员工工作面谈技巧培训教材PPT课件
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《员工面谈技巧》课件
激励和奖励
对于取得显著进步的员工 ，给予适当的激励和奖励 ，增强员工的积极性和动 力。
05
员工面谈的案例分析
成功案例分享
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案例一：员工激励
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通过面谈激发员工积极性
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某公司通过面谈技巧，成功激励了一名业绩不佳的员工， 使其转变态度，提高工作效率。
为改进计划设定时间表和里程碑，确 保计划的实施和进度的监控。
设计培训和发展计划
针对员工的改进目标，制定相应的培 训和发展计划，提供必要的支持和资 源。
跟踪和评估进展
01
02
03
定期跟进
定期与员工进行沟通，了 解改进计划的执行情况， 提供必要的指导和支持。
评估进展
根据设定的目标和里程碑 ，评估员工的改进进展， 及时调整计划和策略。
案例二：缺乏准备
面谈前未做充分准备
某主管在面谈前未了解员工背景和业 绩情况，导致面谈过程中无法针对性 地给予反馈和指导。
06
总结与展望
总结员工面谈的要点
建立互信关系
在面谈中，与员工建立互信关 系是关键，这有助于获得员工
的真实想法和感受。
明确评估标准
在面谈前，应明确评估员工绩 效的标准，以便在面谈中针对 这些标准进行讨论和评估。
02
以事实为依据
提供客观的事实和数据，支持 反馈意见，增强说服力。
03
建设性批评
批评应以建设性的方式提出， 旨在帮助员工改进而非责备。
04
鼓励自我评价与改进
鼓励员工自我评价工作表现， 引导员工主动寻求改进和提升
。
04
员工面谈的后续工作
记录和分析面谈结果
职场沟通技巧培训PPT模板课件
不“抢功”。心理学发现，当 出现一点个人主义的苗头，就 甚至出现敌对的情绪。相反， 那么抛头露面的领导更会受到 《纽约世界报》的创始人和出 曾对他的编辑们说，如果在一 所发的命令违背了该报的政策 可以不予理睬。学会谦让，在 对是“退一步海阔天空”的事
交流是这样一个过程，即发送者和接 种方法（书写文字，非语言线索，口 我们建立和修改人际关系的工具。无 还是在特别的专业背景下，沟通技巧 新技能需要时间来细化，但每一次你 就为自己将来可能有的伙伴关系创造
打开沟通的大门
目录
一、定义 二、方式 三、过程 四、方向
一、沟通的定义
沟通是为了达成某种目标，把信息、思想 和情感在个人或群体间传递，并且达成共同 理解、认同的过程
沟通是一种 能力，不是本能。
智慧一滴：如果想要更成功，一定 要学会沟通，特别是面向很多人讲 话。
沟通三要素
1：明确的目标
这次我找你的目的是……
讨厌的事， 对事不对人的说 开心的事， 看场合说 伤心的事， 不要见人就说 别人的事， 小心说 自己的事， 听听自己的心怎么说 现在的事， 做了再说
培训部 XXX
20XX.XX.XX
职场沟通 技巧培训
汇报人：
时间：XX年XX月
美国著名财经杂志《产业周刊》评选的全球最佳 CEO---乔尔玛·奥利拉（诺基亚公司）说，一个称职 的CEO要具备的素质有两条：首先是沟通的能力； 还有就是对人进行管理的能力。美国著名学府普林 斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：“智 慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的 25% ，其余75%决定于良好的人际沟通；哈佛大学 就业指导小组调查结果显示，在500名被解职的男 女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82% 。
员工沟通技巧培训(含内容)PPT
让步到一定程 度时，坚持谈 判要求，不再 退让，甚至摆 出不惜破裂姿 态
利用有关自己 权利的种种限 制因素作为争 取时间或拒绝 对方的理由、 借口或挡箭牌 的技巧
商务谈判技巧与策略
倾听
耳到、眼到、心到、脑到
