第六讲：组织文化与变革
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组织文化与变革管理学原理
过程
组织变革的过程一般包括四个阶段，分别是准备阶段、设计阶段、实施阶段和评估阶段。每个阶段都有其特定的 任务和目标，需要有针对性的管理措施和资源投入。
组织变革的阻力与应对
阻力
组织变革过程中可能会遇到多种阻力，如员工抵制、利益冲突、资源限制等。 这些阻力可能来源于个体、团队或组织层面，对变革的顺利实施产生负面影响。
冲突型模式
02
03
创新型模式
当组织文化与变革需求存在较大 差异时，可能导致冲突和抵制， 需要采取有效措施解决冲突。
在创新型模式下，组织文化与变 革相互促进，形成良性循环，推 动组织的持续发展。
05
组织文化与变革管理的实践 案例
案例一：某企业的文化变革过程
背景介绍
某企业在发展过程中面临内部文化不适应外部环境的 问题，需要进行文化变革。
组织的内部管理也是影响组织文化的重要因素。例如，组织的领导风格、 管理方式和激励机制等，都会对组织文化的形成和发展产生影响。
员工素质
员工的素质对组织文化的影响也不可忽视。员工的价值观、行 为习惯和精神状态等，都会对组织的文化产生影响。
组织文化与员工行为
01 02
引导员工行为
组织文化通过共享的价值观和行为规范，引导员工的行为符合组织的期 望。员工在组织文化的影响下，会自觉地调整自己的行为，以适应组织 的文化和传统。
变革过程
该企业通过员工参与、培训和沟通等方式，推动文化 变革的实施。
变革效果
经过一段时间的努力，该企业的文化逐渐适应了外部 环境，企业绩效得到提升。
案例二：某企业的跨文化管理挑战
背景介绍
某企业在国际化过程中面临不同文化的冲突和融合问题。
管理挑战
如何处理不同文化背景下的沟通、团队协作和决策等问题。
组织变革的过程一般包括四个阶段，分别是准备阶段、设计阶段、实施阶段和评估阶段。每个阶段都有其特定的 任务和目标，需要有针对性的管理措施和资源投入。
组织变革的阻力与应对
阻力
组织变革过程中可能会遇到多种阻力，如员工抵制、利益冲突、资源限制等。 这些阻力可能来源于个体、团队或组织层面，对变革的顺利实施产生负面影响。
冲突型模式
02
03
创新型模式
当组织文化与变革需求存在较大 差异时，可能导致冲突和抵制， 需要采取有效措施解决冲突。
在创新型模式下，组织文化与变 革相互促进，形成良性循环，推 动组织的持续发展。
05
组织文化与变革管理的实践 案例
案例一：某企业的文化变革过程
背景介绍
某企业在发展过程中面临内部文化不适应外部环境的 问题，需要进行文化变革。
组织的内部管理也是影响组织文化的重要因素。例如，组织的领导风格、 管理方式和激励机制等，都会对组织文化的形成和发展产生影响。
员工素质
员工的素质对组织文化的影响也不可忽视。员工的价值观、行 为习惯和精神状态等，都会对组织的文化产生影响。
组织文化与员工行为
01 02
引导员工行为
组织文化通过共享的价值观和行为规范，引导员工的行为符合组织的期 望。员工在组织文化的影响下，会自觉地调整自己的行为，以适应组织 的文化和传统。
变革过程
该企业通过员工参与、培训和沟通等方式，推动文化 变革的实施。
变革效果
经过一段时间的努力，该企业的文化逐渐适应了外部 环境，企业绩效得到提升。
案例二：某企业的跨文化管理挑战
背景介绍
某企业在国际化过程中面临不同文化的冲突和融合问题。
管理挑战
如何处理不同文化背景下的沟通、团队协作和决策等问题。
组织变革与组织文化课件
第三节 组织文化及其发展• 组织文化的基本概念及其特征• 组织文化的结构与内容• 组织文化的功能与塑造
组织文化的概念：Ø广义的文化： 人类在社会历史实践过程中所创造的物 质财富和精神财富的总和。Ø狭义的文化： 社会的意识形态，以及与之相适应的礼 仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。Ø组织文化： 组织在长期的实践活动中所形成的并且为 组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观 念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总 和。
飞利浦汽车照明公司的价值观• Deliver on Commitments ——We pursue business excellence, being rigorous in delivering on our commitments.• 履行承诺：追求卓越经营、实现共同承诺
飞利浦汽车照明公司的价值观• Develop Peoeach other to use our creativity and entrepreneurial flair, and to maximize our potential.• 发展人才：开发员工潜能天赋，激励员工创新思维， 发掘员工最大潜能。
