平衡记分卡在中小企业中的运用跟案例例子分析解析
基于平衡计分卡的中小企业绩效管理问题
基于平衡计分卡的中小企业绩效管理问题基于平衡计分卡的中小企业绩效管理问题一、引言中小企业是经济发展的重要力量，也是促进就业和创新的重要组成部分。
然而，由于资源有限、管理水平相对较低等因素的制约，中小企业的发展面临着诸多挑战。
其中之一就是如何有效进行绩效管理，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
平衡计分卡作为一种绩效管理工具，对于中小企业来说，尤其具有重要意义。
本文将围绕基于平衡计分卡的中小企业绩效管理问题展开探讨。
二、平衡计分卡简介平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于20世纪90年代提出的一种绩效管理工具。
它不仅关注财务绩效，还将其他非财务指标与财务指标结合起来，形成四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
三、中小企业绩效管理存在的问题中小企业由于规模小、资源有限，常常面临以下绩效管理问题：1. 关注度不高：中小企业在面临市场竞争的同时，往往更关注运营和业务实现，忽视了对绩效管理的重要性。
2. 数据获取困难：中小企业数据系统不完善，信息收集与整理成本较高，导致数据获取困难，影响了绩效管理的准确性和及时性。
3. 指标选择不当：中小企业在绩效管理中容易忽视非财务指标的重要性，过分依赖财务指标，影响了绩效管理的全面性和客观性。
4. 指标体系缺失：中小企业缺乏科学、系统的指标体系，无法有效衡量企业在各个方面的绩效表现。
5. 绩效管理与激励机制不匹配：中小企业的绩效管理与激励机制往往脱节，无法形成有效的正向激励，影响了员工的积极性和工作表现。
四、基于平衡计分卡的中小企业绩效管理解决方案1. 高层管理关注与支持：中小企业领导者应转变观念，意识到绩效管理对企业发展的重要性，并将其纳入战略规划中。
2. 建立有效数据系统：中小企业应加强对数据采集与整理的建设，建立科学、可靠的数据系统，提高数据获取的准确性与效率。
3. 确定合适的指标：中小企业应根据企业的战略目标和市场需求，选择适合的财务和非财务指标，确保指标的客观性和全面性。
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用研究平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用研究摘要：随着市场竞争的加剧，中小企业在绩效管理方面面临着诸多挑战。
平衡计分卡作为一种绩效管理工具，具备多维度、全面性的特点，被广泛应用于中小企业的绩效管理中。
本文将介绍平衡计分卡的概念、理论基础以及在中小企业绩效管理中的应用研究，并探讨其对中小企业的重要性和优势。
关键词：平衡计分卡；中小企业；绩效管理；应用研究一、引言随着经济全球化和市场竞争的不断加剧，中小企业在快速发展的同时也面临着诸多挑战。
如何实现有效的绩效管理成为中小企业持续发展的关键之一。
传统的绩效管理方法往往只注重财务指标，忽视了企业的其他关键指标，不能全面反映企业的整体绩效。
而平衡计分卡作为一种全面性、具有多维度特点的绩效管理工具，被广泛应用于中小企业的绩效管理中。
二、平衡计分卡的概念与构成要素平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出的一种绩效管理工具。
平衡计分卡通过将企业绩效分解为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，并为每个维度设定相应的指标和目标，以实现企业的整体绩效管理。
1. 财务维度财务维度是指企业在经济利益方面的表现。
它主要关注企业的财务目标，如销售增长、利润率、投资回报率等。
通过财务维度的考核，可以评估企业的盈利能力和财务健康状况。
2. 客户维度客户维度是指企业在顾客满意度和市场份额方面的表现。
它关注企业在客户方面的目标和要求，重点考察企业的客户满意度、客户忠诚度、市场份额等指标。
通过客户维度的考核，可以评估企业的市场竞争力。
3. 内部流程维度内部流程维度是指企业在运营和生产流程方面的表现。
它关注企业的流程效率和品质控制，重点考察企业的生产效率、产品质量、供应链管理等指标。
通过内部流程维度的考核，可以评估企业的运营效率和产品品质。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是指企业在员工素质和创新能力方面的表现。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。
本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。
案例背景。
某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。
为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。
财务维度。
在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。
客户维度。
在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。
内部流程维度。
在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。
学习与成长维度。
在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。
平衡计分卡在我国企业应用的案例分析
Contents
平衡计分卡概述 案例背景
平衡计分卡引入原因 平衡计分卡设计
执行结果及失败原因分析 实施平衡计分卡的对策建议
平衡计分卡概述
• 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简 称BSC），起源于对新的绩效测评模式的开 发研究。
