年的发展，XX集团已成为国内同行业领军企业之一。
2. YY公司YY公司成立于1950年，总部位于美国，是一家全球知名的科技企业。
公司主要从事计算机、通信、半导体等领域的研发、生产和销售，拥有众多专利技术。
YY公司在全球范围内设有分支机构，市场占有率较高。
三、并购过程及法律问题1. 并购过程2018年，XX集团宣布收购YY公司，成为YY公司的大股东。
此次并购涉及金额约100亿美元，是当时我国企业在美国的最大一笔并购案例。
并购过程中，XX集团面临以下法律问题：（1）反垄断审查根据美国相关法律规定，并购双方达到一定规模后，必须接受美国联邦贸易委员会（FTC）和司法部反垄断局的审查。
XX集团与YY公司的并购案涉及全球市场份额，因此必须接受反垄断审查。
（2）知识产权保护YY公司拥有众多专利技术，并购过程中，XX集团需要确保这些知识产权在并购后得到有效保护。
（3）员工安置YY公司在美国拥有大量员工，并购过程中，XX集团需要妥善处理员工安置问题。
2. 法律问题及解决方案（1）反垄断审查XX集团与YY公司在并购过程中，积极与美国相关部门沟通，说明并购的合理性和必要性。
在反垄断审查过程中，XX集团承诺在并购后保持YY公司的独立运营，并同意剥离部分业务，以确保市场竞争不会受到不利影响。
最终，美国相关部门批准了此次并购。
（2）知识产权保护并购协议中，XX集团与YY公司约定，YY公司的知识产权在并购后归XX集团所有，但XX集团需遵守相关知识产权法律法规，保护YY公司的知识产权。
国外并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景可口可乐公司（Coca-Cola Company）是全球最大的饮料公司之一，总部位于美国亚特兰大。
汇源果汁（Huiyuan Juice）是中国最大的果汁生产商，成立于1992年，总部位于北京。
2008年，可口可乐公司宣布以约240亿美元的价格收购汇源果汁，这一收购案引起了全球范围内的广泛关注。
二、案例分析1. 并购背景可口可乐收购汇源果汁的主要目的是为了扩大其在中国果汁市场的份额。
当时，中国果汁市场正处于快速发展阶段，消费者对果汁的需求不断增长。
汇源果汁作为中国果汁市场的领导者，拥有强大的品牌影响力和市场占有率。
因此，可口可乐希望通过收购汇源果汁，迅速提升其在中国的市场地位。
2. 法律问题（1）反垄断审查可口可乐收购汇源果汁案引起了我国国家发展和改革委员会（NDRC）和商务部反垄断局的关注。
根据《中华人民共和国反垄断法》，任何经营者集中达到国务院规定的申报标准的，均应事先向商务部申报，未申报的不得实施集中。
在此案中，可口可乐收购汇源果汁的金额超过了申报标准，因此需要经过反垄断审查。
（2）文化差异可口可乐作为一家美国公司，其经营理念和管理方式与中国本土企业存在较大差异。
在收购汇源果汁后，如何融合两家公司的文化，保持品牌价值的同时，又不影响员工的积极性，是可口可乐面临的一大挑战。
3. 案例处理（1）反垄断审查结果经过严格审查，商务部于2009年3月18日宣布，由于可口可乐收购汇源果汁案不符合《反垄断法》的规定，因此不予批准。
商务部认为，可口可乐收购汇源果汁将导致中国果汁市场的竞争格局发生重大变化，不利于消费者利益的保护。
（2）收购失败后的影响可口可乐收购汇源果汁失败后，对两家公司都产生了较大影响。
汇源果汁失去了与国际巨头合作的机会，市场竞争力受到一定程度的削弱。
而可口可乐则失去了进入中国果汁市场的重要途径，不得不重新制定市场拓展策略。
三、案例分析总结可口可乐收购汇源果汁案是一起典型的跨国并购案例，涉及多个法律问题和复杂的文化差异。
跨国并购案例及详细分析
跨国并购案例及详细分析
一个经典的跨国并购案例是2022年中国化工集团以430亿美元收购瑞士农业化学品公司先正达（Syngenta）的案例。
这是中国企业迄今为止最大的海外收购案之一。
首先，中国化工集团是一家国有企业，致力于化工和农业领域的发展。
而先正达是全球率先的农业科技公司，拥有广泛的农药和种子产品。
这次并购案的目标是为中国化工集团提供更多的农业科技和产品，以满足中国不断增长的农业需求。
此外，该并购还为中国化工集团提供了更多的全球市场份额和技术专长。
然而，这个案例也面临了一些挑战。
首先是先正达的股东们对中国化工集团的收购表示耽忧，耽心其会削弱先正达的独立性和创新能力。
其次，由于农业是一个高度敏感的领域，涉及到食品安全和环境保护等重要问题，因此该并购案还面临着监管审批的挑战。
为了解决这些问题，中国化工集团在并购过程中采取了一系列措施。
首先，他们承诺保持先正达的独立性和创新能力，并为其提供更多的资源和支持。
其次，他们与先正达的股东们进行了广泛的沟通和商议，以解决其耽忧。
