企业资源和能力分析
企业资源和能力分析1
2.4企业资源和能力分析资源评估资源使用与控制比较分析资源配置评估确认关键问题了解企业能力图2.12企业资源和能力分析2.4.1资源评估o资源包括:实物资源、人力资源、财务资源、无形资产……。
评估时注意：o1）资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。
o2）虽然建立资源和战略能力之间的关系在后面分析，但是此时要作一些初步的判断。
o3）注意确认组织和资源之间的缺口。
o企业在创建核心竞争能力，获取竞争优势的过程中，不仅要依靠内部资源，还应当学会从外部资源中吸收所需要的能量。
o一个公司的资源强势是竞争资产，一个公司的弱势资源是竞争负债。
2.4.2核心竞争能力分析o能力可以表现为生产、研究开发、营销等多个领域，也可以表现为一种综合能力。
如摩托罗拉的能力之一是对人力资源有效和广泛的培训，索尼公司是零部件和产品的小型化，海尔集团是对企业文化的整合与创新能力等。
选择一种或几种进行精心培育，长期以往就可以形成独特的核心竞争能力。
o美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规X中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。
”o企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。
o核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。
o核心竞争能力深深扎根于技巧、知识、人的能力中。
o核心竞争能力的特征:独特性、扩散性、增值性、可变性o本田公司在发动机方面的核心能力使其可以容易地进入汽车、摩托车、收割机和其他多种小型机械领域并取得竞争优势。
麦当劳的产品开发、营销、人力资源管理和财务控制共同形成自己独特的核心能力。
企业核心竞争力识别工具企业核心竞争力识别工具比较法识别核心竞争力比较法识别核心竞争力空白领域1.对核心竞争力的管理）找出现有的核心竞争力；）制定获取核心竞争能力的计划；）培养新的核心竞争能力；）核心竞争能力的部署；）保持核心竞争能力。
企业资源及能力分析
企业资源及能力分析一、概览在当今竞争激烈的企业环境中，每一家企业的发展壮大都并非偶然。
成功的企业背后隐藏着重要的资源和强大的能力支撑，这篇文章就是要带你一起了解这些支撑企业发展的关键要素，从企业的资源与能力说起。
你想知道一个企业的根基在哪里吗？跟随我们的步伐，一同探寻企业资源及能力的奥秘吧！让我们一起深入了解一家企业的成功之道，这不仅仅是一堆数字和报表，而是关于梦想、努力和智慧的传奇故事。
接下来让我们开始这场探索之旅吧！1. 介绍企业资源及能力分析的重要性在企业发展的过程中，有一项极其重要的环节被我们时常忽视，那就是对企业资源和能力的深入分析。
这种分析就像是给企业做一次全面的“体检”，帮助我们深入了解企业的健康状况，从而制定出更为合理的发展策略。
那么为什么要做企业资源及能力分析呢？首先了解企业的资源和能力，就像是我们了解自己的优点和劣势一样。
每个企业都有自己独特的资源和能力，这些资源和能力可能是品牌、技术、人才、资金等等。
当我们深入了解这些资源和能力时，就能明白企业在市场中的优势在哪里，哪些方面有潜力可以挖掘。
这就像是我们认识自己的长处和短处，才能更好地发挥优势，避免在劣势上栽坑。
企业资源及能力分析还能帮助我们预测未来的发展趋势，市场环境在不断变化，企业要想保持竞争力，就必须保持敏锐的洞察力。
通过分析自身的资源和能力，我们可以预测企业在未来市场中的竞争地位和发展趋势，从而及时调整策略，确保企业能够紧跟市场的步伐。
总的来说啊，做企业资源及能力分析是非常必要的，这不仅仅是对企业的自我了解，更是对未来发展的深思熟虑。
2. 概述企业资源及能力分析的目的和意义当我们谈论企业的资源与能力时，我们其实是在探讨一个企业的“家底儿”和“本领”。
你想知道这个企业有哪些独特的优势，又能做什么别人做不到的事儿。
那企业资源及能力分析，就是为了弄清楚这些而存在的。
它不仅帮助企业内部的领导团队了解自身的优势和短板，对外来说还可以帮助投资者、合作伙伴或者其他关心企业发展的人，更好地理解企业的价值和潜力。
4第三章企业资源与能力分析
• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资 源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
战略管理
第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物资资源 土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储 备、技术诀窍等 隐形资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工知识经验，适应力、判断力和工 作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题 低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。 品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动 每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利 润分享→员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存 货过多，成本降低 • 核心竞争力 串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接 触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命 名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
战略管理
第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任
企业资源和能力分析
第三章企业资源和能力分析第一节企业资源与战略能力分析概述一、企业资源与能力分析的必要性在上一章中，我们讨论了企业的外部环境分析，那是企业制定战略的基础。