组织变革中的压力及其管理 压力的定义：Ø在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规 定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。 压力的起因：Ø组织因素Ø个人因素 压力的特征：Ø生理上的反应Ø心理上的反应Ø行为上的反应
14
组织冲突的影响：Ø建设性冲突Ø破坏性冲突 组织冲突的类型：Ø非正式组织与正式组织之间的冲突Ø直线与参谋之间的冲突Ø委员会成员之间的冲突 组织冲突的避免
组织文化的核心内容
飞利浦汽车照明公司的价值观• Delight Customers ——We delight our customers by anticipating and exceeding expectations thereby creating sustainable market leadership• 取悦顾客：准确预测并超越客户需求，开创持续稳 固的市场主导地位。
组织文化的概念：Ø广义的文化： 人类在社会历史实践过程中所创造的物 质财富和精神财富的总和。Ø狭义的文化： 社会的意识形态，以及与之相适应的礼 仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。Ø组织文化： 组织在长期的实践活动中所形成的并且为 组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观 念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总 和。
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组织变革中的压力及其管理 压力的定义：Ø在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规 定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。 压力的起因：Ø组织因素Ø个人因素 压力的特征：Ø生理上的反应Ø心理上的反应Ø行为上的反应
14
组织冲突的影响：Ø建设性冲突Ø破坏性冲突 组织冲突的类型：Ø非正式组织与正式组织之间的冲突Ø直线与参谋之间的冲突Ø委员会成员之间的冲突 组织冲突的避免
组织文化的核心内容
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组织文化变革与发展一级培训ppt
加强内部沟通
通过内部沟通会议、培训等方式，向员工传达变革的必要性和目的，提高员工的参与度和积极性。
提供必要的支持和资源
为员工提供必要的培训和支持，帮助他们适应新的工作环境和要求。同时，提供必要的资源和支持，以确保变革的顺利进行。
总结与展望
06
01
02
组织文化概述
本次培训介绍了组织文化的定义、特点、构成要素及功能，帮助学员了解组织文化的概念和基本原理。
营造组织文化氛围
通过领导力、制度、行为等方式，推动组织文化的变革，确保变革的顺利进行。
推动组织文化变革
05
员工可能因为对变革的恐惧、对未知的担忧等原因，对变革产生抵触情绪。
员工对变革的抵触心理
变革可能涉及工作方式、职责、流程等方面的改变，对员工产生一定的影响，需要员工适应新的工作环境和要求。
变革对员工的影响
从领导力、员工行为、制度流程、团队建设等方面，详细阐述了组织文化培育与建设的具体措施和方法，为学员提供了实用的组织文化建设工具和策略。
组织文化传承与创新
分析了组织文化传承的重要性及面临的挑战，探讨了组织文化创新的方向和途径，鼓励学员积极推动组织文化的传承与创新，提升组织的竞争力和可持续发展能力。
03
特点
随着市场竞争的加剧和技术的不断进步，组织需要不断调整和改变自身文化以适应外部环境的变化。
适应外部环境变化
提升内部管理效率
激发员工创造力
组织文化变革可以促进内部管理的科学化和规范化，提高管理效率，降低管理成本。
组织文化变革可以激发员工的创造力和创新精神，提高员工的归属感和忠诚度。
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挑战
04
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全球化与跨文化管理：随着全球化进程的加速，跨文化管理将成为组织文化发展的重要趋势。未来的组织文化将更加注重多元文化的融合和交流，培养跨文化沟通能力，打破文化壁垒，实现全球化视野下的组织文化发展。
组织文化,变革与发展
组织文化、变革与发展第一节 组织文化概述组织文化是人力资源管理的新概念，随着人力资源管理在组织水平的发展，建构新型的组织文化，以凝聚企业员工，发挥企业文化在激励员工方面的作用，显得尤为重要。
