现场改善工具与案例
现场改善工具及案例分析
•浪费的种类：
•1、生产过剩
•4、搬运 •7、不良 品
•2、等待
•3、工序设计不当
•5、库存过高 •6、动作不当
•8、时间的浪费
•1、生产过剩
•资金积压 •质量劣化 •占用场地 •管理费用增加 •经营风险
•2、等待
•观察机器 •等待材料 •机器故障 •质量检验 •生产不均衡
•3、搬运
•厂区布置差 •材料放置地点不合理 •中间库存 •物流不畅 •管理混乱
•什么是改善
一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等
低成 本
全员 性
阶梯式
•改善意识
把现场作为实验室,日夜努力奋斗 不只是自己一个人,要让所有的下属参与到改善中 让下属参与到改善中,每天接受新的挑战,激发创造性 自身需要不断地从现场学习,并改善现场
•现场之屋
团队
•人
1) 取得高层领导的支持 2) 全体员工理解5S的内涵和重要性 3) 确立挑战性目标 4) 选取活动主题、重点项目 5) 设立5S推行组织 6) 熟悉5S推行技巧、手法 7) 建立评价体制 8) 建立激励机制 9) 活动持续不断 10)引用外力支援
• 5S从我做起 ！
• 从现在做起 ！
•5S活动铸造 •整洁的工厂、 •有规律的企业、 •高效的工厂。
•4S清洁
清洁：标准化
整理做好了 吗
整顿做好了 吗
清扫做好了 吗
不乱放 干净的工作场所
•5S素养
素养：持续改进
好的，我马上做
•三 现
•立
•彻
即
底
•三 态
•现场 •物品 •员工
•三爱
•公司推进事项
NO
推进事项
操作工现场改善计划方案
操作工现场改善计划方案一、改善目标。
让咱的工作现场变得更顺溜儿，就像给一辆老破车换上新零件，又快又稳，效率嗷嗷提高，错误啥的都躲得远远的，工作环境也变得舒服得像在自己家客厅一样自在。
二、现状分析。
# （一）工具摆放。
现在工具就像一群调皮的小鬼，到处乱窜，想用的时候找半天，急得人直跺脚。
有的工具放在老远的地方，每次拿都得跑个马拉松似的。
# （二）操作流程。
操作流程就像一团乱麻，有些步骤绕来绕去，让人晕头转向。
有时候不知道先干啥后干啥，就像在黑暗里摸瞎一样。
# （三）工作环境。
那环境啊，有时候乱得像被龙卷风席卷过。
物料堆得乱七八糟，地上也不干净，感觉就像在垃圾场里干活儿似的。
三、改善措施。
# （一）工具摆放改善。
1. 专属地盘。
给每个工具都划一块“小地盘”，就像给每个小伙伴分个小房间一样。
拿个木板或者小盒子，在上面写上工具的名字，然后把工具规规矩矩地放在里面。
这样一眼看过去，就知道谁在哪儿，再也不用翻箱倒柜地找了。
2. 近水楼台先得月。
按照使用频率来摆放工具。
那些经常要用的工具，就放在手边，伸手就能够着。
不常用的，就稍微放远一点，但也要保证能很快找到。
这就好比把常用的碗筷放在餐桌边，不常用的放在橱柜里。
# （二）操作流程改善。
1. 流程图绘制。
咱把操作流程像画画一样画出来。
从第一步开始，到最后一步结束，每一步都画得清清楚楚，就像给操作工们画了一张寻宝图。
把这个流程图贴在工作台上，谁要是迷糊了，看一眼就明白接下来该干啥了。
2. 简化与优化。
大家一起坐下来，像挑刺儿一样看看操作流程里有没有多余的步骤。
要是有，就像剪掉枯枝一样把它去掉。
然后再看看能不能把几个步骤合并起来，让整个流程像滑滑梯一样顺畅。
# （三）工作环境改善。
1. 物料整理。
给物料来个大集合，分类整理。
把相似的物料放在一起，就像把水果放在一个篮子里，蔬菜放在另一个篮子里。
再给每个物料堆做个小标签，写上是什么东西、有多少数量。
这样不仅看着整齐，而且拿取也方便。
现场改善工具及案例