但是，外部环境中的某些因素及其变化，对不同企业的影响却并不是一样的。
也就是说，某一种环境因素，对某个企业是机会，对其他企业则不一定，甚至还可能是威胁，这是因为不同的企业拥有不相同的资源与能力。
即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会，也只有那些具备了与此相适应的资源和能力的企业，才能真正抓住机会。
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。
不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。
企业资源分析包括掌握企业资源的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。
进而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。
企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。
将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。
成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不同针对某个个别企业的。
拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。
例如，一个公司要在为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。
但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。
独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。
虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。
第三章企业资源和能力分析
3、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 识别和评估一个企业的人力资本是一件非常困难和复杂的工 个人的技能可以通过每个人的学历、 作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力， 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应， 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此， 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此，当代 企业除帮助每位员工提高技能之外， 企业除帮助每位员工提高技能之外，越来越强调如何使企业 作为一个团队工作的效率得以提高。 作为一个团队工作的效率得以提高。组织能力的提高必须依 靠将各项资源有机的加以结合。 靠将各项资源有机的加以结合。企业人力资源是否得以充分 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围， 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围，以及建立人与人 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。
第三章 企业资源和能力分析
资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。企业就 资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。 是要运用核心竞争力来超越竞争对手， 是要运用核心竞争力来超越竞争对手，或者在某些方面让对 手无法模仿和超越。 手无法模仿和超越。由企业内部资源转换为能力以及核心竞 争力的过程是企业家战略思考的过程， 争力的过程是企业家战略思考的过程，也是企业执行战略意 图的过程。 图的过程。能力和核心竞争力是对企业有重大现实意义的概 也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 念，也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 战略的实质是通过调整企业本身的资源和能力来抓住外部环 境提供的种种机会和规避威胁。 境提供的种种机会和规避威胁。
企业资源和能力分析课件
主体活动（基本活动）和支持活动（辅助活动）
供应商价值链
企业价值链
顾客价值链
经销渠道价值链
【案例】典型产业价值链分析
(三)企业价Βιβλιοθήκη 链与产业价值链（以米厂为例）马云提出：产业链竞争
你不是一个人在战斗！在大多数产业中，很少由企业单独完成所有的经营活动。（商纬红肠与技工贸公司）
价值链分析
企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
企业基础管理 人力资源管理 利 技术开发 采 购 润 进货 生产 出货 市场 售后 物流 加工 物流 营销 服务
(五)通过价值链分析提高成本竞争力
对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动（供应商的价值链，沃尔玛）：⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ⑷尝试使用成本更低的替代品。⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。（如果对供应商无能为力）
第二节 企业能力分析
能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。（理解：资源与能力的不同，人长得靓，是一种资源还是能力？）基本的分析方式：价值链分析法
价值链分析（思考：代工企业存在的原因？）