在经济全球化的发展，各国企业在激烈的人才竞争中，都越来越重视文化建设的作用。
一、组织文化的定义Hofstede 把组织文化看成“集体的心理编程”。
Schein 认为：组织文化是特定的组织在处理外部环境和内部过程中出现的问题时所发展起来的基本规范，是被用作指导组织成员观察、思考和感受有关问题的文化特征。
组织文化模式包括行为、信念和价值观。
它在于价值观之中，决定着人们的信念和行为方式。
Deal 和Kennedy 认为：组织文化是一套非正式的规范，是引导成员行为的强有力工具，是组织成员共享的“价值观和信念基础”。
卢盛忠认为：组织文化应是在一定的历史条件下发展、形成的共同价值观、精神和行为准则及其规章制度、方式和物质设施中的外在表现。
王重鸣在系统考察中国传统文化和企业改革之间的关系时提出，组织文化是一种共享的信念、社会规范、组织角色和价值观。
组织文化可以包括三个层次：人为的事物、价值观和基本假设。
由于人为事物较外显，而组织文化是指组织中区别于其它组织的、被成员所接受和认可的。
独具特色的价值观体系。
二、组织文化的类型组织文化包括两个基本维度，可以用平面坐标系来表示，水平轴代表组织活动重心，轴的两端分别为内在重心和外在重心。
内在重心指组织注重组织内部的管理与整合，强调规章制度和程序等；外在重心指组织注重组织与外部环境之间关系，强调目标完成和革新，是组织结果。
垂直轴两端则分别表示灵活性和控制性。
控制性指组织成员的行为受管理控制的程度；灵活性则指组织成员的自由度，参与管理、创新适应和发展的程度等。
两个维度交叉组合应形成了四种不同的组织文化，即目标导向、革新导向、支持导向和规则导向。
目标导向的组织文化注重工作目标计划和建立工作目标。
组织文化的变革
2
第八章 组织文化的变革
第一节 组织变革的动因与阻力 第二节 组织文化变革的时机选择 第三节 组织文化变革的步骤 第四节 组织文化变革的方式 案例讨论 通用电气的文化变革理念
3
通过本章学习应掌握：
• 什么是组织文化变革？ • 组织文化变革的动因是什么？ • 组织文化变革的阻力有哪些？ • 组织文化变革的时机应当如何
其一，战略方案细分 其二，实施阶段划分
31
组织文化培训的目标及内容
什么是组织文化，组织文化有什么 作用，组织为何及如何实施文化塑 造与变革，新的组织文化对员工有 什么新的要求，认识组织现有文化 状态与目标文化的差距。
目标是这样 的·············
·
培训内容
（1）颁布组织文化手册 （2）开展组织文化学习班 （3）利用各种舆论工具，如
认为变革不必要 认为变革会自行发生
害怕变革
沟通上的障碍 接受上的障碍 能力上的障碍 执行上的障碍
15
（二）组织障碍
矛盾的领导言行
薄弱的工作耐力
对已有资源分配的威胁
对已有的权力 关系的威胁
有限的变革点
结构惯性
16
组织文化变革受到阻挠的原因
组织成员 基本价值 观念、思 维习惯、 行为方式 、心理的 转变，组 织内部各 种物质利 益关系
必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己
命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自
我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立
的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必
要性。这个阶段韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理
论。
42
内容
➢情感问题与人的潜能 韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感 问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发 情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的“心”和 “脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力， 大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和 脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未 来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无 往而不胜。 公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在 市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就 出售或关闭，同时购进服务性企业(银行、保险公司、 无线电公司)，发展高科技企业。