提高生产效率：减少换模时间，提高生产速度 降低成本：减少换模次数，降低生产成本 提高产品质量：减少换模过程中的误差，提高产品质量 适应性强：适用于各种生产环境和产品类型
汇报人：
培训员工使用工具：定期对员工进行工具使用培训，提高员工使用工 具的能力
收集反馈意见：收集员工对工具使用的反馈意见，不断改进工具以 满足实际需求
明确目标：确定改善的目标和预期效果 选择合适的工具：根据实际情况选择合适的改善工具 培训员工：对员工进行培训，使他们了解改善工具的使用方法和注意事项 持续改进：不断收集反馈，对改善工具进行优化和调整，以实现持续改进
个领域
目视化管理可 以提高员工的 工作积极性和 参与度，增强 企业的凝聚力
和竞争力
目视化管理可 以提高企业的 透明度和公开 度，增强企业 的形象和信誉
作业标准化是现场改善的重要工具之一 作业标准化可以提高生产效率，降低成本 作业标准化可以提高产品质量，减少不良品 作业标准化可以提高员工技能，降低培训成本 作业标准化可以提高企业竞争力，增强企业实力 作业标准化在制造业、服务业等领域都有广泛的应用前景
快速换模的案例 ：某汽车制造厂 通过快速换模， 提高了生产效率 ，降低了生产成 本
企业背景：某制 造企业，生ห้องสมุดไป่ตู้汽 车零部件
问题发现：生产 效率低下，质量 问题频发
改善措施：引入 现场改善工具， 如5S、TPM等
改善效果：生产 效率提高，质量 问题减少，员工 满意度提升
物流公司背景： 大型物流公司， 业务覆盖全国
5S管理将成为企业提高生产效率、 降低成本的重要手段
5S管理将更加注重员工参与和团 队合作
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现场改善工具与案例!
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现场改善工具与案例
5、库存掩盖了问题
通过库存维持生产
降低库存暴露问题
缺勤 率高
计划 性差
质量 低劣
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
换模 时间长
沟通 不佳
缺勤
质量
率高
低劣
计划
性差
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
库存之海
换模 时间长
沟通 不佳
12
6、操作动作不合理
场地布置欠佳 料箱设计不合理 工艺设计不合理 人员安排不当 工具取用不方便
现场改善工具及案例
一 、现场改善基础
1
做好现场改善的四个要素
Comprehension
理解
Competence
能力
承诺
Commitment
持续
Continuance
2
什么是现场
当问题发生时，先去现场 检查现物 找到真正的原因并排除 标准化以防止再发生
现场就是产生 附加值或提供 服务的地方。
24
2S整顿
整顿：定物、定位、定量
• 更快地拿到和返还物品 • 物品放得很整齐，易清点 • 物品的库存更低，但不会短缺 • 空间布局是合理的 • 工作环境是安全的 • 不良品和良品是严格区分的
25
3S清扫
清扫：清扫就是点检
• 工作环境是明亮的 • 设备上无积灰和油污 • 地面、墙上没有灰尘、积水、油污 • 空气中没有浮尘、异味 • 工作台、办公桌、货架是干净的 • 物品是干净和很好保护的
29
克服消极因素的方法
易学、易懂、 易操作
进行团队活动
领导以 身作则
采取预防措 施，解决根 本问题
重视现场检 查，有错必 纠
现场改善工具与案例
强化品质管理，提高客户满意度
详细描述
某机械制造企业重视品质管理，通过建立完善的品质管理体系和检测流程，确保产品品质符合客户需 求。同时，加强与客户的沟通与反馈，及时解决客户问题和改进产品性能，提高客户满意度。通过持 续的品质提升，该企业在市场上获得了良好的口碑和竞争优势。