(一)价值链分析的基本原理(价值链的定义)企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主体活动包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等（供产销）；而支持活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。（可以这么理解：加价环节） 价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势。（价值链三大因素：生产活动、价值创造、成本构成）
企业资源与能力分析的方法
企业资源与能力分析的方法企业资源与能力分析是企业发展的重要环节，它可以帮助企业了解自身的资源状况和能力水平，从而为企业的战略制定和决策提供依据。
本文将从企业资源与能力的定义、分析方法、重要性以及实施步骤等方面进行探讨。
一、企业资源与能力的定义企业资源包括各种有形或无形的资产，例如财务资产、生产设备、技术专利、品牌声誉、员工知识等。
而企业能力则是企业以资源为基础所形成的技术、管理和组织等方面的能力，用于实现组织目标。
企业资源与能力的分析就是对企业拥有的资源和能力进行全面的、系统的、深入的分析，以评估企业的优势和劣势。
二、企业资源与能力分析的方法（一）VRIO模型分析法VRIO模型是企业资源与能力分析的一种经典方法，它包括四个要素：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Imitability）和组织支持（Organization）。
通过对企业的资源和能力进行评估，判断其是否具备竞争优势。
1. 价值（Value）：资源和能力是否有助于企业创造价值，提供竞争优势。
2. 稀缺性（Rarity）：资源和能力是否稀缺，是否为其他企业所不具备。
3. 不可模仿性（Imitability）：资源和能力是否容易被其他企业模仿，是否具备竞争壁垒。
4. 组织支持（Organization）：企业是否具备有效的组织支持和管理体系，以实现资源和能力的价值最大化。
（二）SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合分析的方法，其中包括对企业内部资源和能力的评估。
1. Strengths（优势）：评估企业内部具备的资源和能力，如技术优势、品牌优势等。
2. Weaknesses（劣势）：评估企业内部缺乏或不足的资源和能力，如营销能力、研发能力等。
3. Opportunities（机会）：评估企业外部环境中存在的机会，如市场需求增长、新兴技术、政策变化等。
4. Threats（威胁）：评估企业外部环境中存在的威胁，如市场竞争加剧、行业新进入者等。
第14讲_企业资源与能力分析(2)
第二章战略分析第二节企业内部环境分析一、企业资源与能力分析（3）资源的不可替代性。
不可替代的资源是指不具有战略等价性的资源。
所谓战略等价性的资源，是指如果当两种资源可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源就被视为具有战略等价性的资源。
即不可替代的资源是竞争对手无法通过其他资源来替代它，在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。
如一家企业管理层与员工之间在相互信任基础上建立起来的融洽和谐的工作关系就是很难被替代的资源。
（4）资源的持久性。
持久的资源是指能够给企业带来持久的竞争优势，而不是昙花一现的资源。
如上市公司LZ环保近三年连续收到政府补助（财务资源），由此可以看出政府对该公司产业的重视与支持，同时，该公司也应提高自身业绩以避免对政府补助的过度依赖，毕竟政府补助本身具有不稳定性和不可持续性。
因此，LZ 环保获得的政府补助不属于持久的资源。
持久的资源不在于它会被模仿，而在于它是不是能长期地被持有和使用，资源的贬值速度越慢越有利于形成核心能力。
比如一些品牌资源随着时间的推移实际上在不断地升值。
【例题·多选题】研发和生产家用滤水壶的汇康公司秉承“使员工幸福，让顾客满意”的理念，建立并持续实施了一套以顾客需求为导向、充分调动员工积极性的管理体制，使该公司的技术发明专利数量、盈利率和顾客满意率长期稳居行业前列，显示出难以模仿的竞争优势。
汇康公司的资源不可模仿性主要表现为（）。
（2019年）A.物理上独特的资源B.具有路径依赖性的资源C.具有因果含糊性的资源D.具有经济制约性的资源【答案】ABC【解析】“秉承‘使员工幸福，让顾客满意’的理念”属于具有因果含糊性的资源；“建立并持续实施了一套以顾客需求为导向、充分调动员工积极性的管理体制”属于具有路径依赖性的资源；“该公司的技术发明专利数量、盈利率和顾客满意率长期稳居行业前列”属于物理上独特的资源。
因此，选项A、B、C正确。
【例题·单选题】以生物药品研发为主营业务的康力公司多年来不断完善科研管理体制建设，为科研人才的创造性活动提供了坚实的基础和保障，使公司在激烈的市场竞争中获得了明显优势。
第三章 企业资源与能力分析
稀缺性（Rarity）
是否只为少数企业拥有。
优越的地理位置 许可证 专有技术 品牌 ……
难以模仿性（Inimitability）
其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀 缺资源
难以模仿与竞争优势的持久性相关
巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿 性密切相关：
第二节 SWOT分析法
SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件 和外部环境的各种因素，进行系统评价， 从而选择最佳经营战略的方法。
S是指企业内部的优势（Strengths） W是指企业内部的劣势（Weaknesses） O是指外部环境的机会（Opportunities） T是指外部环境的威胁（Threats）。
管理学的资源观
管理学对资源的解释与 经济学并无不同。两者 的差别仅在于，当代资 源理论建立在对资源 （要素）的抵近观察的 基础上，因此企业的资 源可以分为许多类型。
几种主要的资源
资源种类
主要内容
财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源
现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
相对市场地位