叙述
简明扼要、机会均等、注意自己、 原则而不具体、让对方先谈
发问
友好、关心、亲切的话；热情、 诚挚的话
卖方的底价小于并且接近等于买方的低
02
价，即卖方的底价跟买方的底价重合区
域狭小，则谈判成功的难度就相当大。
03
卖方的底价大于买方的低价，即卖方的 底价跟买方的底价无重合区域，则谈判
后发制人
运用战术时间的技巧
01
04
02
03
及时出击法
坐山观虎斗，选择合适 时间及时出击，充当制 定规则的裁判员
故意拖延法
打持久战法
拖延时间，制造合理困扰， 针锋相对，互不相让，等
最后逼其跳墙
待东风，使其让步
商务谈判技巧与策略
卖方的底价小于买方的低价，即卖方的
01
底价跟买方的底价有一段重合区域，则
谈判可能成功。
应答
不彻底回答、降低对方提问兴趣、 使自己充分思考、找借口拖延
商务谈判技巧与策略
战术时间的选择
1.谈判人员的精力结构 2.运用战术时间的技巧 3.争取战术时间的技巧
战略时间的选择 选择对本方有利的最佳谈判时间： 即是当对方背负各种内外压力而 迫切希望谈判的时候
商务谈判技巧与策略
避开锋芒法 避其锋芒，扰乱其心，
商务谈判准备与过程
✓ 适宜的灯光、温度、通风、隔音条件 ✓ 起码的装饰、摆设、座位 ✓ 使谈判者有良好的凤凰效果 ✓ 保证行动安全和交通、通讯的方便 ✓ 周围环境的肃静、优雅，使人心情愉悦 ✓ 必备的待客饮料、点心、水果 ✓ 电脑、摄像设备等
员工培训有效沟通PPT
第十八页，共五十九页。
有效(yǒuxiào)沟通——沟通的障碍
2、时间的压力，很多事在时间压力之后就会很仓促的决定， 其实是因为压力所造成的。芝麻绿豆原理：重要的事两三天 就下决定了，芝麻绿豆的事，搞两三个月也没搞出来。
3、组织气氛，〔1〕底下的人在讲不同的意见，我们认为他就是 负面的，所以不同的意见，我们看法是负面的，很多人不允许讲负 面的，认为负面就是不好，所以公司(ɡōnɡ sī)有很多人就只报喜不报 忧。〔2〕人和人的冲突非常正常，我们尽量用沟通的技巧，解决 这种人际关系，这种应是用的最好的。
5、谁负责和谁追踪。门翻开以前要知道今天的会谁 负责，谁追踪，没有这人，今天不准散会，因为没人 盯，我是总经理，我该做所有的事情吗？总经理只负 责决策(juécè)，追踪和负责人的名字要写在会议记录里 面，不然就不要开，一般谁招集会议谁负责，除非把 负责人找出来。
第十二页，共五十九页。
有效(yǒuxiào)沟通——如何开会
4、流通信息，走的时候会留备忘录，关系也不会断掉，走的时候会 一一介绍新人，信息一断链什么东西(dōngxī)都是从头来过。
沟通的根本问题是心态，根本原理是关心，根本要求是主动。
第四页，共五十九页。
有效(yǒuxiào)沟通——沟通概述
一个人心态不好，嘴象弹簧一样也没有用，心态有三个问 题 1、自私 2、自我〔别人的问题与我无关，眼中只有自己〕 3、自大〔我的想法就是答案，关心你会不会想到别人，分 三点：1、注意他的状况(zhuàngkuàng)与难处，2、注意他的需 求与不便3、注意他的痛苦与问题。〕
第十三页，共五十九页。
有效沟通(gōutōng)——如何开会
7、谁结论。没有更好的方法就用主持人的 方法，问导言人有没有方法，副总有没有？ 如果都没有，等总经理掏出来，就问副总 是干什么的？好似没想象的那样能干。开 会(kāi huì)的时候通知不要把总经理的名字写上 去，写了名字就一定参加，写了名字就不 要中途退场。
有效(yǒuxiào)沟通——沟通的障碍
2、时间的压力，很多事在时间压力之后就会很仓促的决定， 其实是因为压力所造成的。芝麻绿豆原理：重要的事两三天 就下决定了，芝麻绿豆的事，搞两三个月也没搞出来。
3、组织气氛，〔1〕底下的人在讲不同的意见，我们认为他就是 负面的，所以不同的意见，我们看法是负面的，很多人不允许讲负 面的，认为负面就是不好，所以公司(ɡōnɡ sī)有很多人就只报喜不报 忧。〔2〕人和人的冲突非常正常，我们尽量用沟通的技巧，解决 这种人际关系，这种应是用的最好的。
5、谁负责和谁追踪。门翻开以前要知道今天的会谁 负责，谁追踪，没有这人，今天不准散会，因为没人 盯，我是总经理，我该做所有的事情吗？总经理只负 责决策(juécè)，追踪和负责人的名字要写在会议记录里 面，不然就不要开，一般谁招集会议谁负责，除非把 负责人找出来。