最后，他们与相关监管机构进行了积极的合作，以确保并购案的顺利进行。
总的来说，这个案例展示了跨国并购的复杂性和挑战性。
通过合理的规划和积极的沟通，中国化工集团成功地完成为了这次并购，为其在农业领域的发展提供了重要的支持和机会。
法律跨境并购案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍随着全球化的深入发展，跨国并购已成为企业扩大规模、提升竞争力的重要手段。
近年来，我国企业积极参与国际并购，在全球并购市场中扮演着越来越重要的角色。
本文以中化集团收购瑞士先正达为例，分析跨境并购中的法律问题及应对策略。
二、案例概述中化集团（Sinochem Group）成立于1950年，是一家集化工、能源、农业、金融、地产等业务于一体的综合性企业集团。
瑞士先正达（Syngenta）是全球领先的农业科技公司，总部位于瑞士巴塞尔，主要从事农药、种子和作物保护产品的研发、生产和销售。
2016年2月，中化集团宣布以440亿美元收购瑞士先正达，这是当时全球最大的农业并购案。
2017年6月，双方完成交割，中化集团正式成为先正达的控股股东。
三、跨境并购中的法律问题1. 合规审查在跨境并购过程中，合规审查是至关重要的环节。
中化集团在收购先正达的过程中，面临以下合规审查问题：（1）反垄断审查：由于中化集团和先正达在全球农业领域具有较大的市场份额，因此需要接受反垄断审查。
在收购过程中，中化集团积极与各国反垄断机构沟通，最终获得批准。
（2）国家安全审查：部分国家在跨境并购中会对国家安全进行审查。
中化集团在收购先正达的过程中，也面临了国家安全审查的风险。
为应对这一风险，中化集团提前做好预案，确保收购符合各国国家安全法规。
2. 法律文件审查跨境并购涉及大量法律文件，包括但不限于：（1）股权转让协议：中化集团与先正达股东签订的股权转让协议，明确了股权转让的条件、价格、支付方式等内容。
（2）合并协议：中化集团与先正达签订的合并协议，规定了合并的方式、程序、时间表等内容。
（3）尽职调查报告：在收购过程中，中化集团对先正达进行了尽职调查，形成了尽职调查报告。
报告详细披露了先正达的财务状况、法律风险、业务风险等。
（4）员工安置协议：在收购完成后，中化集团需要与先正达的员工签订安置协议，确保员工的合法权益。
3. 文化融合与整合中化集团和先正达在企业文化、管理方式等方面存在较大差异。
法律跨境并购案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍随着全球化进程的不断加快，跨国并购已成为企业拓展市场、提高竞争力的重要手段。
本文以A公司收购B公司为例，分析法律跨境并购过程中的关键问题和应对策略。
A公司是一家中国知名企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
B公司是一家欧洲知名企业，主要从事精密仪器研发、生产和销售。
为了拓展欧洲市场，A公司决定收购B公司。
二、并购过程1.前期准备（1）市场调研：A公司对欧洲市场进行了全面调研，分析了B公司的市场地位、竞争优势、潜在风险等因素。
（2）法律尽职调查：A公司聘请了专业律师团队，对B公司的法律、财务、人力资源等方面进行了全面审查。
（3）谈判：A公司与B公司就收购价格、股权比例、员工安置等问题进行了谈判。
2.签订协议在谈判过程中，双方就收购事宜达成一致，签订了收购协议。
协议内容包括收购价格、股权比例、员工安置、知识产权归属等。
3.审批程序（1）国内审批：A公司根据中国相关法律法规，向相关部门提交了并购申请，并获得了批准。
（2）国外审批：A公司根据欧洲相关法律法规，向当地监管机构提交了并购申请，并获得了批准。
4.交割在获得国内外审批后，A公司向B公司支付了收购款项，完成了收购交割。
三、法律问题及应对策略1.反垄断审查（1）问题：A公司收购B公司可能涉及反垄断审查，因为两家企业在欧洲市场上具有一定的市场份额。
（2）应对策略：A公司在并购前，积极与欧洲监管机构沟通，提供详细的市场分析、竞争格局等信息，争取获得审批。
2.员工安置（1）问题：并购过程中，员工安置问题可能引发争议，尤其是涉及裁员、薪酬调整等方面。
（2）应对策略：A公司在收购协议中明确员工安置方案，包括薪酬、福利、培训等方面，确保员工权益得到保障。
3.知识产权归属（1）问题：并购过程中，知识产权归属问题可能引发争议，尤其是涉及专利、商标、技术秘密等方面。
（2）应对策略：A公司在收购协议中明确知识产权归属，确保自身在并购后享有相应的知识产权。
跨国保险并购案例分析
保险业的跨国并购案例
案例1：安盛收购丰泰保险
