内部控制业绩考核与激励制度

内部控制业绩考核与激励制度

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内部控制、业绩考核与激励制度

华能集团是中国国有企业100强之一,成立于1988年8月。当前,华能集团由其核心企

业(中国华能集团公司)、9家成员公司、400家子公司构成,同时还直接控股30家海外分支

机构和海外公司。其中,华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于

1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩,以及选

择什么样的激励机制,成立伊始,华能集团就在不断地进行探索。

一、对子公司的控制

中国华能集团能够分为三个层次:核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司,

第二层为子公司,第三层是另一种类型的子公司(即所谓的经营单位)。在20世纪80年代的

经济过热期,华能集团曾经还有过第四层和第五层。可是,经过几年重组和改进,华能集团现

在只有三个层次。

以前,母公司对子公司只考核”两张财务报表”(资产负债表和利润表)和”一个

人”(总经理),对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端,因为它无法控制子公司决策错

误及其由此所产生的巨大损失,而且这类损失常常是不可逆转的。”事后控制”的风险相当

大。

当前,中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性,又实行必要的监控。母公司对子

公司的控制主要体现在三个领域:(1)人事控制。包括经理人员的任命,全年报酬的确定,以

及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。(2)投资控制。现有规定是,投资金额超

过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司,自主投资限额为3千万元人民币,小公

司则为5百万元。(3)财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业

绩从三个方面来评价:利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看,几乎

没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率(ROE)是15%,但电力业务由于政

策性补贴等因素,其净资产收益率能够稍低,为10%左右。

二、华能集团的业绩考核制度

华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段:第一个阶段是”目标系统”阶段(1989－1991)。在这一阶段,考核指标主要是一些绝对量,如主要产品产出单位、完工百分比、利

润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是,没有对投资效果进行考核,从而使得子公司

投资失控。

第二个阶段是”以合同为基础的管理责任系统”阶段(1992－1996)。该系统除了利润

指标外,还增加了一些反映经营效率方面的指标,如净资产收益率、净资产增加值、偿还母

公司贷款和利润上交等指标。可是,这一系统的问题是,不同子公司具有不同的获利水平,使

用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时,该系统也没有考虑对过程的监控。

第三个阶段是”业绩考核制度”阶段(自1997年以来)。为了考察投资效益,同时考虑

到不同产业的差异,华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制

度。华能集团还调整了考核指标,以反映经营效率和过程控制,如采用了净资产收益率及其

它比率。同时,为了体现债务风险和偿债能力,以及改变华能集团存在的高负债现象,华能集

团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入,华能集团的电力生产子公司成为自

主经营的企业。对于电力生产子公司,新系统强调对生产过程的控制,采用了电力产出、利

润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构,则使

用了利润和净资产收益率等指标。

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