第十二页，共五十九页。
有效(yǒuxiào)沟通——如何开会
4、流通信息，走的时候会留备忘录，关系也不会断掉，走的时候会 一一介绍新人，信息一断链什么东西(dōngxī)都是从头来过。
沟通的根本问题是心态，根本原理是关心，根本要求是主动。
第四页，共五十九页。
有效(yǒuxiào)沟通——沟通概述
一个人心态不好，嘴象弹簧一样也没有用，心态有三个问 题 1、自私 2、自我〔别人的问题与我无关，眼中只有自己〕 3、自大〔我的想法就是答案，关心你会不会想到别人，分 三点：1、注意他的状况(zhuàngkuàng)与难处，2、注意他的需 求与不便3、注意他的痛苦与问题。〕
第十三页，共五十九页。
有效沟通(gōutōng)——如何开会
7、谁结论。没有更好的方法就用主持人的 方法，问导言人有没有方法，副总有没有？ 如果都没有，等总经理掏出来，就问副总 是干什么的？好似没想象的那样能干。开 会(kāi huì)的时候通知不要把总经理的名字写上 去，写了名字就一定参加，写了名字就不 要中途退场。
工作中的沟通技巧培训教材(共 66张PPT)
proposal[prəˈpəʊzl]
a plan or suggestion which is made formally to an official person or group, or the act of making it
The committee [kəˈmɪti] put forward a proposal to reduce the time limit.
• -"Before you send the document,change the extension .doc to .txt and then send it.When I receive it,I will change it back to .doc before I open it.“
document[ˈdɒkjumənt]
a piece of paper that has official information on it a piece of written work that is stored on a computer
through[θru:]
by means of a particular method, service, person etc: She got her first job through an employment agency. a success that was achieved through co-operative effort and wise leadership I heard about it through a friend.
• -"I sent the email to someone@.Didn't you get it?"
有效的员工面谈ppt课件
作环境，园区伙食如何？上下班是否方便等等，找些“搭讪”的话拉近彼此的距离，最好从生活的角度去关 心员工。差不多的时候，就要进入主题了，可以这样的句子标志主题谈话开始：“今天我找你来，是…..”或： “今天我想向你了解一下……”
2、面谈过程：以提问的方式不断推进谈话，按问题列表依次提问，并记下答案，有疑问要及时提出并重
★与谁面谈（Who）
①最近表现很好的员工？ ②表现很差的员工？ ③情绪低落的员工？ ④被其他部门投诉的员工？ ⑤提出离职的员工？ ⑥希望提升的员工？ ⑦在管理中遇到了问题，需要向员工调查、询问？
★何时何地（When & Where） ①面谈在何时何地进行？在你办公室还是员工们办公室？还是其他地方？
②它可能被打断吗？ ③在一天的什么时间进行？ ④面谈前可能发生什么？ ⑤你在这件事中处于什么位置？ ⑥需要了解事情的全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况？
人力资源内训之
亚鸿集团
YAHONG GROUP
－有效的员工面谈
员工容易出现的十大问题
亚鸿集团
YAHONG GROUP
一事不满 立刻辞职
频频抱怨 组团骂娘
虚与委蛇 两面三刀
十大问题
自扫家门 冷眼旁观
拉帮结派 公然挑衅
头疼
问题背后的的八大原因