• 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理 方法。 平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生
的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投 资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管 理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方 法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组 织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力 。 正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四
项目组成员
客户关系/质量保证 普华永道项目总监： 乐百氏人力资源总经理
项目管理委员会 集团总裁
普华永道合伙人
绩效管理项目经理 普华永道首席顾问
绩效管理目标顾问 普华永道顾问共3人
乐百氏集团项目成员 乐百氏员工10人
平衡计分卡设计步骤
分析评估部门内的主要运作流程
准备并提供平衡计分卡的小型培训会
主
第一轮工作会议：部门战略目标
个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财
务。
平衡计分卡的四个维度
为了使财务管 理成功，我们 应该如何向股 东展示？
Hale Waihona Puke 财务为了达到目标 ，我们如何保 持改革和成长 的能力？
学习与成长
客户
战略
内部业务流程
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用摘要：本文旨在探讨平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用。
随着现代运营环境的变化和企业竞争的加剧，中小企业越来越需要一种有效的绩效管理体系来提升业务绩效和竞争力。
平衡计分卡是一种基于绩效衡量的管理工具，可以帮助企业管理团队制定并执行长期战略计划、跟踪和评估关键业务绩效，并根据反馈结果进行相应调整。
通过采用平衡计分卡，中小企业可以更好地管理业务流程、提高员工绩效、优化客户关系和持续提升财务绩效。
本文将分别从平衡计分卡的定义、作用和在中小企业绩效管理中的应用等几个方面进行探讨，并通过案例分析说明平衡计分卡在中小企业绩效管理中的实际应用和收益。
关键词：平衡计分卡；中小企业；绩效管理；店铺管理；案例分析一、平衡计分卡的定义及作用平衡计分卡（BSC）是一种广泛应用于企业管理中的绩效管理工具，由哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton于1992年首次提出。
它不仅可以帮助企业管理团队制定并执行长期战略计划，跟踪和评估关键业务绩效，并根据反馈结果进行相应调整，而且还能使企业各部门间的工作更加协调一致、有序。
平衡计分卡的核心是基于4个不同维度来评估企业的整体绩效，即财务绩效、顾客绩效、内部流程绩效和学习与成长绩效。
这4个维度可以帮助企业在多个方面进行绩效管理及监控，全面把握企业内部各个工作环节的表现和问题，使企业能够实现全面、动态的管理。
二、平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用越来越多的中小企业已意识到绩效管理的重要性，认识到绩效管理可以用来加强企业内部管理、促进管理人员积极主动地活动和帮助企业高效决策。
使用平衡计分卡可以使企业对业务环节进行完备的测量，追踪和评估组织的关键业务绩效，辅助企业管理人员了解业务运营状况并根据实际情况调整战略方向，从而在发展过程中保持优势和竞争力。
以下是平衡计分卡的应用。
1.店铺管理店铺管理是中小企业重要的一环。
店铺管理不仅涉及到产品品质、销售手段、投资等绩效指标，还要关注员工工作效率和管理水平。
平衡计分卡案例分析(
平衡计分卡案例分析(平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。
它通过衡量和追踪不同维度的指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。
以下是一份关于一个虚构公司的平衡计分卡案例分析。
1.财务维度：-收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。
-利润率：公司的年度净利润率为15%。
-资本回报率：公司的资本回报率为20%。
2.客户维度：-客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。
-客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。
3.内部流程维度：-售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。
-售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩短到12小时。
-产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。
4.学习与成长维度：-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参加一次培训。
-员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。
-知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。