04
现场改善的未来发展
通过持续的现场改善，推动企 业不断创新和改进，提升企业
的竞争力和市场地位。
现场改善的步骤和原则
现场调查和分析
确定改善目标和方案
对生产现场进行全面调查，了解生产流程 、设备、工艺、材料、环境等方面的情况 ，发现问题和浪费现象。
根据调查和分析结果，确定改善的目标和 方案，包括优化流程、改进设备、调整工 艺参数等。
某电子制造企业的生产线优化
总结词
引入自动化和智能化设备，提高品质和效率
详细描述
某电子制造企业针对生产线存在的问题，引入了自动化和智能化设备。通过设备升级和工艺改进，减少了人工操 作和错误率，提高了产品品质和生产效率。同时，优化了生产线布局和管理模式，进一步提高了整体的生产效益。
某机械制造企业的品质提升案例
现场改善工具与案例
目录
• 现场改善概述 • 现场改善工具 • 现场改善案例 • 现场改善的未来发展 • 结论
01
现场改善概述
现场改善的定义
01
现场改善是指通过一系列的方法 和工具，对生产现场进行优化和 改进，以提高生产效率、降低成 本、提升产品质量的过程。
02
它涉及到对生产流程、设备、工 艺、材料、环境等方面的优化， 以及员工技能和意识的提升。
03
目视化管理能够及时发现异常情况，迅速采取措施解决问题。
现场改善及案例分析
改进效果：生 产效率提高， 产品质量得到 显著提升，降 低了生产成本。
总结：通过现 场改善，某公 司实现了生产 流程的优化， 提高了竞争力。
事故背景：简述事故发生的原因和经过 改善措施：针对事故原因采取的改善措施 实施效果：改善措施实施后的效果评估 案例总结：从案例中获得的经验和教训
Part Four
XX,a click to unlimited possibilities
汇报人：XX
01 02 03 04
05
Part One
减少浪费，降低成本 提升产品质量 增强企业竞争力 满足客户需求
减少浪费：通过 消除生产过程中 的浪费，降低生 产成本
提高效率：优化 生产流程，提高 生产效率，降低 生产成本
添加标题
评估改善成果的可持 续性需要从多个方面 进行考量，包括员工 技能、设备维护、管 理体系等方面，以确 保改善成果能够在长
期内得到维持。
添加标题
为了确保改善成果的 可持续性，需要建立 完善的跟踪机制，定 期对改善成果进行评 估和调整，及时发现 和解决可能出现的问
题。
添加标题
改善成果的可持续性 评估不仅有助于提高 生产效率和质量，还 有助于提升企业的竞 争力和盈利能力。因 此，应该充分重视这 一环节，确保改善成
目的：提高工作效率，降低安全风险，提升员工操作规范性。
实施方法：利用看板、标识、颜色等视觉手段进行管理，使信息传递更加准确、快捷。 案例分析：某企业通过实施目视化管理，提高了生产效率，降低了事故发生率，提升 了员工满意度。
定义：将作业流程、操作步骤、作业要求等标准化，形成统一规范 目的：提高作业效率、减少不良品、降低成本 步骤：分析现有作业流程，制定标准作业指导书，培训员工，监督执行 优势：便于管理、减少人为因素、快速复制成功经验
现场改善工具与案例..103页PPT
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
现场改善工具及运用
ABS总成小车
制 动 管
AB
S
ABS配送
分 装
小车
台
1215K1 料架
伺服机
1215A1 货柜
现场改善工具及运用
3
改善方法和工具---ECRS
ECRS理论---重排
“重排”案例：
1、设计制作新的货架 2、为制动管设计专用的货架。改变制动管的上线方式3、 将ABS分装工装合并到专用货架上 4、调整ABS总成摆放小车位置