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技 术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单 位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、 商誉等。
行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力
企业资源与能力分析
企业内部优势与弱点是相对于竞争对手而言的。 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，威胁是指环境中
对企业不利的因素；
应用方法
依据企业目标，列出对企业经营有着重大影响的内部和外部因素， 根据所确定的标准，评价相关要素，从中判断企业的优势与劣势、 机会与威胁。（常用的方法是对所列出的因素逐项打分，按因素 重要性加权并求和，以判断企业的优势与劣势、机会与威胁。在 此基础上，选择所要从事的战略。）
2020/4/25
北京大学光华管理学院
8
3.3 投资组合分析：三种矩阵的选择
测定企业总体投资组合时，应首先选择波士顿矩阵 着重分析某项或某些经营业务，可选择通用矩阵或产品－市场矩阵
企业类型
小型多种经营企业：产品－市场矩阵 大型多种经营企业：通用矩阵 特大型多种经营企业：同时使用这两种矩阵
2020/4/25
北京大学光华管理学院
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3.1 企业资源与价值
有价值的资源的判断标准 资源的稀缺性 资源的不可模仿性
物理独特性 路径依赖性 因果含糊性 经济制约性
公司的核心能力 1990年普拉哈拉德和哈默提出，《哈佛商业评论》“公司 的核心能力” 核心能力：公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够 比其竞争对手做得更好的能力。 核心能力的形式
2020/4/25
北京大学光华管理学院
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3.3 投资组合分析：波士顿矩阵
基本原理或定义 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司提出的一种投资组合分析方法。这种方法 把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分 析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。 图解：矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，纵轴表示市场增 长率，图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，圆圈 面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。
企业资源和能力分析
PC行业的关键竞争要素
PC行业在技术进步的驱动下迅速发展，尤其是微处理器、存储 器以及其他半导体元件更新换代的速度很快，PC机的性能价格 比每18个月便翻一番。
时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素，库存量成了一个敏 感的因素。
分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道，依靠市场预测 决定生产，生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通，难以有效地 预测需求。即使做出了正确的市场预测，为了履行定单也需要在 各个中间环节保有一定量的库存。不仅造成库存损失，而且对市 场需求的变化反应迟钝。
培养新的核心竞争力的方法 集中法 借用法 收购法 融合法 重复法
核心竞争力的部署
1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上 来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩 或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与 核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。
案例：Dell的竞争优势
戴尔电脑公司的超速发展历程 1984年1月迈克尔·戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元， 办公室是美国一间大学宿舍。 至1992年，年销售额达20亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。 1996年销售额猛升至123亿美元。戴尔公司登上了“财富500强” 的宝座，名列第250位。 2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。 戴尔在不足20年的时间里，该公司创始人迈克尔·戴尔积累起了 160亿美元个人财富，创建了一家资产250亿美元的企业。并在此 过程中击败了IBM、HP和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界新的 龙头老大。
关系 技术
低
高
企业拥有程度
雷达图
收益 流动 成长
生产 安全
最低水平 平均水平 先进水平
企业的资源与能力分析培训课件
5.SWOT分析
机会和威胁分析（OT） 环境发展趋势基本上分为两类：一类表示环境威胁，另
一类表示环境机会。 环境威胁：环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，
如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公 司的竞争地位被削弱。 机会概念：对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域 里，该公司将拥有竞争优势。
成本效率分析
•财务
安全、维修 生产控制 维修系统 成本体系 预算
有效性分析
•材料