通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅仅关注财务指标。
在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良好的表现。
这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。
在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作为改进的机会。
客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户忠诚度。
在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。
减少了售前支持所需的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司的效率和竞争力。
在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工发展和福利的关注。
知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。
通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于衡量企业绩效的管理工具，它将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过四个维度来进行评估，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将以某公司为例，对平衡计分卡的应用进行案例分析。
首先，从财务维度来看，该公司的目标是提高盈利能力和资产利用率。
在财务绩效指标方面，可以考虑利润率、资产回报率、现金流量等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司及时发现财务问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
其次，从客户维度来看，公司的目标是提高客户满意度和市场份额。
在客户绩效指标方面，可以考虑客户满意度、市场份额、客户流失率等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司了解客户需求，改善产品和服务质量，提高客户忠诚度，从而实现持续增长。
再次，从内部业务流程维度来看，公司的目标是提高生产效率和质量水平。
在内部业务流程绩效指标方面，可以考虑生产周期、产品质量、成本效益等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司优化生产流程，提高生产效率，降低成本，提高产品质量。
最后，从学习与成长维度来看，公司的目标是提高员工技能和创新能力。
在学习与成长绩效指标方面，可以考虑员工培训率、员工满意度、创新意识等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司培养具有竞争力的员工队伍，提高员工满意度，激发员工创新潜力。
总的来说，平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助公司将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过对这些指标的监控和分析，帮助公司实现持续改进和增长。
通过以上案例分析，我们可以看到，平衡计分卡在不同维度下的应用，为公司的管理和决策提供了重要的参考依据，有助于实现战略目标的落地和实施。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
1．问题的提出在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。
这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。
所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。
2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。
这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。
事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。
通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。
因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
3．业绩评价体系革新的过程1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用平衡计分卡是一种绩效管理工具，旨在促进企业战略与绩效目标之间的协调，实现战略规划的有效执行。
中小企业如果能合理运用平衡计分卡，将有助于提高企业的绩效管理水平、加强战略执行，提高竞争力。
一、平衡计分卡的四个维度在中小企业中的应用平衡计分卡包含了财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。
在中小企业中，可以根据实际情况进行调整和应用，以下是具体的例子：1. 财务维度中小企业在财务维度中的目标通常是增加收入并控制成本，确保利润增长。
企业可以通过制定增加销售量、提高毛利率等具体的目标来实现财务目标。
2. 客户维度中小企业需要建立良好的客户关系来提高客户满意度、增加客户忠诚度，并实现客户持续增长。
企业可以关注客户反馈并进行改进提升客户体验，不断加强与客户的沟通。
3. 内部流程维度中小企业需要对内部各个流程进行优化，以提高生产效率、降低成本、提高质量和快速开发新产品。