改进前：工时8S
取消工时8S
现场改善工具及运用
3
改善方法和工具---ECRS
ECRS理论---合并
“合并”案例： 某班01岗操作现状如下：
操作内容 紧固操纵板力矩19NM 紧固油管支架力矩18.5NM
紧固负极线20NM
使用工具 风动扳手
风动扳手
拿取 2.4S
2.6S
风动扳手 合计:
2.8S 7.8S
1、外资、合资企业80年代末开始应 用IE；
2、建立之初就成立IE部门或者岗位；
3、应用范围广泛、体系健全；
整体应用IE ：成立IE部门，制 订、规划、协调和执行公司的 IE发展计划，推进企业管理的 进步，对决策起参谋作用
1、东南沿海、经济开放较早的地区， 局部应用IE ：在企业的某个
90年代开始接触IE；
R------重排(Rearrange)
S------简化(Simple)
取消
强调：ECRS原则有不同的改进方向
OK NO
合并
OK NO
重排
OK NO
简化
现场改善工具及运用
改进
3
改善方法和工具---ECRS
ECRS理论
生产车间现场改善案例
标准化操作提升生产效率案例1.案例背景某汽车零部件制造企业为了提高生产车间的效率和质量，决定对生产操作进行标准化和改善。
该企业的生产车间面积较大，有多个生产线和工作岗位，分布较为复杂，车间内部的操作标准各异，导致生产效率低下和质量问题频发。
2.案例过程2.1 制定标准化操作方案企业成立了由生产线负责人、工艺工程师和质量控制人员组成的小组，共同研究和制定标准化操作方案。
小组对所有生产环节进行了详细的调研和分析，根据操作的要求和最佳实践，制定了一整套标准化操作步骤，并编制了相应的操作手册。
2.2 培训员工并实施标准化操作为了让所有员工掌握标准化操作步骤，企业组织了一系列培训班，对所有生产线上的员工进行培训。
培训内容包括详细的操作步骤、质量控制要求和安全注意事项等。
培训结束后，企业安排了一段时间的试运行期，让员工们在实际生产中逐步应用标准化操作。
2.3 收集和分析数据企业在试运行期间建立了一套数据收集和分析系统，对每个生产环节进行了时间和效率的测量，收集了大量的生产数据。
通过对数据的分析，企业发现了生产过程中的瓶颈和问题所在，并对其进行了改进和优化。
2.4 持续改进和优化企业一直持续关注生产车间的运行情况，与员工进行沟通和反馈，收集意见和建议，并对标准化操作方案进行不断的修订和优化。
企业还建立了一套奖励机制，激励员工积极参与改善和提高生产效率。
3.案例结果3.1 生产效率提升通过标准化操作和持续优化，企业的生产效率得到了显著提升。
数据显示，在全面实施标准化操作后，生产线的工作效率平均提高了20%，生产周期缩短了10%，产品的合格率也有了大幅度的提高。
3.2 质量稳定提高标准化操作的严格执行和质量控制的加强，使得产品的质量稳定性得到了明显的提升。
产品的不良率显著下降，客户的投诉和返工率也大幅降低，进一步提高了企业的声誉和竞争力。
3.3 员工参与度和满意度提升通过培训和参与改善活动，员工的工作技能和专业素养得到了提升，增强了员工的归属感和自豪感。
2023年现场改善工具及案例分析方案模板 (2)
3.3.超市顾客等待时间长、购物车放弃率高，改进措施 改善结账等待时间，提升购物体验
根据数据分析，某超市的顾客流程图显示，在某个时间段内，顾客在收购商品后排队结账的等待时间较长， 导致消费者不愿意等待，提高了购物车放弃率。为了解决这个问题，超市提出了增加收银台、优化收银流程 以及培训收银员的改进措施。经过改善后，顾客结账等待时间大幅缩短，购物体验得到提升，购物车放弃率
现场实施改善追踪
1.追踪措施执行情况：记录进展，包括责 任人、时间、结果等