投资 供应商控制（数量、质量价值）
资源控制
•产品
库存控制 库存控制
财务分析
人力资源
库耗与损失 关键人员的控制、领导
技术资源
工作会议 批发商控制
无形资产
形象控制、产业关系趋势
关键信息控制
2.企业的能力（7）
价值链分析
2.企业的能力（5）
价值链分析
资源的使用 成本效率分析 有效性分析 资源控制 财务分析 技术资源
客户要求
•产品特点 •服务期望 •价格敏感性
匹配程度
组织能力
•产品功能 •服务质量 •与客户的交流
2.企业的能力（6）
资源领域
典型的控制
价值链分析
物质资源 •建筑物
资源的使用
•工厂、机械
1.企业的资源分析（4）
无形资产
第二类重要的无形资产是技术，包括其先进性、独 创性和独占性。一旦公司拥有了某种专利、版权和 商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己 的竞争优势。美国的英特尔、微软、IBM等等。
企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与 其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有 密切的关系。如果一项技术易于被模仿，或者主要 由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么， 该项技术的战略价值将大大降低。
企业资源与能力分析——企业资源分析
企业资源与能力分析——企业资源分析
1、企业资源的主要类型：①有形资源②无形资源○3人力资源
2、决定企业竞争优势的企业资源判断标准
①资源的稀缺性
②资源的不可模仿性——物理上独特的资源（物质本身的特性所决定）
具有路径依赖的资源（必须长期积累获得）
具有因果含糊性的资源
具有经济制约性的资源（竞争对手已具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能参与竞争）
○3资源的不可替代行
○4资源的持久性
四、企业资源与能力分析——企业能力分析
1、研发能力：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果
2、生产管理能力：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理
3、营销能力：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力
4、财务能力：筹集资金＋使用和管理能力
5、组织管理能力：职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构
四、企业资源与能力分析——核心能力分析
1、企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：
①它对顾客是否有价值？
②它与企业竞争对手相比是否有优势？
○3它是否很难被模仿或复制？
2、核心能力的辨识方法：①功能分析②资源分析○3过程系统分析
3、核心能力的评价基础与方法
①企业的自我评价
②产业内部比较
3
○4成本驱动力和作业成本法
○5收集竞争对手的信息。
第三章---企业资源与能力分析PPT课件
• 外部环境的机会：环境中对企业有利的因素，如政府支持-汽车 行业、高新技术的应用-新能源、购买者和供应商关系等
• 外部环境的威胁：环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出 现（HTC）、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增 强、技术老化
优 内势 部 环 境
劣 势
2020/3/23
增长型战略
多种经营战略
➢如开发市场、增加产量等 ➢利用自身优势，在多样化经 营上寻找长期发展机会
开发多个地理市场北京-广州 -上海
（Ⅰ）
➢女性市场对产品求新，增加 设计速度和差异化服务
（Ⅳ ）
扭转型战略
防御型战略
➢利用环境机会，设法清除 ➢进行业务调整，设法避开威
合理的产品结构中，以保证企业收益
2020/3/23
13
• 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力 市场引力
✓ 包括企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低等 ✓ 最主要的：反映市场引力的综合指标——市场增长率，是决定企业产品结构是否合理的
外在因素
➢ 企业实力
➢ 基础设施建设：企业的组织结构、控制系统及文化等活动
✓ 高层管理者发挥重要作用，被视为基础结构的一部分 ✓ 支持整个价值链运行，所有其他价值创造活动都在其中进行 ✓ 多种经营企业的公司总部和经营单位各有自己的基础结构
2020/3/23
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二、价值链分析的步骤—了解
➢ 把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把他们 分配到“有价值的作业”中
心，包括4种形式（会应用举例-P215） 选择
✓ 物理上独特的资源：有些资源是物质本身的特性所决定的-配套 ✓ 具有路径依赖性的资源：须长期积累才能获得的资源-品牌 ✓ 具有因果含糊性的资源：对资源形成的原因无法清晰解释-西南航空 ✓ 具有经济制约性的资源：竞争对手已具有复制其资源的能力，但因市
企业内部资源和能力分析