背景：保险业发展不均衡，市场竞争日趋激烈。
并购目的：扩大业务量，增加市场份额，从而提升竞争力。
并购细节：安盛向瑞士信贷银行集团支付了123亿瑞士法郎(约合79亿欧元)，同时还承担了16亿瑞士法郎(约合10亿欧元)的债务。
并购后的发展：
通过该收购案，安盛成为了全球第五大资产管理机构。
大大加强在西班牙、瑞士、英国以及荷兰等国的业务。
案例2：瑞士再保险公司收购安裕再保险公司
背景：过去的五年里，保险方案公司已经亏损了约7亿美元。
保险业务已严重拖累了通用电气公司的快速增长。
因此，主动剥离一些棘手的业务，将资金重新投放到那些增长迅速的业务上来，成为了GE重组其资产组合战略计划的重要组成部分。
瑞士再保险财大气粗，面对多家再保险公司的挑战也需扩展自身业务量。
并购细节：通用电气公司它已与世界第二大再保险商——瑞士再保险公司签署协议，将旗下大部分保险业务出售给瑞士再保险公司，交易价格为总计85亿美元的有价证券、现金加债务。
并购后的发展：通过此项交易，瑞士再保险可能成为全球最大的再保险公司，而GE将更专注于核心业务的发展。
收购GE 将带来强而有力的业务匹配，进而为增强瑞士再的业务实力提供巨大的机会。
通用电气公司在合并后的再保险业务中，将继续持有瑞士再的股权利益，这将是对瑞士再业务专长和战略的强有力支持。
跨国并购案例及详细分析
跨国并购案例及详细分析一、案例背景在全球化的背景下，跨国并购成为企业扩张和增强竞争力的重要手段之一。
本文将以某跨国公司并购案例为例，对其背景、动机、过程和结果进行详细分析。
二、案例分析1. 案例背景该跨国公司是一家在制造业领域具有领先地位的公司，拥有先进的技术和专利。
由于市场竞争加剧，公司需要进一步扩大市场份额和提升全球竞争力。
2. 并购动机公司决定通过并购来实现快速扩张和获取市场份额。
并购的动机主要包括：- 实现规模经济：通过并购可以整合资源，降低成本，提高生产效率。
- 获取新技术和专利：通过并购可以获取目标公司的技术和专利，进一步巩固自身的技术优势。
- 拓展市场份额：通过并购可以进入新的市场，扩大销售渠道，提高市场占有率。
3. 并购过程并购过程一般包括以下几个阶段：- 策略规划阶段：确定并购目标，制定并购策略和计划。
- 目标筛选阶段：通过市场调研和尽职调查，筛选出符合公司战略发展需求的目标公司。
- 谈判阶段：与目标公司进行谈判，商讨并购条件和交易结构。
- 审批阶段：获得相关政府机构和监管部门的批准。
- 合并整合阶段：完成并购交易后，进行合并整合工作，包括人员调整、业务整合等。
4. 并购结果并购的结果对公司的发展至关重要。
本案例中，跨国公司通过并购取得了以下成果：- 实现了规模经济：通过整合资源和降低成本，公司提高了生产效率，降低了成本，进一步巩固了市场地位。
- 获取了新技术和专利：通过并购，公司获得了目标公司的先进技术和专利，进一步提升了自身的技术竞争力。
- 拓展了市场份额：并购使得公司进入了新的市场，扩大了销售渠道，提高了市场占有率。
三、案例启示通过对该跨国并购案例的分析，我们可以得出以下启示：- 并购是企业快速扩张和提升竞争力的重要手段之一，但需要谨慎选择并购目标，确保与公司战略发展需求相符。
- 并购过程需要经过详细的策划和尽职调查，确保交易的可行性和合规性。
- 并购后的合并整合工作同样重要，需要合理规划和有效执行，确保实现预期的效果。
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浙江民营企业跨国并购案例分析案例一并购方：浙江龙盛被并购方：德国德司达公司并购年份：2010年双方企业介绍：浙江龙盛公司简介浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。
经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。
龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。
1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。
1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。
1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。
1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。
2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。