追踪措施执行情况：记录改善计划中每个具体措施的实施进展情况，包括责任人、 开始时间、结束时间、执行结果等。
2.及时发现和纠正，确保改善计划实施
通过追踪措施执行情况，可以及时发现执行不到位或出现延迟的情况，及时采取纠 正措施，确保改善计划的顺利实施。
分享人-Carl
2023/8/31
现场改善工具应用案例分析
"现场改善工具应用案例分析，揭示实践中的优化方法和价值。"
logo/company
TEAM
5W1H分析法 根因分析法 流程图 多维度数据分析
5W1H分析法
5W1H analysis method
工具介绍
何时使用
1. 当出现生产线或工作流程中的问题，需要快速解决时，可以使用现场改 善工具。比如，生产线上出现了停机现象，需要快速找到原因并解决，就可 以使用5S、PDCA、Kaizen等工具。
1. 当需要提高生产效率或质量时，也可以使用现场改善 工具。比如，使用流程图或价值流图来优化生产流程， 使用6Sigma等工具来提高生产质量。
关于现场6s管理的改善案例
关于现场6s管理的改善案例
哎呀呀，今天来给大家讲讲我们这儿关于现场 6s 管理的改善案例，可
有意思啦！
咱就说以前我们的工作现场，那真的可以用“乱七八糟”来形容呀！工具乱丢，物料乱放，就像个没头苍蝇似的，找个东西都得费老半天劲，这可咋干活呀！这不是自己给自己找麻烦嘛！
后来呢，我们下决心要改变这一切。
大家一起讨论，该咋整呢？那就从整理开始呗！把没用的东西统统清理掉，就像给现场做了一次“大扫除”。
你可别小看这一步，这就好比清理家里的杂物，清完后感觉空间都大了好多呢！
接着是整顿，给每样东西都找个固定的“家”，工具放这儿，物料放那儿，这下好了，再也不用到处找东西啦！就像每个人都有了自己的小窝一样。
然后是清扫，把现场打扫得干干净净，嘿，这工作起来心情都舒畅了不少！就好像给自己的工作场所化了个美美的妆。
再说说清洁，制定好规章制度，保持住前面的成果，不能今天整好了明天又乱了呀！
还有素养，大家都养成好习惯，自觉遵守规定，互相提醒，这氛围别提多棒啦！
最后是安全，这可是重中之重呀！没有安全，一切都白搭！就像建房子，根基不稳可不行。
你看，经过这些改善，我们的现场大变样啦！现在走进来，那叫一个整洁有序，工作效率都提高了不少呢！这就说明，只要下定决心去改变，就没有做不到的呀！大家说是不是？
所以呀，现场 6s 管理真的太重要啦！真的能给我们的工作带来巨大的
变化呀！大家都赶紧行动起来吧！。
现场改善案例
垃圾线马达节约用电改善
垃圾线输送 带8小时连续 运转
设定运行时间， 每小时运行15 分钟
垃圾箱太小， 容易造成堆 积，需每5— 10分钟整理 一次
现员工15—45 分钟整理清扫 一次，劳动强 度减小了
改善前每年电费：12672度*0.71元/度=8997.12元 改善前每年电费：3168度*0.71元/度=2249.28元 每年为公司节约6747.84元(人民幣)
改善前将 把手套在 心轴杆上 后,再拿起 胶锤用力 打紧.每装 配一个把 手需要时 间是60秒. 劳动强度 大，产能 低。
改善后用 汽缸压把 手套,操作 时间是10秒， 操作轻松， 比改善前 工时减少 83%.
节约人工工时费用=(改善前瓶颈工时-改善后瓶颈工时)*作业人数*年产量*人工小 时费用=(60-24.7)秒*19人/3600秒*8520pcs*7.2元=11428.73元/年
自动吹铜 屑装置.
改善后,试水之 后马上在试水 台边吹铜屑, 且由自动装置 自动完成.搬 运0m
脚牙加工改善
改善前,牙板套为固定式, 造成平牙不良率为3%,返 修后会造成0.7%的废 品.(其中002029不良稍 低,为1.5%)
改善后,牙板套不固 定,可根据本体中 心自动修正,不良 率为0.