第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼,百战不殆”,在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候,需做到“知己”,即了解客户情况是非常重要的;企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法;一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的,在于搞清客户资源和经营能力状况,确认客户的核心资源和核心能力,以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标;一发现问题二确定优势三明确方向四制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用,显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性;一资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛,大致可以分为三类,即有形资源、无形资源和人力资源;1．有形资源;有形资源是指企业的物资和资金,包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等;2．无形资源;无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等;①获取短期资本的能力；②获取长期资本的能力及发行普通股的能力；③相对于行业和竞争对手的资金成本；④与所有者、投资人和股东之间的关系；⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等;3运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度,与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等;4人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力;5组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统有效性和实用性；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作对多元化企业;2．从价值链视角研究和分析企业的能力根据价值链理论,企业能力分为基础活动和辅助活动两大类;1基础活动①内部输入后勤——存货的储存和处理；②运营——将输人品转化为最终产品或服务；③外部输出后勤——分销；’④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理；⑤服务——售后支持等;2辅助活动①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等；②人力资源管理——雇佣、激励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等；③企业基本结构——行政支持活动,如会计、法律、计划和全部股东关系形式如政府和公共事务、社会投资、投资者关系等;3．把企业能力分为一般能力和核心竞争能力,要辨识和确认核心竞争能力,必须对核心竞争能力进行研究和分析;通常核心竞争能力表现为以下八种形式：①核心技术能力；②战略决策能力；③核心生产制造能力；④核心市场营销能力；⑤组织协调能力；⑥核心品牌形象能力；⑦核心服务能力；⑧响应能力;三、资源和能力分析的方法及其运用对客户进行内部资源和能力分析,一般按图2—4的流程进行：咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法主要有：一职能法职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法,也是确定内部战略要素的方法;职能法将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类,每一大类还可继续细分为诸多具体要素;1．营销职能要素该要素包括产品销售的全部内容,如：产品或服务范围,产品销售或用户的集中程度,企业产品或服务所占的市场份额,产品或服务的扩展潜力,主要产品的生命周期及目前所处阶段,产品或服务的销售利润,销售渠道的数量、范围和控制程度,企业销售团队力量,促销手段及广告效果,对用户需求的了解程度,收集市场信息的能力,消化吸收市场反馈信息的程序,开发新产品、新市场的程序,定价策略及其灵活性,企业产品或劳务的形象、信誉、质量,用户对企业的信赖程度,以及售后服务效果等因素;2．财务会计职能要素该要素涉及企业的财务会计职能;内容包括：1企业筹集长期资本和短期资本的能力；2与行业及竞争对手相比较的资本成本,企业与投资人和股东的关系；3企业利用不同财务手段的能力,资本结构的灵活性；4税收情况；5企业资产规模；6进人市场的成本及阻力,价格一收入比例；7成本控制效果,降低成本的余地；8有关成本、预算及利润等会计系统的效率等;3．生产经营及技术职能要素该要素涉及企业生产的全过程,内容包括：1原材料成本和供应情况,与供应商的关系；2存货控制系统效率,存货周转情况；3企业生产设施所在地,生产设施布局及利用效率；4对分包方式的利用情况,进行纵向联合的情况,有关联合的附加价值及利润额；5企业设备效率及成本效率,操作控制程序,对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果；6与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；7研究与开发、技术创新能力；8对专利、商标的保护情况等;4．人员职能要素该要素包括人力资源管理职能的所有内容,如企业管理人员的结构,一般员工的技术水平和工作热情,劳资关系成本,企业人事政策的实施效果,各种激励方法和对工作业绩的效果,员工流失率及出勤情况,企业生产所需专门技术及经验的满足情况等;5．管理组织职能要素该要素包括一般行政管理职能内容,如企业的组织结构形式,企业控制系统的效率,企业决策系统的运作程序及方法,企业信息沟通系统的组织,企业控制系统的效率,企业决策系统的运作程序及方法,企业战略计划系统,企业组织内部的协调合作情况,高层管理部门及人员的管理能力和权利,企业文化、形象及声誉等;考试大收集整理。
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现 有 的
产品/服务范畴 培养核心竞争能力矩阵图
（三）培养新的核心竞争能力
• 集中法 • 借用法 • 收购法 • 融合法 • 重复法
（四）核心竞争能力的部署
• 1、将注意力集中在能发挥核心竞争能
力作用和增强核心竞争能力上来。
• 2、在可以充分利用企业已有核心竞争
能力增加新领域或新产品范围
• 3、核心竞争能力的内部扩散。
5、在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面