亚鸿集团
YAHONG GROUP
工作环境： 作业环境、 上班路程、 人际关系
（2）封闭式问题 ①你觉得当制作员好还是当调度好？ ②你是愿意在制作部工作还是在营销部工作？
适用场合： ①节省时间、精力 ②维持、控制面谈的形势 ③从被面谈者处获取非常特定的信息 ④鼓励被面谈者完整描述一个特定事件 ⑤鼓励腼腆的人说话 ⑥避免被面谈者泛泛而谈
面谈的聆听技巧：
2、面谈过程：以提问的方式不断推进谈话，按问题列表依次提问，并记下答案，有疑问要及时提出并重
★与谁面谈（Who）
①最近表现很好的员工？ ②表现很差的员工？ ③情绪低落的员工？ ④被其他部门投诉的员工？ ⑤提出离职的员工？ ⑥希望提升的员工？ ⑦在管理中遇到了问题，需要向员工调查、询问？
★何时何地（When & Where） ①面谈在何时何地进行？在你办公室还是员工们办公室？还是其他地方？
②它可能被打断吗？ ③在一天的什么时间进行？ ④面谈前可能发生什么？ ⑤你在这件事中处于什么位置？ ⑥需要了解事情的全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况？
人力资源内训之
亚鸿集团
YAHONG GROUP
－有效的员工面谈
员工容易出现的十大问题
亚鸿集团
YAHONG GROUP
一事不满 立刻辞职
频频抱怨 组团骂娘
虚与委蛇 两面三刀
十大问题
自扫家门 冷眼旁观
拉帮结派 公然挑衅
头疼
问题背后的的八大原因
亚鸿集团
YAHONG GROUP
工作环境： 作业环境、 上班路程、 人际关系
（2）封闭式问题 ①你觉得当制作员好还是当调度好？ ②你是愿意在制作部工作还是在营销部工作？
适用场合： ①节省时间、精力 ②维持、控制面谈的形势 ③从被面谈者处获取非常特定的信息 ④鼓励被面谈者完整描述一个特定事件 ⑤鼓励腼腆的人说话 ⑥避免被面谈者泛泛而谈
面谈的聆听技巧：
职场员工沟通能力培训讲座谈判技巧学习PPT
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员工培训 | 技能提升| 教育讲座
COMMUNICATION SKILLS TRAINING
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员工工作面谈技巧培训教材PPT(共 40张)
提问的细节
• 不能照搬对方表述的原话来提问 • 一次只问一件事情 • 不要带着自己的某种意图提问 • 分清该提问和不该提问的时候 • •
行动评价技术
行动评价技术是开启员工“行动”的技术。
定义 目的
积极性评价
发展性评价
加强员工信心的表扬和认可， 具体指出员工需要改善的地方，
是对达标或正确的行为和结 帮助员工制定行动计划，是对
果的表态。
未达标或不正确的行为和结果
的表态。
强化：增加期待达标的行为 改善：终止偏离目标的不正确
和结果
的行为和结果
积极性评价的要领（AAA）
积极性评价可以激励他人，使他们拥有自信感，是改善 人际关系的最佳方法。 为了表扬和认可他人，应关注对方的优点和长处！
Act 行动
描述好的行动
Actor 行动者 认可行动者的 动机、努力和能力
当员工感觉到主管确实是在倾听时，就会认为自己被对 方理解，于是愿意开启自己的心灵之门。 积极的倾听可以鼓励员工自由表述自己的想法和情感， 以自己的方式探索问题，并唤起员工对面谈的责任感。
积极倾听的阶段
积极倾听不仅仅停留在听的阶段，还包括反应阶段。
Inviting
让对方看到我为了积极倾听已经 做好了准备。
• 含“如何”词汇的提问 • 帮助积极面对现状的提问 • 不造成对方抵触情绪的提问
发散型提问 Open Questions
• 扩散型的提问 • 经过深思熟虑才能回答的提问
未来导向型提问 Future
oriented Questions •含未来导向型词汇的提问
• 帮助获得希望的提问
• 更注重未来付出的行动和可行性的提问
发展性评价的要领（AID）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
当员工感觉到主管确实是在倾听时，就会认为自己被对 方理解，于是愿意开启自己的心灵之门。 积极的倾听可以鼓励员工自由表述自己的想法和情感， 以自己的方式探索问题，并唤起员工对面谈的责任感。