成 效
2.减少因碰伤不良品过多而影响出货交期的次数
3.减少不良品管理时间
拷贝纸回收再利用
员工成本意识不 强回收频率很少， 有时回收自用
会议倡导成本 意识，并要求 回收
回收后没有分类包 装有大、有小，没 部门领用,放了一 段时间影响“5S” 扔掉
派人员附助管 理、整理
自已部门用、 多余的扔掉
整理打包后现 有部门领用一 部分
提案改善活动1
提案改善案例小改进(Small Improvement)在精益生产中又称为改善(Kaizen)。
很多六西格玛标杆企业现在都在实行精益六西格玛，其特点之一就是更加注重小改进。
笔者在现场工作多年。
发现很多小改进能解决大问题。
以下3个典型的小改进案例，与大家共享。
在这些案例中。
改进工具都很简单，改进成本都很低，但作用很大。
案例一：阀门上系绳子1．案例描述。
某化工厂实行精益生产，每个小时都有大罐要清洗。
大罐底部有个出料口阀门，在清洗完后要重新关上，然后罐顶部才能启动喂料操作。
由于此过程并非固定人员值守，而且不确定因素较多。
因此常有下面未关上阀门上面就开始喂料从而导致漏料的情况，浪费很大。
虽经培训和奖惩，仍不能完全解决问题。
车间工艺改进人员提出的对策是，清洗时在看板上写下“出料口未关”。
但由于操作工有时会忘记更新信息，所以实施后还是不能完全解决问题。
而六西格玛人员所惯用的加装自动化报警或自动化连锁装置的方法，则因为成本考虑以及六西格玛项目排队而成为一个远期的目标。
鉴于此，笔者提出了一个非常简单的改进方案，即用绳子做道具来进行目视管理。
创意的起点是注意到阀门开关时运动幅度很大。
具体方案是在阀门和空中管道之间用鲜艳的无静电绳子斜向连接起来。
当阀门开关时，绳子就会跟着动。
这样，站在操作面板旁，通过看绳子位置就知道下面是否已关闭阀门。
由于绳子斜向连接。
就可以有更宽的观察角度，并且当斜向的绳子从阀门上脱开时，会自然恢复垂直状，操作者马上就知道绳子脱开了，不会受到绳子的误导(注：做维修、清洗和卫生的人员，都有可能甚至需要接触绳子、解开绳子)。
此方法随即得到精益小组、六西格玛部门和EHS部门的认可。
试用中也得到了一线工人的好评。
实践证明，完全解决了问题。
2．案例点评。
从本案例中可以看出。
创造性地运用精益小改进方法能获得四两拨千斤的效果。
•在现场常有一些不大不小的问题，带一定管理性，用工程手法(如自动化)是杀鸡用牛刀：用行政手法(如奖惩／培训)常力不从心。
现场动作改善案例-工位作业方式优化
修改，此表要和前面的 踏台高度30MM 基本满足装配高度 数据结论对应，即总 结出来影响作业周期 3种零件6件标准件拿 取件次数较多 时间和导致劳动强度 取 大的原因。
工艺执行情况 符合工艺操作规程
4、工艺
成果改进思路和过程控制
动作经济原则：
以尽可能减少作业人员的疲劳、能发挥作业
人员的最高效率为准則来制定操作方法，再配备 有效的加工工具、机械设备和合理的工作地布置。
序 号 1 2 3 4
实施情况
现场测量次寸，设计 取材制作 协助制作 协助实施，并使用后完善
实施人
陈祥光 杨金发 邵麟 张凤麟
备注
成果改进思路和过程控制
在 该 工 位 铺 设 运 行 轨 道
多来几个角度的照片
成果改进思路和过程控制
随线装配小车的制作：利用控制开关，通过气管使其气缸工 作，将其卡在吊具上
级别
一
指节 运动枢轴 手指 人体运动部份 动力作范围 手指节之长度 1 速度 最少 体力消耗 最弱 动作力量 最小 疲劳度 时 间 0.0016分 以25mm为主