质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进
夏普公司的资源共享
夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它 坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。 夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术， 这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成 功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。 这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了 出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取 景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本 录像市场20%的市场份额。 夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略： “我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心， 这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略， 夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争 优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展， 夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产 品的开路先锋。
1、产生成本不同的原因
• 产品线产品不同
• 客户群不同/分销渠道不同 • 地域市场不同
2、核心 • 比较各个公司开展其价值链中一些基本 的活动和职能的优劣程度
3、目标 • 理解开展某项活动的最好做法，学习怎 样才能降低成本
施乐公司是标杆学习的早期开拓者
1979年，日本的制造商在美国以每件9600美元的价 格销售其复印机，施乐就派了一个考察团到日本去学习 竞争对手的业务流程和成本。幸运的是，施乐在日本的 合资公司（富士─施乐公司）非常了解竞争对手。该考 察团发现：施乐的成本太高，其原因是在公司的制造过 程和业务管理中存在严重的低效性。后来，施乐公司推 出了一个长期的标杆学习计划，将公司关键工作流程的 67个同那些被认为在这些过程上“做得最好”的公司进 行标杆学习。最后，施乐公司的产品恢复了竞争力。
（二）获得成本竞争力的战略选择
1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可 以采取以下行动：
缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术
缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织 资产或无形资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱
第二节 核心竞争力分析
一、核心竞争力的内涵 二、核心竞争力的管理
职能领域
配送 人力资源 市场营销
能力
有效地利用物流管理技术 激励、授权以及保留雇员 有效的推广品牌产品 有效的顾客服务 创新性采购
企业案例
沃尔玛 微软 沃尔玛 吉列 Norrell公司 Crate&Barrel
管理信息系统 通过搜集定点采购数据，有效控制存货
管理
生产
展望未来潮流的能力
有效的组织结构
盖普公司
百事
产出可靠的产品所需要的设计和生产技能 Komatsu
产品和设计质量
产品和产品远见的微型化 研究与开发 技术创新 开发精密的电梯控制系统 把技术快速转化为产品和生产过程 数字技术
夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯 与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。与其竞争同行索 尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为 它知道自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。 夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：它们的费用总是比较 高；它们有极多的领先次数；它们产品中的优势会因为模仿或是产 品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功，夏 普公司必须做出正确的投资选择。并且为了补偿其投资，它必须在 全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。 所以夏普公司有一个超过1500人的总部──还不包括研究与开发 部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个 天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为 之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。 对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。公司按职能划分 部门，而不是按生产划分部门。因此，对关键组成部件如液晶显示 屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模 经济。与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国 公司公司──霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示 屏的研究。