企业可以通过流程改进、设备更新、员工培训等手段来提高内部流程效率。
4. 学习与成长维度中小企业需要不断提升管理水平、加强员工培训，以利于企业长期的发展。
企业可以制定员工培训计划、加强团队协作与沟通等措施，不断提高员工技能。
二、中小企业应用平衡计分卡的意义1. 促进战略执行中小企业如果能够合理地制定和实施平衡计分卡，将有助于企业实现战略执行与战略目标的有效衔接，提高企业的战略执行力。
2. 提高效率和质量通过对内部流程的优化和改进，中小企业可以提高生产效率、降低成本和提高质量，从而更有效地为客户提供产品和服务。
3. 改善客户满意度通过关注客户反馈和不断提高客户体验，中小企业可以增加客户忠诚度和满意度，提高客户口碑，为企业长远发展积累良好的口碑资本。
4. 增加员工培训机会平衡计分卡强调员工成长和学习，中小企业可以制定员工培训计划和加强团队协作与沟通，提高员工技能和绩效，并增加员工的工作满意度和企业忠诚度。
综上所述，平衡计分卡在中小企业中的应用将有助于企业提高绩效管理水平和战略执行能力，促进内部流程优化和成本控制，提高客户满意度和员工培训机会，实现企业长远的可持续发展。
平衡计分卡成功应用案例解析
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值；●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程；●掌握战略中心型组织原则。
平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。
1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。
为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。
但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。
到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。
美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。
1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。
图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。
一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。
美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。
美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。
第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。
第三，增加非汽油产品的收入。
这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。
美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用【摘要】平衡计分卡是一种绩效管理工具，在中小企业中得到广泛应用。
本文首先对平衡计分卡在中小企业绩效管理中的概况进行概述，然后探讨其在中小企业中的四个维度的具体运用，接着分析平衡计分卡在中小企业绩效评估中的重要作用。
文章还详细介绍了平衡计分卡在中小企业中的实施步骤，并通过案例分析展示了其在实践中的应用效果。
通过对以上内容的总结和归纳，得出结论指出平衡计分卡对中小企业的绩效管理具有重要意义，可以帮助企业实现战略目标并提升绩效水平。
通过本文的研究与分析，有助于中小企业更好地应用平衡计分卡，提升企业绩效水平。
【关键词】平衡计分卡、中小企业、绩效管理、维度、绩效评估、实施步骤、案例分析、引言、结论1. 引言1.1 引言平衡计分卡是一种非常重要的绩效管理工具，在中小企业中的应用也越来越广泛。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地衡量和管理绩效，从而提高竞争力和经营效率。
本文将从平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用概述、四个维度在中小企业中的运用、在绩效评估中的作用、实施步骤和案例分析等方面进行深入探讨，旨在为中小企业提供更好的管理工具和方法。
通过本文的阐述，读者将更加深入地了解平衡计分卡在中小企业中的重要性和实际应用，从而为企业的发展和提升提供有力支持。
平衡计分卡的引入将有助于中小企业更加科学地规划和执行战略，提高管理效能，实现长期可持续发展。
2. 正文2.1 平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用概述平衡计分卡是一种绩效管理工具，可以帮助中小企业实现战略目标并提高绩效。
平衡计分卡的核心理念是将组织的战略转化为可衡量的绩效指标，涵盖财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
通过平衡计分卡，企业可以明确战略目标、激励员工、监控绩效并及时调整战略方向。
在中小企业中，平衡计分卡的应用可以帮助企业建立起战略导向的绩效管理体系，从而提高组织的绩效水平。
中小企业通常资源有限，需要更有效地管理资源并实现战略目标，而平衡计分卡的指标体系可以帮助企业在四个维度上进行度量和管理，确保各项指标之间的平衡和协调。
平衡计分卡在中小企业管理中的应用分析
平衡计分卡在中小企业管理中的应用分析王春艳摘要：平衡计分卡作为企业战略管理的重要工具，现在已经被各大企业所熟知和使用，然而，许多企业在使用过程中，依然存在很多问题，导致平衡计分卡在战略管理中的效果不尽人意，本文针对这一事实，将企业指标设定，使用存在的问题，提出了相应的解决方案。