第八章 组织文化的变革
第一节 组织变革的动因与阻力 第二节 组织文化变革的时机选择 第三节 组织文化变革的步骤 第四节 组织文化变革的方式 案例讨论 通用电气的文化变革理念
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通过本章学习应掌握：
• 什么是组织文化变革？ • 组织文化变革的动因是什么？ • 组织文化变革的阻力有哪些？ • 组织文化变革的时机应当如何
其一，战略方案细分 其二，实施阶段划分
31
组织文化培训的目标及内容
什么是组织文化，组织文化有什么 作用，组织为何及如何实施文化塑 造与变革，新的组织文化对员工有 什么新的要求，认识组织现有文化 状态与目标文化的差距。
目标是这样 的·············
·
培训内容
（1）颁布组织文化手册 （2）开展组织文化学习班 （3）利用各种舆论工具，如
认为变革不必要 认为变革会自行发生
害怕变革
沟通上的障碍 接受上的障碍 能力上的障碍 执行上的障碍
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（二）组织障碍
矛盾的领导言行
薄弱的工作耐力
对已有资源分配的威胁
对已有的权力 关系的威胁
有限的变革点
结构惯性
16
组织文化变革受到阻挠的原因
组织成员 基本价值 观念、思 维习惯、 行为方式 、心理的 转变，组 织内部各 种物质利 益关系
必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己
命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自
我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立
的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必
要性。这个阶段韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理
论。
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内容
➢情感问题与人的潜能 韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感 问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发 情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的“心”和 “脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力， 大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和 脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未 来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无 往而不胜。 公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在 市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就 出售或关闭，同时购进服务性企业(银行、保险公司、 无线电公司)，发展高科技企业。
组织变革和组织文化课程
组织变革和组织文化课程组织变革和组织文化课程是在管理学领域中的两个重要主题。
组织变革是指企业或组织在内部或外部环境发生变化时，通过一系列策略和行动来调整自身结构、流程、政策等方面，以适应新环境的过程。
组织文化则是指企业或组织内部共享的价值观、信念、规范、符号和行为方式等一系列文化元素的总和。
组织变革和组织文化课程的目的是帮助企业和组织理解并应对变革所带来的挑战，并促进组织文化的塑造和发展，以实现组织目标和长远发展。
以下是该课程的一个简要大纲：第一章：组织变革概述1.1 变革的概念和定义1.2 变革的原因和动因1.3 变革的类型和模式1.4 变革管理的基本原则和步骤第二章：组织变革策略2.1 变革目标的确定和规划2.2 变革战略的选择和实施2.3 资源调配和变革管理2.4 变革风险和应对策略第三章：组织变革的影响和应对3.1 组织结构和人员安排的调整3.2 组织流程和工作流的优化3.3 组织文化和领导力的培育3.4 变革中的沟通和团队建设第四章：组织文化的定义和重要性4.1 组织文化的特点和组成要素4.2 组织文化的功能和作用4.3 组织文化的影响和变革第五章：组织文化的塑造和发展5.1 组织价值观和行为方式的强化5.2 组织规范和符号的设计和传播5.3 组织文化的培训和激励机制5.4 组织文化的评估和调整第六章：组织变革与组织文化的关系6.1 变革对组织文化的影响6.2 组织文化对变革的促进和阻碍6.3 变革和文化协同发展的案例分析通过组织变革和组织文化课程的学习，企业和组织可以从以下几个方面受益：1. 增强变革的能力：课程将提供一系列变革管理的原则和工具，帮助企业和组织在变革中保持灵活性和适应性，增强变革的实施能力。