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调： 公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相 互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的 是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相 互协调，而且追求整个公司利益的最大化。这一共同的 目标也减少了在共享重要资源──比如研究与开发以及零 部件制造时相互间不可避免的冲突。 思考题：夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面？它 是如何管理其核心竞争力的？
（一）找出现有的核心竞争力
（二）制定获取核心竞争能力的计划
（三）培养新的核心竞争能力
（四）核心竞争能力的部署 （五）保持核心竞争能力
（一）找出现有的核心竞争力
1、列出企业竞争能力清单
2、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3 至5年内的顾客价值。 3、判别竞争能力的相对强度
竞争能力组合与判别矩阵
盖普公司
索尼 卡特彼勒 Otis电梯公司 Chaparral 汤姆逊电子
一、核心竞争力的内涵 （一）含义
核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技
能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有
独特的竞争优势。
（二）核心竞争能力、核心产品与最终产品
（三）特征
独特性 、扩散性、增值性 、可变性
二、核心竞争力的管理
（五）保持核心竞争能力
核心竞争能力丧失的原因
1、核心竞争能力携带者的流失
2、与其他企业的合作
3、放弃某些经营业务
4、核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为
行业中必备的能力
保护核心竞争能力的措施：
1、加强对核心竞争能力携带者的管理和控制
2、自行设计和生产核心产品
3、谨慎处理某些经营不善的业务
4、加强对企业核心技术的保密措施与管理制度
• • •
2、价值活动的构成： 主体活动和支持活动
•
•
• 企业基础管理
人力资源管理
技术开发
利 润
市场 营销 售后 服务
•
• • 原料 供应
采
生产 加工
购
成品 储运
二、企业价值链与产业价值链
•
•
供应商的 价值链 销售渠道 的价值链 顾客的 价值链
•
企业的 企业
价值链
三、价值链分析
（一）关键活动的成本标杆学习
技术资源
技术的含量，如专利、商标、版权 和商业机密
2、无形资源 intangible resources
人力资源源
创意 科技能力 创新能力
客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效的、支持性的和双赢的关系和交往方 式
声誉资源
3、公司的弱势和资源缺陷
理想状况
除必须具备的竞争能力标准外，企业具有几 项核心竞争能力，一些竞争能力差距，或少量竞 争能力潜力。
策略方向： •进行核心竞争能力的内部扩散和调配利用； •考虑有选择地改进竞争能力差距或寻找新的市场 机会利用竞争能力潜力； •进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。
一般状况
企业竞争能力全部分布在第1、2、3象限。
策略方向： •从第2象限中选取一些有希望的竞争能力，利用 企业主要资源和合理的管理方式使之转化为核 心竞争能力；
•选取第3象限的竞争能力使之与市场发展机会相 联系；
•进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。
（二）制定获取核心竞争能力的计划
新 的 核 心 能 力 象限1 填补空白 通过利用现有的核心 竞争能力，提高我们 在现有市场中地位的 机会是什么？ 现有的 图3─5 象限3 空白领域 通过创造性地重新部署或重 新组合现有的核心竞争能力， 我们能够创造的新产品或新 服务是什么 新的 象限2 十年后领先 为了保持并扩大市场 份额，需要哪些核心 竞争能力？ 象限4 大商机 参与未来最诱人的市 场，需要培育哪些新 的核心竞争能力
战略竞争力
价值链分析
外包
不可替代的
分析方法
SWOT分析法
价值链分析法 战略成本分析法 竞争评估分析法
第一节 资源分析
有形资源
无形资源
1、有形资源 tangible resources
财务资源
组织资源 实物资源
企业的借款能力 企业产生内部资金的能力
企业的报告系统以及它正式的计划、 控制和协调系统 企业的厂房和设备的位置以及先进 程度,获取原材料的能力
第三章 企业资源和能力分析
组织之所以能够在市场上取得长期 的成功，那是因为它们所做的某些事情， 顾客更加看重，而它们的竞争对手则不 能。 罗伯特•海伊斯 在评价公司的资源时，管理者所犯 的最多的错误是：没有同竞争对手比较 起来进行评价。 戴维•J •高利斯
分析框架
竞争优势
发现核心 竞争力 核心竞争力 能力 资源 有形资源 无形资源 四个持久性竞 争优势的标准 有价值的 稀有的 难于模仿的
高 顾 客 价 值 低 低 竞争相对强度 象限2 象限4 竞争能力 核心竞争 差距 能力
象限1 象限3 竞争能力 竞争能力 标准 潜力
高
• 象限1中竞争能力的顾客价值和强度都较低，顾客不 认为它们非常重要，竞争者和企业一样、甚至更好地 掌握它们。这些竞争能力在市场竞争是必需的，但不 产生竞争优势。 • 在象限2中的竞争能力被顾客赋予很高的重要性，但 公司的竞争能力实力与竞争者相比存在差距。这一象 限的竞争能力具有战略相关性，因为如果管理人员认 为它们尚存在很大改进余地，而且用户也看重这种改 进，它们就可能成为企业未来核心竞争能力的目标。 • 在象限3中，是比别人更擅长却对提高顾客价值没有 贡献的竞争能力，被称为竞争能力潜力。由于企业没 有真正抓住顾客的需求，或者市场竞争要素已经改变， 可能导致原来的竞争能力价值大减。企业需要尝试将 已存竞争能力潜力与市场发展机会相联系，使之在其 他产品/市场上获得价值补偿。 • 在象限4中的竞争能力是企业的核心竞争能力，即这 些竞争能力即高于竞争对手，又是对现在和未来 （3─5年）的顾客价值有重要的作用。