关键词：平衡计分卡;现状;问题;对策随着社会的发展和经济的进步，各个企业之间的竞争越来越激烈。
加强企业的管理，提高企业竞争力，减少企业在运营中的风险成为企业最为关心和重视的话题。
如何让企业在激烈的竞争中谋求生存和发展，是所有企业一直在思考和研究的重要课题。
1990年哈弗商学院卡普兰教授，提出了通过顾客角度，内部角度，创新和学习角度，财务角度四个重要方面全面的考察企业业绩，并撰写了《平衡计分卡法的实际应用》一书。
平衡计分卡法突破了单纯的财务指标滞后的局限性，采用了财务和非财务指标相结合，短期和长期相结合，外部与内部指标相结合的原则。
在提出以后，西方企业迅速推广开来。
1996年，平衡记分卡在我国开始使用，有数据表明，500强企业中有80%以上都在使用平衡记分卡，现在中国也越来越多的中小企业开始使用。
一、平衡记分卡在中小企业使用的现状平衡记分卡法作为企业战略管理中的重要工具，中小企业在引入平衡记分卡后，首先，管理者和员工要改变以往利润为目标的理念，植入新的思维，关注企业研发，内部价值提升，学习与培养人才建设。
为企业注入新的思想，新的活力，新的发展方向。
二、平衡计分卡的管理方案的一般设计思路和指标设定：中小企业在实施平衡计分卡的过程中，首先要确定企业的战略目标，通过对战略目标的分析分解，找出关键因素，确定关键指标。
最后，再把各个指标进行分解，落实到相关部门，相关人员，使得企业的每个员工都要对企业的发展目标承担责任，履行义务。
（一）财务角度财务的最终目标是利润最大化，在制定财务指标过程中要有助于评价企业的经营业绩，反应经营成果，满足利益最大化的目标。
【案例】平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
一、用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡是一种以绩效管理为中心的战略管理工具，可以帮助企业在不同方面制定目标、衡量绩效、制定战略、监控执行进度，以全面提升企业绩效。
下面我们就以某公司为例，简要说明平衡计分卡在实践中的应用。
公司简介该公司是一家生产和销售移动电话的公司，成立于2005年，总部位于北京。
目前该公司已经成为市场领导者，并且正在考虑对市场进一步扩张。
视野和目标该公司的战略重点在于进一步扩大市场份额，并在品牌方面增加曝光率，以增加市场知名度。
在视野和目标方面，公司制定了以下指标：1.市场份额：目标市场份额为25%。
2.品牌曝光率：目标为每年至少在20项主流媒体上进行宣传，并与至少5家知名企业合作。
3.客户满意度：目标为将客户满意度从80%提高到90%以上。
4.生产效率：目标是在质量不受损害的前提下，提高生产效率，以保证市场成功和盈利。
财务和运营该公司的主要财务目标是增加收入和减少成本，在运营方面，公司的目标是优化供应链、增加生产速度和减少库存。
以下是该公司针对财务和运营制定的目标：1.收入增长：目标是实现每年20%的收入增长。
2.成本减少：目标是在同等质量、数量的情况下，每年减少5%的成本。
3.供应链效率：目标是实现50%的运输效率提高。
4.生产速度：目标是将生产速度提高50%，并大幅减少库存，从而减少成本和损失。
员工和内部流程员工和内部流程是该公司绩效管理的重要方面。
为了确保员工的绩效和满意度，该公司设计了一套员工培训计划和绩效评估标准。
为了确保流程的运转顺畅，该公司将重点放在了以下指标上：2.培训计划：目标是培训75%以上的员工，并提高员工岗位能力和专业技能。
3.质量管理：目标是将产品质量管理提高50%，并将重点放在提高问题解决率和改善生产流程上。
4.订单处理：目标是将订单处理时间从三天缩短到一天内，并保证订单准确无误。
总结通过平衡计分卡的实际应用，该公司实现了更加全面的绩效管理和战略制定。
通过衡量和考核不同的绩效指标，公司可以更好地调整经营和战略方向，不断提高自身的成长和竞争优势。
平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于绩效管理的工具和框架。
它通过将组织的目标与不同层次的指标相结合，提供了一种全面而平衡的方法来评估组织的绩效。
下面将分析两个成功运用平衡计分卡的案例。
案例一：联合利华公司联合利华公司是一家全球领先的消费品制造商，总部位于荷兰。
该公司在过去的几十年中取得了巨大的成功，其中一部分归功于其成功运用平衡计分卡来管理绩效。
在联合利华公司的平衡计分卡中，他们将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在每个维度中，他们设定了一系列的关键指标，并在各个层级上进行跟踪和评估。
例如，在财务维度中，联合利华公司跟踪利润增长、市场份额和投资回报率等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、产品质量和市场份额等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪生产效率、供应链管理和产品创新等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、团队协作和知识管理等指标。
通过跟踪这些关键指标，联合利华公司能够全面了解组织的绩效，并及时进行调整和改进。
他们能够看到在不同维度中的状况，以及各个维度之间的相互关系。
这使得他们能够更好地了解组织的整体发展情况，并制定相应的战略和行动计划。
案例二：西南航空公司西南航空公司是一家美国的低成本航空公司，其成功很大程度上归功于他们成功运用平衡计分卡来管理绩效。
西南航空公司的平衡计分卡将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
类似于联合利华公司，他们在每个维度中设定了一系列的关键指标，并进行跟踪和评估。