如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。
2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。
在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。
现在的情况补上德国德司达德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。
德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。
1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。
1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。
2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。
并购过程这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。
2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。
2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。
接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。
债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。
也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而龙盛是控股方。
龙盛此次收购囊括了德司达除美国业务之外的全球资产。
具体包括固定资产、存货、1700多项专利、知识产权、商标、内部应收款以及在全球22个国家的子公司的股权，该部分资产账面净值约2.86亿欧元。
资源包括在全球的14个生产基地、覆盖50个国家和地区的销售网络以及7000多家客户，由此成为全球燃料行业的龙头企业。
并购之后收购后的德司达还是独立品牌、独立运作。
令人振奋的是，通过龙盛在产业和财务上的支持，德司达由于资金原因停产的部分工厂2010年2月底开始已陆续恢复生产，公司4月份实现盈利，并且销售环比和盈利额度在不断增长。
场能将转移。
2010年2月份收购完成后，浙江龙盛针对德司达存在的问题，逐一进行梳理、解决。
德司达在德国有几家工厂，2010年2月份已经复产，但在两年之内，德司达在德国工厂的产能要全部转移到中国或者印度。
遇到的问题评价龙盛此番收购德司达，在业内引发了不少的热议，大多数业内人士认为龙盛收购德司达是一个双赢事件，同时为龙盛打开欧美市场、占领高端染料市场提供了良好的机遇。
中国染料工业协会秘书长田利明对此评价说，此次收购在世界染料史上具有里程碑的意义，是世界染料史上的第三次大转折，预示着中国染料企业将登上世界染料舞台的中心。
案例二并购方：卧龙控股集团有限公司被并购方：奥地利ATB驱动技术股份公司年份：2011年7月15日双方企业介绍卧龙电气卧龙电气集团股份有限公司创建于1998年，2002年6月在上海证券交易所挂牌上市，集团现有20家一级子公司、员工15000余人、2015年总资产140.65亿元、年销售94.74亿元。
公司集电机与控制、输变电、电源电池三大产品链，产品涵盖各类微特电机及控制、低压电机及控制、高压电机及控制、电源电池及输变设备等40大系列3000多个品种，主导产品引领国际国内主流市场并配套诸多国家重点工程项目，各项经济指标连续多年居国内同行首位。
生产基地遍布中国上虞、绍兴、杭州、上海、淮安、北京、银川、武汉、济南、青岛、烟台、芜湖、南阳、郴州；奥地利努斯特瑙、斯皮尔伯格；英国伯明翰、哈德斯菲尔德、诺维奇、利兹市；德国诺登汉姆、门兴格拉德巴赫、韦尔茨海姆；塞尔维亚博尔、苏博蒂察；波兰塔尔努夫；意大利摩德纳。
公司在杭州、日本大阪、荷兰埃因霍温三地建有三个电机及驱动控制技术研究机构。
是国家重点高新技术企业，设有博士后科研工作站和国家重点实验室，建立了省级电气研究院和国家级企业技术中心。
公司建立了全面信息化的高效管理运营体系，应用了OA、ERP、PLM、CRM等现代化管理系统，建立了规范的法人治理结构和现代企业管理制度。
卧龙控股是一家投资控股型公司，目前卧龙控股拥有卧龙电气（600580）与卧龙地产（600173）两家上市公司、34家控股子公司，形成了制造业、房地产业、金融投资业三大产业并进发展的良好格局。
卧龙电气以电机与控制、输变电、电源电池为三大产品链，卧龙地产以房地产开发经营为主。