2. 塑造积极向上的组织文化：培养良好的组织文化是组织长远发展的关键。
课程将探讨如何通过各种培训和激励机制来促进组织文化的形成和发展。
3. 增强沟通和团队合作能力：在变革过程中，沟通和团队合作是至关重要的。
组织文化与组织变革课件
43
• 自从9年前在商界谋得职位后，拉里在工作中全力以赴， 在职场上平步青云，始终保持着模范职业经理人的形 象。 28岁那年，他进入美国一家咨询公司，不久便得 到晋升，负责公司的很多事务。公司给他配了一辆车，
外加一份让人羡慕的高薪。令人满意的工作业绩背后， 是连续不断的出差和每周60~80小时的工作，以及频 繁的周末会议。但他对此并不介意。拉里说： “偶尔，
愿景
核心价值
神
反复影响 内化
员工心中真理
形(行为)
当企业精神内化为员工信仰，其行为必然趋于一致
10/15/2023
13
五、组织社会化
组织把角色期待传递给每一位 成员的过程。通过社会化，个体学 到了与组织文化有关的态度、信息 和价值观。
10/15/2023
14
员工的社会化过程
原有状态
碰撞
调整
工作绩效 组织承诺 离职
~39岁之间的工人， 1/3因为工作而感觉心力交瘁。
10/15/2023
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心身耗竭综合症
burnout syndrome
• 20世纪70年代早期，美国纽约的心理分析学家赫伯特 ·J ·弗罗伊登贝格尔(Herbert J. Freudenberger)提出
• 在心理方面，情绪容易波动，睡眠不稳，而且注意力 无法集中；在生理方面，腰酸背痛，或者出现消化系 统紊乱。
10/6/2023
3
一、组织文化的结构
• 文化(culture)：人类能力的高度发展，籍训练 与经验而促成的身心的发展、锻炼和修养。( 牛津现代词典)
• “人类群体或民族世代相传的行为模式、 艺术、宗教信仰、群体组织和其它一切 人类生产活动、思维活动的本质特征的 总和”。
第六讲 组织文化
物质文化
物质文化：是组织文化的表层 文化,是指组织如企业物质基础、 物质条件和物质手段等方面的 总和。 物质文化的特点：就是看得见、 摸得着、很直观。 为什么要把这些属于物质实体 的东西作为文化来看待呢?这是 因为,不仅仪器设备、技术装备、 工艺流程、操作手段等这些与 企业生产直接相关的物质现象 要体现企业的文化素质,而且厂 区布局、建筑形态、工作环境 等也要体现企业的文化素质。
制度文化
制度文化层主要内容有组织与领导制度、 工艺与工作管理制度、职工管理制度、分 配管理制度等方面。应该说,不同的文化意 识,就会有不同的制度建设思想。
行为文化
从内容看：行为文化既包括企业的生产行 为、分配行为、交换行为和消费行为所反 映的文化内涵与意义,同时,也包括企业形象、 企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。 对企业来说,生产行为文化的建设是企业文 化建设的最重要最基础的文化建设,生产行 为的合理化、有效性直接影响分配行为、 交换行为和消费行为的有效性。
七、组织文化的作用
1. 激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、 领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作 用 2. 导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取 向,确定着成员的共同目标 3. 规范作用：组织文化的一个重要特征就是根据组织整体 利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规 范组织全体成员的行为 4. 凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,与职工有 着密切的联系 5. 稳定作用：组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形 成模式化后,就具有很强的稳定作用
•自发的企业文化和自觉的企业文化 •主流企业文化和支流企业文化
组织文化变革与发展一级培训ppt
内部发展需要
战略转型需求
企业战略转型需要相应的组织文化支撑，变革组织文化有助于企业顺利实现战略转型。