在财务维度中，西南航空公司跟踪收入增长、利润率和成本控制等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、市场份额和忠诚度等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪航班准点率、机上服务和行李管理等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、领导力发展和创新能力等指标。
通过跟踪这些关键指标，西南航空公司能够全面了解组织的绩效，并进行持续的改进和优化。
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用引言中小企业在如今竞争激烈的市场环境中，需要有效的绩效管理工具来提高自身的竞争力和运营效率。
平衡计分卡作为一种综合性的绩效管理工具，被广泛应用于中小企业中。
本文将探讨平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用，包括其概念、原理、指标体系和实施步骤等方面。
1. 平衡计分卡概述平衡计分卡是一种综合性的管理工具，旨在帮助企业建立和实施战略，通过将战略目标转化为具体的绩效指标，从而优化企业的绩效管理和决策过程。
平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长，每个维度都有一系列关键绩效指标来衡量和评估企业的绩效。
2. 平衡计分卡原理平衡计分卡的核心原理是将企业的战略目标与绩效指标相结合，通过衡量关键绩效指标来监控和评估企业的绩效，并采取相应的措施来实现战略目标。
平衡计分卡强调绩效指标的多样性和平衡性，不仅关注财务指标，还关注客户满意度、内部业务流程效率和员工学习与成长等方面。
通过平衡计分卡，中小企业能够更全面地了解自身的绩效状况，并采取针对性的措施进行改进。
3. 平衡计分卡指标体系平衡计分卡的指标体系是构建和实施平衡计分卡的关键。
在中小企业中，指标体系需要根据企业的实际情况进行定制化设计。
通常，平衡计分卡的指标体系包括以下几个方面：3.1 财务维度指标财务维度指标用于衡量企业的财务状况和绩效。
常见的财务维度指标有销售收入、净利润、资产回报率等。
3.2 客户维度指标客户维度指标用于衡量企业与客户之间的关系和绩效。
常见的客户维度指标有客户满意度、客户投诉率、客户维持率等。
3.3 内部业务流程维度指标内部业务流程维度指标用于衡量企业的内部业务流程效率和运营状况。
常见的内部业务流程维度指标有产品质量、交付周期、生产效率等。
3.4 学习与成长维度指标学习与成长维度指标用于衡量企业的人力资源发展和创新能力。
常见的学习与成长维度指标有员工培训时间、创新项目数量、员工满意度等。
平衡计分卡实例分析
平衡计分卡案例一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。
可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。
该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态。
从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了企业亏损的根本原因所在。
（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。
它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。
但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。
我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷。
二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。
它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。
传统的业绩评估指标存在以下弊端：（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。
例如：在手工环境下，一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。
所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。
但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗？显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。
（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。
比如，为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。
再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商。
平衡记分卡在中小企业绩效管理中的应用
平衡记分卡在中小企业绩效管理中的应用内容摘要：平衡记分卡（BalancedScoreCard，BSC）作为一种新型的企业绩效评价系统和战略改进工具，其核心思想是以企业战略为核心，实现财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程的平衡，使企业最终实现均衡发展，实现企业目标、部门目标和个人目标的一致和协调。
来，平衡记分卡已在国内外大企业得到广泛运用，而中小企业很少涉及。
中小企业作为我国社会主义市场经济的重要微观基础，在国民经济及社会发展中的重要地位和作用日益凸显，中小企业的生存和发展越来越受到社会各界的广泛关注。
然而，我国中小企业绩效管理现状令人堪忧，存在的诸多问题已经成为严重制约中小企业发展的“绊脚石”。
那么，如何提高中小企业绩效管理，从而提升企业核心竞争力，并最终实现企业价值最大化的经营目标呢？本文以提高中小企业绩效管理为切入点，对平衡记分卡在中小企业绩效管理中的应用做了有益探讨。