奥地利ATB驱动技术股份公司ATB公司位于欧洲的奥地利，拥有员工3000人，在欧洲5个国家拥有10个制作基地，ATB公司主要从事工业和工程应用方面的电动驱动系统，为欧洲第三大电机生产商，其技术研发能力行业领先。
ATB公司主要产品包括：运用于电厂电站的客户定制大型电机、应用于对安全性可靠性要求极高的化学、石化和采矿行业的正压型防爆交流电机、防甲烷电机、高效节能电机，以及定制特种电机等。
截至2010年12月末，ATB公司资产总额为24,106 万欧元，负债总额为20,186万欧元，净资产3919万欧元，2010年实现销售收入31,446 万欧元，净利润-10,635万欧元（其中计提资产减值损失-9,119万欧元，经营性净利润-1,516万欧元）。
并购电机作为工业耗电量的主要部分，在我国国民经济和社会发展中具有重要地位和作用。
中国目前已成为全球最大的电机生产国和重要出口国，由于中小型电机劳动密集型和材料密集型的特点，对一些发达国家来讲，随着劳动力成本的不断提高，中小型电机的本土化生产已没有竞争力，而转向国外采购或定牌加工，使得我国中小型电机企业拥有了全球化的市场。
尽管卧龙控股（主要是指卧龙控股的控股公司—卧龙电气集团股份有限公司）目前已经在中国大陆拥有八大研发、制造基地，但是卧龙要做强做大、要成为一个国际化的跨国公司，在实现客户全球化的同时，也必须要实现研发、制造基地的全球布局，因此，在全球重要的电机使用地欧洲拥有电机与控制的研发、制造基地是卧龙国际化发展过程中的必然选择。
ATB 公司作为欧洲第三大电机生产商，其技术研发能力行业领先，通过对ATB 公司的并购有助于提升卧龙技术水平，加速推动卧龙的全球化进程。
ATB 公司2010 年10 月，ATB 公司的母公司——艾泰克公司因无法偿还到期债务而进入破产保护阶段，导致ATB 公司2010 年陷入财务困境，企业估值大大降低，为卧龙控股以兼并重组的方式收购ATB 公司、在欧洲拥有研发、制造基地提供了难得的机遇。
并购战略价值和协同效应1、充实核心业务，完善业务布局：ATB 公司产品涵盖了各类防爆电机、开启式分冷电机、P/M 系列高压感应电机、低启动电流电机、高压方箱型电机、核电站用高压电机等，对ATB 的收购能够填补卧龙在这些领域的空白，迅速拓展产品覆盖范围和市场。
2、掌握世界领先技术：通过本并购的实施，使得卧龙能够获得和掌握世界一流的电机生产技术，以及与之相应的世界一流技术研发团队。
3、促进相关产业升级：通过ATB 公司与卧龙的携手合作，将有助于提升我国电机行业的生产技术水平，推动我国电机下游行业的技术进步。
4、缩短我国电机行业与国外的差距，有利于加大我国高端电机产品的出口：通过并购发展，利用ATB 公司现有的成熟品牌与完备的市场网络，利用其作为欧洲前三大品牌的重要口碑，使得卧龙积累高端技术、加快调整产品结构，有利于进入全球高端电机市场。
5、通过协同效应，充分利用成本优势、发挥资源效用，有效提升企业经营能力与核心竞争力。
并购整合方案卧龙控股并购AT B集团与旗下的卧龙电气构成了同业竞争，但在并购之前，卧龙控股就想好了整合战略，即委托卧龙电气对并购后的ATB集团进行管理，代理卧龙控股行使股东权利。
这一措施首先有效地解决了ATB集团与卧龙电气之间的同业竞争问题；其次，不但可以使卧龙电气掌握世界先进的高端电机生产技术，而且还可以弥补卧龙电气产品在高端市场的不足，提升其产品结构，很好地发挥技术协同效应和产品结构协同效应。
另外，在ATB集团的发展战略上，卧龙控股秉承加法原则，强调并购ATB集团后不但不会关闭其十个制造工厂，相反还会大力支持ATB集团未来的发展和扩张，计划到2015年再为ATB集团注资6 0 0 0万欧元，用于开发产品和市场。
在集团人员方面，ATB集团原董事长克里斯蒂安•史密德继续留任，其他人事也保持平稳。
卧龙控股仅派驻一名财务副总裁和一名行政副总裁参与其日常管理工作卧龙控股的欢迎，为其顺利整合ATB集团的技术资整合战略受到了ATB集团员工的支持和源和市场资源奠定了良好的基础。
案例三并购方：浙江万丰奥威汽轮股份有限公司被并购方：加拿大MLTH Holding Inc.（迈瑞丁）年份：2013年11月13日收购背景介绍迈瑞丁主要从事轻量化镁材料和部件设计、研发、制造与销售业务。
天硕投资有关联企业山西联合镁业有限公司主要从事金属镁及镁合金生产、相关产品及设备的销售、生产管理和技术服务、进出口业务等,具有3万吨/年原镁、5万吨/年镁合金的生产能力。
为改变中国金属镁行业以初级资源型产品为主的产业结构,培育镁合金汽车零部件生产产业,提供产品附加值,天硕投资经过前期尽职调查及商务谈判于2013年6月21日签署了收购迈瑞丁的《股份购买协议》。