员工成长需求
随着员工素质的提高和成长，需要更加开放、包容的组织文化来满足员工的发展需求。
管理效率提升
通过组织文化变革，可以提高企业内部管理效率，降低沟通成本。
提高组织绩效的途径
01
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03
激发员工创造力
详细描述
某跨国公司在收购和兼并过程中，没有充分考虑到不同地域 和民族文化的差异，导致企业内部存在严重的文化冲突。这 影响了企业的管理效率和团队合作，最终阻碍了企业的发展 。
THANKS
绿色发展
推广环保理念，实施绿色生产，降 低能耗和排放，提高对
变革过程中的阻力与冲突
员工抵制变革
由于对未知的恐惧和既得利益的 担忧，员工可能对变革产生抵触 情绪，需要采取措施进行沟通和
激励。
文化冲突
在组织变革过程中，不同部门或 团队之间的文化差异可能导致冲 突，需要建立跨部门的沟通机制
创新与开放的组织文化
创新思维
培养员工敢于挑战传统， 不断探索新方法、新思路 ，以适应快速变化的环境 。
开放心态
鼓励员工接受不同意见， 积极参与跨部门、跨领域 的合作，实现资源共享和 优势互补。
容错机制
建立宽容的错误容忍机制 ，为员工提供安全的工作 环境，激发创新精神。
学习型组织的建设
持续学习
鼓励员工不断学习新知识、新技能， 提高个人和组织的能力。
组织文化变革与发展一级培训
$number {01} 汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 组织文化概述 • 组织文化变革的必要性 • 组织文化变革的策略与实施 • 组织文化发展的路径与方向 • 组织文化变革与发展的挑战与应
组织文化和变革
组织文化的重要性
提高组织凝聚力
共同的价值观念和行为 准则能够增强组织成员 之间的认同感和凝聚力
。
促进组织发展
良好的组织文化能够激 发成员的积极性和创造 力，推动组织的持续发
展。
提升组织形象
优秀的组织文化能够提 升组织的社会形象和品
牌价值。
应对变革挑战
组织文化能够影响组织 成员对变革的态度和行 为，有助于顺利实施组
知识共享
通过建立有效的知识共享机制，提高组织的创新 能力。
知识应用
鼓励员工将所学知识应用于实际工作中，提高工 作效率和质量。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
诚信守法
强调诚信、守信、遵纪守法， 树立良好的企业形象和社会声
誉。
建设高绩效组织文化的途径
领导者倡导
领导者应成为组织文化的倡导 者和践行者，通过自身的言行
影响和带动员工。
培训与教育
通过培训和教育活动，向员工 传递组织文化的理念和价值观 ，提高员工的文化认同感。
制度建设
将组织文化的核心价值观融入 管理制度和流程中，使员工在 工作中不断践行和强化组织文 化。
变革的步骤与策略
制定目标
明确组织文化变革的目标，如 提升创新能力、培养团队合作 精神等。
实施方案
按照方案逐步推进组织文化变 革，确保各项措施得到有效执 行。
诊断现状
对组织文化进行全面诊断，了 解现有文化优缺点和变革需求 。
制定方案
制定具体的变革方案，包括变 革内容、时间安排、责任人等 。
评估效果
对组织文化变革的效果进行评 估，总结经验教训，持续改进 。
革如何符合组织的价值观和愿景。
变革管理
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、组织文化的创建与维系
5、注重采用多种活泼方式传递企业文化 传播组织文化的最生动方式是故事。 如在亨利·福特二世任福特汽车公司董事长期间，
流传着这样一个故事：当福特汽车公司的管理人 员骄傲自大时，福特二世会提醒他们 “福特公司的大楼上写的是我的名字”。
组织行为学
张玉臣 同济大学经济与管理学院
第三章 组织文化与组织变革
第一节 组织文化与组织学习 第二节 组织变革与变革管理
第一节 组织文化与组织学习
一、组织文化的基本概念 二、组织文化创建与维系 三、组织文化与组织行为 四、组织学习与组织修炼
一、组织文化的基本概念
在20年以前，组织被视为协调和控制一群人的 工具。关注层级结构、部门、权力关系等。
们提供大量专门的培训，然后指导他们在特定 的职能领域内事各种专业化工作。 IBM公司、通用汽车公司都属于这类组织。 3.2、俱乐部型：重视适应、忠诚感和承诺， 年龄和经验是重要因素、资历最关键。他们试 图把管理人员培养成通才。
一、组织文化的基本概念
3.3、棒球队型：冒险家和革新家的天堂，他们 重视有才能的人、根据产出状况付给员工报酬。 对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由 度。
艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生 产活动、思维活动的本质特征的总和。” 组织文化有三个层面：一是不易觉察的较深层 面，主要指组织成员的共同价值体系；二是较 易觉察的层面，主要指组织的行为方式与经营 风格。三是组织的标识。
一、组织文化的基本概念
2、组织文化维度 2.1、组织对自身、以及组织与成员关系的定位 个人第一，还是组织利益优先；自身和组织基
一般的投资银行、咨询公司、广告公司、软件 开发、会计、法律服务机构等属于这类组织。
3.4、堡垒型：安全保障不足，因而重视自己的 生存，不鼓励创新。
一、组织文化的基本概念
事实上很多组织具有混合型的组织文化 组织有主文化和亚文化：主文化指绝大多数组
织成员认可的文化，是组织的核心价值观；亚 文化指由于组织成员面临共同问题、形势和经
织成员的切身影响。 2.7、是追求长期目标，还是追求短期利益
一、组织文化的基本概念
2.8、对组织自身稳定的关注程度 多大程度上组织重视现状而非成长 2.9、等级分明、还是自由平等 组织及其成员对等级权力制度的认同程度
一、组织文化的基本概念
3、组织文化的类型： 3.1、学院型：喜欢雇佣年轻的大学生，为他
二、组织文化的创建与维系
约瑟夫·威尔森的继承人彼德·迈高乐是哈佛大学的MBA， 具有正统的管理风格，建立了官僚控制体系，改变了公 司的组织文化。到1982年下台时，公司已滞重正统。
戴维·克恩斯上台后，意识到了公司文化阻碍了公司的竞 争力，进行了大量改革。精简机构、下放决策权，把公 司文化简洁地定位在“提高施乐公司产品和服务的质量” 上，并通过努力把重视质量和效率的观念灌输给员工。
1990年克恩斯退休时，公司仍面临不少问题
二、组织文化的创建与维系
后来的首席执行官保罗·埃莱尔，面对复印机行 业已发展到顶峰，而施乐在计算机办公系统上 处于劣势的局面，以全球性营销部门为中心。
对公司进行了重组，把产品开发与制造部门合 并，聘用公司外部人员取代了一半的公司高级 管理人员。他的目的是重塑公司重视创新与竞
二、组织文化的创建与维系
组织文化不是自发的，其形成和保持受一系列 因素影响
1、注重组织文化与创始人个性特征的协调 比尔·盖茨的创新精神、自制力强等个性，在很
大程度上决定了微软公司“创造冒险”的组织 文化，塑造了微软帝国的特点。 韩国现代的郑周永被称为“国王董事长”，要 求下属绝对服从和忠诚，形成了“家庭忠诚感 和专制统治”的文化特征。
本追求的定位：组织是追求卓越的，还是得过 且过的。如GE不是第一，就是第二。 2.2、组织及成员对创新与冒险精神的尊重 组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。如微 软:“用远见打赌是公司存在的全部”
一、组织文化的基本概念
2.3、工作标准是数量取向还是质量至上 组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分
二、组织文化的创建与维系
2、注重高层管理者言行对组织文化的影响 施乐公司:1961年至1968年，约瑟夫·威尔森
任CEO，他进取心强、富有创新精神。尽管当 时美国的复印机市场处于空前盛世，但他预见 到仅仅依靠914型复印机会使公司停滞不前。 在他领导下，施乐营造了一种无拘无束洋溢着 友谊和真诚、鼓励冒险、提倡创新的组织文化
析、注意程序和过程，保证产品质量。 2.4、组织对工作绩效和结果的评定与重视 组织在多大程度上依赖科学的标准评价工作绩
效，并以工作绩效决定激励；注重结果绩效， 往往是结果导向。
一、组织文化的基本概念
2.5、是团队取向还是个人取向 以团队而不是个人来组织活动 2.6、对组织成员个人的关怀程度 多大程度上，指定组织决策时，能够考虑对组
实际上，组织象人一样还有个性。它可能是呆 板、冷漠的，也可能是灵活、热心的；可能是 积极主动的，也可能是消极保守的。
如一河之隔的哈佛大学和麻省理工学院（MIT） 都有自己独特的情感和性格；
中国的清华大学和北京大学各具自己的风格。
一、组织文化的基本概念
1、组织文化的概念 文化是“人类群体或民族世代相传的行为模式、
争的组织文化。
Байду номын сангаас
二、组织文化的创建与维系
3、注重公司许多政策对文化的影响 特别是人力资源政策会强化组织文化；如人员
的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施等。 4、注重新成员的社会化 新成员对组织文化的维系有重要影响 社会化是帮助组织新成员适应组织文化的过程。
三洋公司新员工必须经5个月强化训练。
历及处于相同地域等因素形成的独特价值观。
组织内部各部门之间的文化也会有所不同。 在组织发展过程中，组织文化会发生变化。
一、组织文化的基本概念
4、组织文化的影响因素 4.1、组织的母文化——社会文化 4.2、成员的个人因素,特别是领导的作用。 4.3、组织面临的外部环境因素 4.4、组织管理因素，长期制度形成的惯例等。