一、中小企业绩效管理存在的问题相对于我国大型企业，中小企业发展缺乏国家政策制度层面的支持，往往呈现规模小、人数少、组织机构松散、所有权和经营权高度集中、缺乏相应激励约束机制、管理观念和管理水平落后、管理者素质水平层次不齐、信息收集处理能力弱等特点，导致其在绩效管理方面存在很多问题，具体表现如下：（一）对绩效管理认识的存在偏差。
绩效管理（PerformanceManagement简称PA）作为人力资源管理的核心，早已揭开了其神秘的面纱，不再是什么新鲜的话题，在理论界为国内外众多专家学者所关注和研究，在实务界也为各企业所运用。
尽管如此，我国中小企业仍然普遍对绩效管理概念模糊，对其重要性认识不足。
这是由于中小企业所有权和经营权高度集中，管理人员过度倾向于事务处理，忽略了企业的整体战略目标，不能从战略视角看待绩效管理，对绩效管理缺乏正确理解和认识，对绩效管理的定位存在误区，往往错误地认为绩效管理就是绩效考评或业绩考核，是对员工进行的年终总结，是人力资源部门的事情。
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May 2007, Vol, 3, No.5 (Serial No.24) 现代会计与审计 Journal of Modern Accounting and Auditing, ISSN1548-6583, USA15平衡记分卡在中小企业中的应用及案例分析朱乃平，孔玉生（江苏大学财经学院，鎮江苏江 212013）摘 要：當今世界不仅在财富1000强的企业中有50%的企业采用了平衡记分卡方式，一些小企业也正在使用这种方法。
通过对相关资料的检测发现，在一些中小企业的主要日志中并没有发现所谓的平衡记分卡。
本文对什么是平衡记分卡进行了讨论，接着又论述了中小企业应该应用的必要性；后面又列示了關 于中小企业（Hyde Park Electronics ）的案例，阐述其如何同大型企业应用平衡记分卡实施企业的战略调整，并最终取得突破性进展。
本文研究表明，诸多中小型企业也可以从使用平衡记分卡中获得收益，可以通过一些案例研究来发展适合自己的平衡记分卡系统，从而提高企业业绩。
关键词：平衡记分卡；中小企业；案例一、中小企业采用平衡记分卡的由来平衡记分卡是由罗伯特•S•卡普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫•P•诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的。
他们通过对12家企业一年的研究，最早发表于1992年12月号的《哈佛商业评论》中。
这些研究表明，单纯的财务方法并不足以衡量企业的业绩。
在新经济条件下的其他因素诸如：竞争力和智力要素、客户角度、管理效率和创新等，在传统经济条件下都被忽略了。
他们只是说明了这些企业通过使用平衡记分卡取得的成就，并没有给予量化。
早在1996年开普兰和诺顿就发表了关于企业如何应用平衡记分卡将企业战略管理转化为实际操作，并在《哈佛商业评论》中发表了至少2篇有关这项内容的文章。
近年来，卡普兰和诺顿以及其他研究人员为了证明他们关于财务方法并不足以说明企业业绩的观点，一直在进行着这项研究。
杂志上的有关论文表明平衡记分卡已被一些大型组织成功应用于提高企业业绩方面，如美国的Pitney Bowes （Green ，et al.，2002）、Coors Brewing 公司（Walker ，1996）、White Lodging Services （Denton and White ，2000）等盈利性单位，欧洲的ABB Industrie A.G （Ahn ，2001）、St. Charles IL 城市的非盈利组织（Maholland and Muetz ，2002），以及一家医院的心脏病科室（Oliveira ，2001）。
借助平衡记分卡这种管理模式，Duke 大学的外科手术前的服务部门通过减少手术时间、提高医师满意度、加强方案选择时间以及在减少成本的同时提高收入等来评估、平衡和提高病人的满意度。
国际妇女健康状况咨询委员会也肯定了平衡记分卡的作用，并表明在医疗保健领域，平衡记分卡是一种极其有效的管理工具。
他们声称随着组织各个股东围绕一个共同的使命努力、传递和管理公司成果，平衡记分卡的作用颇为显著。
平衡记分卡是从管理报告发展至企业管理层的一种战略管理工具，借助这一工具，他们实施战略目标、管理系统化并加强与企业内外股东的交流。
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个方面来帮助企业将长期战略转化为具体的目标和方法。
这四个方面是财务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与创新角度。
如同企业内外部因素对企业长期战略的贡献一样，这四个要素也都成功实现了企业长期目标与短期目标的平衡。
平衡记分卡不只是简单地把长期战略转化为具体的实际操作，它还按照各个部门【作者简介】朱乃平，博士研究生，江苏大学财经学院讲师；研究方向：会计理论和实务。
孔玉生（1962-），蘇學學江大财经院教授、博士生导师；研究方向：财务論管理理与实务。
不同的作用将他们排列开来。
平衡记分卡是一种将战略管理转化为具体实施的战略管理工具。
它提供了一系列的尺度来衡量企业的具体操作与最初战略的吻合程度。
激励管理层和员工以及测量他们的表现，对任何一家企业来说都是巨大的挑战。
各组织与个人一样都可以监控并应用这张卡而取得事业的成功。
整个初始战略一开始，公司需要按照战略计划的要求将个人和各个部门的目标串联起来。
关于这方面的报道将会帮助企业实施该项计划，如果出现问题，它也能帮助企业很好地解决。
许多企业像交通信号灯那样来反映系统的状况，红、黄、绿三种颜色分别表示目标没有实现、实现目标有一定的困难和目标已经实现。
有些企业在计算补偿、评价员工表现和资本预算方面，多年来一直使用这种方法。
平衡记分卡能解决季报中长短期增长间的冲突。