积极倾听的阶段
积极倾听不仅仅停留在听的阶段，还包括反应阶段。
Inviting
让对方看到我为了积极倾听已经 做好了准备。
——杰克 韦尔奇
面谈前的准备
分析员工出现的问题 诊断问题产 生的根源
面谈前的准备
怎么开场
面谈的 问话提纲
问什么
问这些问题 想要得到什么
• 面谈前的邀约
面谈前的准备
• 参与者 • 邀约方式：正式、非正式
面谈的过程控制
听
积极倾听是听到员工用语言表达之外的意图、 情感、状况等，是开启员工心扉的技术。
提问的细节
• 不能照搬对方表述的原话来提问 • 一次只问一件事情 • 不要带着自己的某种意图提问 • 分清该提问和不该提问的时候 • •
行动评价技术
行动评价技术是开启员工“行动”的技术。
定义 目的
积极性评价
发展性评价
加强员工信心的表扬和认可， 具体指出员工需要改善的地方，
是对达标或正确的行为和结 帮助员工制定行动计划，是对
非语言性的 反应
开放的、集中的姿势 适时的点头 接触目光
提问的技术
提问是开启员工思考的技术。
无论什么时候最佳的答案就在当事人身上。 提问的技术是通过给员工提出适当的问题，促 使员工思考自己的问题，帮助员工找到解决方 法，从而提高问题解决能力。
开启思考的提问的特点
“如何”型提问 How Questions
员工工作面谈技巧培训教材(PPT40页)
员工工作面谈技巧培训教材(PPT40页)
SET的意义和效果
当你出在困境时，只因为有人默默地在你的身边，你就 可以得到很大的帮助。 反之，只因为某人没有对你的处境表示关心，你就有可 能认为被忽略了或者有种失落感，严重时就有可能认为 自己被抛弃了。 在您关心他人，对他人表示支持、期待、信任时，真正 的辅导才开始。
具体描述对今后期待 的行动
员工工作面谈技巧培训教材(PPT40页)
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态度——SET
态度是主管用语言、非语言方式向员工传递的支持、期待、 信任等态度，是有效使用全部辅导技术的基础。
Support 支持
Expect 期待
Trust 信任
“我能理解你的想法 “我期待和等待你 “我相信你完全有 和你的感受” 超额完成制定的目标” 能力完成这项任务”
员工工作面谈技巧培训教材PPT课件
员工工作面谈技巧
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大纲
一．员工容易出现的十大问题 二．问题背后的八大原因 三．面谈的准备 四．面谈的过程控制（技巧） 五．面谈的GRROW模式
员工容易出现的十大问题
迟到增多，请假增多 情绪不高，谁都不理 情绪不稳，易燃易爆 不思进取，得过且过 盲目比较，要求加薪
说 态度
提问促使员工思考自己持有的问题，是开启员 工思考的技术。 反馈是对员工的行动给予积极的、未来导向型 的反应，是开启员工“行动”的技术。
态度是主管向员工用语言和非语言方式传递的 支持、期待、信任等，是有效使用全部辅导技 术的基础。
积极的倾听技术
积极的倾听是开启员工心扉的技术。
正确的倾听指的是？ ——理解所听到的内容，与对方产生共鸣。 ——让对方感觉到我在倾听。
Listening
听、观察、鼓励并记住 使用语言性的和非语言性的要素
Responding
向对方表示我已经理解对方所说 的意思
让对方感觉到我正在倾听的反应
语言性的 反应
明确：用“你说的是XXX意思吗？”来确认 复述：用另一种方式表述员工说过的话 反应：员工带有情绪的内容用另外一种方式表达 概况：概括员工的话，用三两句指出核心
员工容易出现的十大问题
一事不满 立刻辞职
频频抱怨 组团骂娘
虚与委蛇 两面三刀
十大问题
自扫家门 冷眼旁观
拉帮结派 公然挑衅
头疼
问题背后的的八大原因
工作环境： 作业环境、 上班路程、 人际关系
个人突发事件 或家庭变故
客观
公司的激励： 薪酬、晋升、 考核 、休假
个人兴趣 与工作内容不匹配
问题背后的的八大原因
果的表态。
未达标或不正确的行为和结果
的表态。
强化：增加期待达标的行为 改善：终止偏离目标的不正确
和结果
Байду номын сангаас
的行为和结果
积极性评价的要领（AAA）