结合P5的作业手顺书， 人体动作等级划分 和下表的等级划分试 二 三 四 着分析下里面的动作 手腕 肘 肩 等级。 + 手掌 + 前臂 + 上臂
现场改善案例和格式
制订人
所 属
制定日
（图示或说明）
传 授 人
学习
传授时间
要点培训OPL格式
可以采用Word文档完成作业
改 善 前
改 善 后
工序：车丝 改善人：姚文明 刘俊虎 改善对象：导轨油箱
改 善 前
改 善 后
文件夹随意摆放，不便于拿 取和有效控制文件归位等。 有时候还找不到文件……
进行了定位管理，提高了文 件管理效率和管理精度。看 上去美观大方赏心悦目。
问题点：文具乱摆放 改善人：姚光明 改善对象：2007年10月1日
文件柜的可视化改善
图表或文字解说
图表或文字解说
工夹具的定位管理
改 善 前
改 善 后
工夹具乱摆放，容易造成相 互刮碰，导致损坏等……
分层定位管理，可以有效 保护工夹具，保障精度。
场所： 问题点： 改善完成时间： 改善人：
图表或文字解说
图表或文字解说
改善前
柜内工具乱放，拿取浪费时间。
改善后
进行有效的分类、定位、标识，便于寻找与拿取。
加油困难部位改善
前
后
导轨油箱位于运屑器与液压站之间，有管线阻挡，加油困难，不好观察，滴在地上的油很多。
通过改善，最后确定把油箱调整在液压站的正右方。 改善后便于加油和观察，消除加油时滴油现象。
故障处理类OPL
改善事例类OPL
改善事例类OPL
改善表简易格式①
改 善 前
改 善 后
场所： 问题点： 改善完成时间： 改善人：
图表或文字解说
图表或文字解说
可以采用Word文档完成作业
改善表（简易格式②）
类 别
□效率 □成本 □品质 □交货 □安全 □其他
生产现场改善实例
「目视管理」
何为「目视管理」？ 通过直观的 1、文字 2、图表 3、标识 4、色彩 等来控制和简化工作
例如： 红单（牌） 看板 区域线 色标 彩灯（红灯、绿灯）
「目视管理的目的」
01
目视化管理的目的 明确告知应该做什么，做到早期发现异常， 使检查有效 防止人为失误或遗漏，并始终维持正常的状态 通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事 先预防和消除各类隐患和浪费
02
清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。
03
是否正常供给、运转清楚明了。
设备目视管理
操作规程
开 关
一百个放心
开关方向
开关方向
阀门控制说明
进水
进水
出水
出水
3
作业安全指引
2
1
安全警戒区
注意有高差、突起之处
安全目视管理
品质目视管理
防止因“人的失误”导致的品质问题
看得见管理3个要点
无论谁都能判断好坏(或异常与否) 能迅速判断，精度高 判断结果不因人而异
目视管理的水准
案例1：目视管理
150 100 50
水准Ⅰ：现状状况明了
案例1(续)：目视管理
水准Ⅱ：管理范围及现在的状况一目了然
150 100 50
上限
投入范围
下限
管理范围
案例1(续)：目视管理
原料缸管理标准： 1.清扫方法 2.点检方法 3.异常处理
6S--目视化管理
生产现场改善实例
「目视管理」
何为「目视管理」？ 基本定义：一目了然的管理。 延伸定义：借助眼睛观察（目视）而能看出异常所在。 使工作场所中发生的问题点、异常、浪费等成为一目了然 的状态，塑造一目了然的场所。 利用“目视管理”的工具，诸如利用图表、看板、颜色、 场所的区域规划等，这类工具完全取决于视觉，使人一目 了然，以便迅速而容易的采取对策，藉此防止错误的发生。