另外，它还使传统的短期财务指标范围扩展到现在包括顾客、经营效率和员工学习与创新在内的指标体系。
平衡记分卡实现了企业长期目标与短期目标的平衡，同时，它还实现了财务与质量、顾客以及员工满意度等指标间的平衡。
所有这些指标都同等重要，并且相互之间存在密切联系。
例如，财务指标回答了股东如何衡量公司业绩的问题，而顾客指标回答在顾客看来我们处于何种地位，经营效率则回答了哪些过程进展比较顺利、为了迎合内外顾客的需要哪些方面需要我们改进，最后，学习与创新回答了我们需要雇佣什么样的员工，为了达到预期目标我们应营造什么样的企业文化。
这些目标和方法集中于未来而不是简单地反映过去的情况。
一个成功的平衡记分卡程序应该是一个不断改善的过程，而不是一些指标的罗列。
总之，平衡记分卡可以通过以下六个方面帮助一个组织很好地运转：（1）实现增长——主要集中于长期战略成果而不是短期经营结果。
（2）业绩跟踪——个人和集体的行为必须与企业整体目标相吻合，以便于在整个过程中不断改进和提高。
（3）提供焦点——当罗列了一系列重大指标时，平衡记分卡可以告知我们哪些焦点对企业比较重要。
（4）目标的罗列——当你在衡量什么对企业的成功真正重要的时候，会发现这些方法相互联系并彼此支持。
目标的罗列也会跨越组织。
（5）明确目标——平衡记分卡帮助解决这一问题。
为了实现企业的整体目标，个人将如何安排自己每天的行动。
（6）责任——同规则的制定者一样，个人也需要分工明确，以便于对产生的结果明确责任。
中小企业可以从以上六个方面获得收益。
如上所述，财务方法对任一企业来说并不足够。
因此，平衡记分卡可以被应用于5到5000人不等的企业，以帮助他们实现共同的目标。
实际上，测量顾客、经营效率和学习与创新都在为这一目标底线服务。
通过检阅会计和财务资料，它们都包括平衡记分卡的记录，企业的日常活动资料也有这方面的记录。
企业家应当制定目标、方法、指标和首创精神等，以至于在平衡记分卡的四个方面有所进展。
目标是企业将来某个特定的日期最终要达到的结果；方法决定了目标能否实现；指标反映企业每个目标实现情况可以计量和测量的方面。
首创精神是实现特定目标和对象的战略和计划。
目标和方法为主要考虑企业的未来而不只是局限于对过去简单地测量。
一个成功的平衡记分卡程序应该是一个不断改善的过程，而不是一些指标的罗列。
一家中小企业是否实现了预期使命？除了财务之外，如果你还需要快速的解决方案，平衡记分卡是一个不错的选择。
如果你的班组没有平衡记分卡，它不可能很好地运转，而只是在机械地操作。
平衡记分卡很好地体现了管理界的一句谚语——如果你想操纵它，你首先要计量它，并取得计量和强化结果。
如果你不懂得测量财务指标、顾客信息、内部流程和学习与创新，你和其他股东就不能确定你的业绩。
接下来的案例研究说明了中小企业为何要应用平衡记分卡，并解释了企业如何使用平衡记分卡来加强16财务、顾客、经营效率和学习与创新等管理。
后面并附注了这三个企业的平衡记分卡，以便其他中小企业建立自己的平衡记分卡系统。
为了维护企业机密，公司平衡记分卡上所列示的图表信息与本文所引用的平衡记分卡有所出入。
二、平衡记分卡在Hyde Park 电子公司的应用Hyde Park电子公司是一家超音速近于传感器的生产商，位于美国俄亥俄州西南部的城市代顿。
它是一家由其现任总裁Vincent C. Lewis的岳父Vincent Lewis开创的家族企业，已有39年的历史。
1999年Vincent C. Lewis成为该公司的总裁并领导该公司实施一种平衡的方法来衡量公司业绩。
Hyde Park电子公司雇佣了42人组成领导层，其中有8人专门设计平衡记分卡。
他们历经了诸多波折才逐渐演变为现在的规模，其中在2001年达到了制高点。
在1995年，尽管整个经济环境并不景气，该公司还是实现了最大利润。
Lewis将这项成功归功于平衡记分卡。
在其领导期间，召开会议时Lewis喜欢画一些关于平衡事项的柱状图。
他通过这种视觉的方法来不断提醒员工，当他们所处的经济环境易于达到顶端规模或领先时，一定要保持平衡。
“通过画一张由柱状图表示的平衡表，我们不可能倾向一边，还可以继续寻找一些方法来保持我们企业的平衡。
”接下来的几段将介绍他们平衡记分卡的发展历程、样品指标及其这些指标的选择。
Hyde Park电子公司是从一家仅仅出售海关检测仪小型公司，它的顾客群相对狭隘，仅局限于三个代表性行业，发展到今天出售各种大型音量传感器的大企业，它通过分散渠道，拥有较大客户群。
超音速技术的引用使企业发展实现了突破，并成为公司的支柱产品。
如今，只这一项产品的销售额占了公司总销售额的80%。
由于对超音速接近技术的重视，企业在慢慢地发生转型。
由于超音速接近产品的引入，公司战略逐渐渗透到销售模式。
产品的开发成为了焦点，同时需要建设新的厂房设备。
假定Lewis能继承他的岳父成为公司的领导核心，在管理交替阶段将会发生这些变化。
Lewis相信，在企业尚不稳定的发展阶段，平衡记分卡能够给公司提供一个必须的焦点。
也就是在这个交替阶段，Lewis总裁进入哈佛商学院管理专业学习，并首先提出了平衡记分卡。
在2000年的最后一个季度，Lewis在一个咨询委员会成员的帮助下，得出了平衡记分卡的这一概念。
在当时，企业制作大量的报告和数据，但是有用的信息却极少。
该委员会要求一个指标系统，而Lewis需要一个简明的方法来衡量公司业绩，以至于使公司更好地运转。
因此，公司的管理层聚集起来讨论对公司有重大影响的方法。
Lewis用一种独特的补偿方式来权衡每一种方法，这种方法可以继续用来平衡各项指标以至于所有指标都同等重要。
开始，管理层被吸引到财务指标一方，因为公司一向擅长于这方面，并且已经拥有了一些管理方法。
他们善于现金管理、跟踪销售、应收账款的期限、销售与预算的对抗、操纵收入、净收入、现行汇率和批发商销售等，在他们看来这些都优于平衡记分卡的讨论。
这一团队认为这些都是短期的焦点问题，而Hyde Park缺少的是一些使企业获得长期成功的方案。
他们寻求一些灵活的方法而使企业继续前进，像反对事后不可控制的财务事件一样，对平衡记分卡没有过高的兴趣。