积极性评价可以激励他人，使他们拥有自信感，是改善 人际关系的最佳方法。 为了表扬和认可他人，应关注对方的优点和长处！
Act 行动
描述好的行动
Actor 行动者 认可行动者的 动机、努力和能力
员工工作面谈技巧培训教材(PPT40页)
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发展性评价的要领（AID）
评价的目标是对方的成长。 发展性评价有别于责难。 发展性评价是指出具体的行动，提示改善的方向。
Act 行动
指出的对象是具体的 行动而不是人
Impact 影响
表明某种行动 造成的影响
Desired Outcome 期待的结果
• 含“如何”词汇的提问 • 帮助积极面对现状的提问 • 不造成对方抵触情绪的提问
发散型提问 Open Questions
• 扩散型的提问 • 经过深思熟虑才能回答的提问
未来导向型提问 Future
oriented Questions • 含未来导向型词汇的提问
• 帮助获得希望的提问
• 更注重未来付出的行动和可行性的提问
受离职同事 影响
主观
遭遇猎头或 挖角
能力不够， 技能不足， 不能胜任
安于现状， 没有动力
面对这些问题，我们该……
在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。 是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决 能力等， 但是，在你成为领导之后，你的成功就取决于如何帮助他人 成功。
“领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团 队能取得什么样的成果。”
Appreciation 赞赏与感激
表示对人的感谢
员工工作面谈技巧培训教材(PPT40页)
有效进行积极性评价技术的法则
➢法则1：真诚地认可和支持。 ➢法则2：要具体和简洁，哪怕是细小的事情也要时常提及。 ➢法则3：不仅对结果表示认可，也要对过程和付出的努力 表示认可。 ➢法则4：要求/激励持续做同样的行动。 ➢法则5：提示从目前的行动可以获得的未来的成果，以此 赋予动机。
积极倾听的阶段
积极倾听不仅仅停留在听的阶段，还包括反应阶段。
Inviting
让对方看到我为了积极倾听已经 做好了准备。
——杰克 韦尔奇
面谈前的准备
分析员工出现的问题 诊断问题产 生的根源
面谈前的准备
怎么开场
面谈的 问话提纲
问什么
问这些问题 想要得到什么
• 面谈前的邀约
面谈前的准备
• 参与者 • 邀约方式：正式、非正式
面谈的过程控制
听
积极倾听是听到员工用语言表达之外的意图、 情感、状况等，是开启员工心扉的技术。
提问的细节
• 不能照搬对方表述的原话来提问 • 一次只问一件事情 • 不要带着自己的某种意图提问 • 分清该提问和不该提问的时候 • •
行动评价技术
行动评价技术是开启员工“行动”的技术。
定义 目的
积极性评价
发展性评价
加强员工信心的表扬和认可， 具体指出员工需要改善的地方，
是对达标或正确的行为和结 帮助员工制定行动计划，是对
非语言性的 反应
开放的、集中的姿势 适时的点头 接触目光
提问的技术
提问是开启员工思考的技术。
无论什么时候最佳的答案就在当事人身上。 提问的技术是通过给员工提出适当的问题，促 使员工思考自己的问题，帮助员工找到解决方 法，从而提高问题解决能力。
开启思考的提问的特点
“如何”型提问 How Questions
员工工作面谈技巧培训教材(PPT40页)
员工工作面谈技巧培训教材(PPT40页)
SET的意义和效果
当你出在困境时，只因为有人默默地在你的身边，你就 可以得到很大的帮助。 反之，只因为某人没有对你的处境表示关心，你就有可 能认为被忽略了或者有种失落感，严重时就有可能认为 自己被抛弃了。 在您关心他人，对他人表示支持、期待、信任时，真正 的辅导才开始。
具体描述对今后期待 的行动
员工工作面谈技巧培训教材(PPT40页)
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态度——SET
态度是主管用语言、非语言方式向员工传递的支持、期待、 信任等态度，是有效使用全部辅导技术的基础。
Support 支持
Expect 期待
Trust 信任
