培训的需求分析

第六部分

培训的需求分析

第一节：确定组织水平的培训需求

一、确定组织水平的培训需求的意义

培训和开发应该是基于对组织当前以及将来的需要的仔细分析

确定这些需要，并且举例说明这些需要如果不被满足的可能结果，就象上面的那个案例一样，这是从董事会获得支持与资源的一个有说服力的方法

不能开发岀经过恰当培训的劳动力可能会产生有害的结果，例如缺乏效率、费用昂贵的控告以及糟糕的形象，这些都对整个组织产生影响

培训与开发在组织的改变中是非常重要的工具。例如，上述案例暗示着，要实行新法规所要求的更为敏感的角色, 新的技能和适当的文化或许是必需的

二、组织水平培训需求评估的类型

1、综合评估

从考察组织的短期和长期目标开始，对每个工作领域都要进行分析，总的目的就是使它们同组织的目标相一致，并且确定必要的知识与技能。在此之后，每一个雇员都要根据适当的规定进行评估，哪方面发现缺陷，就对哪方面提供培训。这种方法，是以组织中工作分析的积累为基础的。

2、能力与绩效管理方法

采用能力评估与关键领域，作为把培训与开发和实现组织目标联系在一起的手段。QCA方法要求对能力和能够为这类

评估提供现成基础的标准给予详细说明，条件是要记住所进行的分析需要进行调整和进一步的细述。大约有三分之二的公司

把能力作为决定薪酬水平的方式。

在苏格兰银行，能力是银行造就的一个被确定和认可的特点。为了实施这项工作，需要对角色进行描述。这包括把每一

个角色的描述绘制在一起，并把所需要的能力同角色的关键结果领域相联系：

在银行水平上，该方法提供了比较当前能力与那些将来可能需要的能力的途径。它有助于对培训需求的鉴定，并支持自我开发的原理。

在部门或者分部水平上，该方法提供了评估建立有效团队所需技能的途径。它还有助于设计培训项目

在个人水平上，能力结构框架列岀了银行对员工现在和将来需要具备的各种能力。在银行范围内，采用一种“共同语言”来定义技能。

该能力结构应成为银行进入下一个世纪的人力管理程序的中心”（苏格兰银行人力资源评估，1998 ）。

3、关键事件或者优先级问题"分析

目的不是产生一个关于每种可能的培训需求的能力表，而是确定组织中存在的可以通过培训来解决的主要问题，并确定这些问题的优先级（问题中心系统”）。对优先级或问题领域我们需要仔细考察，以决定困难的真正来源，以及解决方案是否有必要对最初看上去并未被涉及到的员工层级进行培训。这一方法极为重要，因为主要的信息是要决定哪个领域对于组织

的战略目标、或组织的生存至关重要，并把主要精力放在它们上面。

4、以学习者为中心的分析

这类分析要求人力资源开发专家或者是顾问的介入。现在设想一下，由你自己来设计岀如何决定为实现你的目标而需要

有的培训和开发，并且采取行动来获得它。你在制定”建议中的学习过程在本质上是瞄准组织需求的，又是高度进化的，而

且是学会学习”的具体化，因此把组织的需求与个体的需求结合在了一起。

三、组织水平培训需求评估的准备

1、开始评估之前

评估应该是全面进行的还是部分进行的，有谁可以参加高级管理者会议，以及需要讨论的议程的条目

2、组织评估的原因

1)公司计划与长期培训需求

SWOT分析，它包括确认组织的强项与不足(内部因素)，以及组织的机会与威胁(外部因素)：经济条件、政府政策、立法、财政约束、预期的市场变化、竞争者的活动、技术开发、投资计划、新产品或服务计划以及人事问题。

2)培训预算和计划的准备

3)组织活动中的一个主要变化

在帮助人们更加乐于接受改变而进行的准备中，培训与开发扮演着一个重要的组织角色。

4)合并与接管

需要一定的组织文化和组织变革，而培训和开发程序可能是实现平稳过渡的决定性因素。

5)来自管理的要求

3、为特定目的进行的组织水平的技能评估

对现有人员的能力在特定方面的评估是组织范围内培训需求分析的另一个例子

(1)确定基准点

(2)全面质量管理

(3)确保法定要求的满足

(4)健康与安全

(5)劳资关系

(6)种族关系

(7)工作时间规则

(8)性别歧视

(9)残疾人歧视

四、组织水平培训需求评估的过程

1、组织的政策和计划评估：

在组织的所有水平上，对培训确定的和可能的需求的认定

对数据的严格评估

提交报告，陈述培训与开发问题的优先级，并建议有成本估计支持的行动计划

2、组织水平培训需求评估的顺序

确定组织培训需求的步骤

步骤1 为评估做准备

步骤2

数据收集与初期解释

非培训”解决问题的确定

步骤3

数据的详细解释

关键领域”的确定

开发建议书

步骤4

准备执行建议书

3、收集信息的方法

从诸如人事统计、工作描述、事件记录、培训报告和员工评估表等操作记录中挑选数据。会计记录也常常很具启示性。例如，废弃木版或金属的价值/回收可以对制造精度提供戏剧性的证据，并随后反映岀操作员的能力

正式与非正式面谈，特别是同管理关键部门的人进行面谈。高级管理者经常会有主要的运营目标，而这些通常都无法在公开的、预期的计划中找到

问卷调查

■—同培训与开发委员会进行讨论，这可以提供针对培训要求与优先级领域的信息。(你回想起在第2章中，Jack与Sam两人考虑，是否他们应该为自己建立一个内部TEC这在我们正讨论的情形下的确是无法衡量其价值的，因为他

们处于很高的水平，在事实上，他们引导着整个的评估过程)

对工作直接进行观察