“我能理解你的想法 “我期待和等待你 “我相信你完全有 和你的感受” 超额完成制定的目标” 能力完成这项任务”
员工工作面谈技巧培训教材PPT课件
员工工作面谈技巧
员工工作面谈技巧培训教材PPT课件
大纲
一．员工容易出现的十大问题 二．问题背后的八大原因 三．面谈的准备 四．面谈的过程控制（技巧） 五．面谈的GRROW模式
员工容易出现的十大问题
迟到增多，请假增多 情绪不高，谁都不理 情绪不稳，易燃易爆 不思进取，得过且过 盲目比较，要求加薪
说 态度
提问促使员工思考自己持有的问题，是开启员 工思考的技术。 反馈是对员工的行动给予积极的、未来导向型 的反应，是开启员工“行动”的技术。
态度是主管向员工用语言和非语言方式传递的 支持、期待、信任等，是有效使用全部辅导技 术的基础。
积极的倾听技术
积极的倾听是开启员工心扉的技术。
正确的倾听指的是？ ——理解所听到的内容，与对方产生共鸣。 ——让对方感觉到我在倾听。
Listening
听、观察、鼓励并记住 使用语言性的和非语言性的要素
Responding
向对方表示我已经理解对方所说 的意思
让对方感觉到我正在倾听的反应
语言性的 反应
明确：用“你说的是XXX意思吗？”来确认 复述：用另一种方式表述员工说过的话 反应：员工带有情绪的内容用另外一种方式表达 概况：概括员工的话，用三两句指出核心
员工容易出现的十大问题
一事不满 立刻辞职
频频抱怨 组团骂娘
虚与委蛇 两面三刀
十大问题
自扫家门 冷眼旁观
拉帮结派 公然挑衅
头疼
问题背后的的八大原因
工作环境： 作业环境、 上班路程、 人际关系
个人突发事件 或家庭变故
客观
公司的激励： 薪酬、晋升、 考核 、休假
个人兴趣 与工作内容不匹配
问题背后的的八大原因
果的表态。
未达标或不正确的行为和结果
的表态。
强化：增加期待达标的行为 改善：终止偏离目标的不正确
和结果
Байду номын сангаас
的行为和结果
积极性评价的要领（AAA）
积极性评价可以激励他人，使他们拥有自信感，是改善 人际关系的最佳方法。 为了表扬和认可他人，应关注对方的优点和长处！
Act 行动
描述好的行动
Actor 行动者 认可行动者的 动机、努力和能力
员工工作面谈技巧培训教材(PPT40页)
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发展性评价的要领（AID）
评价的目标是对方的成长。 发展性评价有别于责难。 发展性评价是指出具体的行动，提示改善的方向。
Act 行动
指出的对象是具体的 行动而不是人
Impact 影响
表明某种行动 造成的影响
Desired Outcome 期待的结果
• 含“如何”词汇的提问 • 帮助积极面对现状的提问 • 不造成对方抵触情绪的提问
发散型提问 Open Questions
• 扩散型的提问 • 经过深思熟虑才能回答的提问
未来导向型提问 Future
oriented Questions • 含未来导向型词汇的提问
• 帮助获得希望的提问
• 更注重未来付出的行动和可行性的提问
受离职同事 影响
主观
遭遇猎头或 挖角
能力不够， 技能不足， 不能胜任
安于现状， 没有动力
面对这些问题，我们该……
在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。 是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决 能力等， 但是，在你成为领导之后，你的成功就取决于如何帮助他人 成功。
“领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团 队能取得什么样的成果。”
Appreciation 赞赏与感激
表示对人的感谢
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有效进行积极性评价技术的法则
➢法则1：真诚地认可和支持。 ➢法则2：要具体和简洁，哪怕是细小的事情也要时常提及。 ➢法则3：不仅对结果表示认可，也要对过程和付出的努力 表示认可。 ➢法则4：要求/激励持续做同样的行动。 ➢法则5：提示从目前的行动可以获得的未来的成果，以此 赋予动机。