中欧商业评论：华为20年启示录.(DOC)
华为 观后感
下一个倒下的会不会是华为编者按：从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。
华为低调，它的创始人任正非更低调，过去20多年里几乎看不到他出现在公众的视野中。
但一个不容质疑的事实是，华为成功了。
为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。
最新出版的一本书《下一个倒下的会不会是华为》尝试性地进行了总结。
以下是《下一个倒下的会不会是华为》部分章节：引子企业管理哲学：华为成功的神秘力量第一节时代•命运：妄想家任正非20 多年前的1987 年，一个叫作任正非的中年男人，被当时的主流社会抛离了，那年他虚岁44 岁。
“4”在汉语的谐音中意味着死亡、寂灭、消失；但双4 相加则是8，在中国南方的谐音中是“发”的意思，而“4×4=16 ”又代表着“期待顺利”—“要顺”，“6”意味着“顺”。
在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始了他的商业人生。
其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的角色出走。
44 岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司(以下简称华为)，一个民营企业。
从此，任正非与华为成了密不可分的命运共同体。
华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”，而任正非则是那个手持长矛大战风车的堂吉诃德。
20 世纪70 年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友，一批老人，在中国大地上发动了一场颠覆性的经济革命。
从1978 年到1988 年，不到10 年，中国经济与社会生活即发生了巨大变化。
几千年来，在中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位，农业是这个国家的经济主脉；商人，作为一种职业，几乎没有什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。
是邓小平，以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口。
2020年高考“时事热点之华为事件”语文作文分析及范文
阅读下面的材料，根据要求写作。
（60 分）1987年创立于深圳，名称来自“中华有为”的标语，是一家生产用户交换机的香港公司的销售代理。
1992年开始研发农村数字交换解决方案，三年后销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场。
2006年与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，推出新的企业标识，充分体现聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。
2010年在英国成立安全认证中心，与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。
2018年华为和全球领先运营商签定了 26 个 5G 商用合同，华为排名世界品牌 500 强第 58位。
回顾华为这艘通信行业巨舰的航行轨迹，在近期采访中，其掌门人任正非深有感触地说道：“华为在全球 18 万员工中，研究人员就占到了 45%，每年的研发投入占销售额的 15%左右。
我们的产品做得比别人都好，让别人不想买都不行。
在未来五年，我们还将大量投入研发费用，做全世界最好的网络。
”要求：请综合材料内容及含义，选好角度，确定立意，明确文体，自拟标题，不要套作，不得抄袭，不得泄露个人信息；不少于 800 字。
【试题解析】这道作文题的材料分为两个部分，前一部分是华为的发展轨迹，后一部分是其掌门任正非的创业感想。
意在引导学生根据华为企业的历史发展与任正非经营企业的理念来思考，在我们的时代，获得成功的关键。
从任正非的言论中可以发现，其表达的重点在对研发创新的肯定与研发创新带来的企业的自信。
研发创新是华为成功的关键。
如能结合华为企业的发展历程所呈现出的追求来思考其与创新的关系，当然会拓展文章的内容，更容易写得深入。
参考立意：（1）从华为的企业名称的来由与创新的关系看，可以看到国家的需要与创新的关系，华为的成功除了科技创新，和华为企业追求家国情怀的担当不无关系。
（2）从由农村起步与创新或科技研发的关系看，可以看出创新从国情实际出发重要性，’“主要来自中国农村市场”可以引出创新和抓住市场机遇或方向的关系。
（3）从联合研发中心的建立与创新的关系看，可以谈合作与创新，创新要有国际视野；从华为的企业标识来看，可以谈创新、服务、获利、和谐之间的关系。
2020最新热点作文素材——任正非名言和典型事例
2020最新热点作文素材——任正非名言和典型事例一、任正非的名言1.活下去，是最大的动力！2.惶者才能生存，偏执才能成功。
3.什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。
华为没有成功，只是在成长。
4.华为有什么神秘的？揭开面纱就是皱纹！5.从泥沼里爬出来的才是圣人，烧不死的鸟才是凤凰。
6.冬天总会过去，春天一定来到……我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。
7.过去人们把创新看作冒风险，现在不创新才是最大的风险。
8.公司运转依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。
9.创新，就是“鲜花插在牛粪上”，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。
继承就是牛粪，创新就是鲜花。
10.华为人实际上是一群傻子，所谓的傻就是他们专心致志地做一件事。
11.华为就是一只大乌龟，二十多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被各种所谓的风口所左右，只傻傻地走自己的路。
12.华为的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
13.华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。
14.华为不轻易允许资本进来，因为资本贪婪的本性会破坏我们的理想的实现。
15.我们牺牲了个人、家庭，是我们为了一个理想，这个理想就是要站在世界的最高点。
在最高点上，我们和美国有冲突，但最终还是要一起为人类做贡献。
16.华为没有哲学，我本人也不学哲学，我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。
17.管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。
晚上我睡觉，但水还自动流。
18.碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。
19.一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。
只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。
中欧商业评论：华为发展20年启示录
中欧商业评论：华为20年启示录2008年07月23日16:18 中欧商业评论《中欧商业评论》封面2008年，技术有限公司诞生20周年。
在30年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了，或是萎缩了，唯独华为，稳健成长，疾风飙进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企业。
华为凭什么？更关键的是，在我们为“后世界工厂时代”的方向问题而日渐焦虑时，华为的生长模式，到底可以给我们以什么最有价值的启示？2001年中国加入WTO后，正式融入世界经济一体化，凭借着“低成本 + 产业集群”的优势，确立了世界工厂的地位，成为全球经济的亮点，这一亮点让一大批企业获益，并深刻影响了中国经济的格局与走向。
7年后，以低附加值为核心的低成本模式，在内外多重因素夹击下，不断滑向边际效益递减的通道，“血汗工厂”不光面临市场的打压，更成为人心的敝屣。
尤其在当前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的态势下，许多以低成本立命的企业开始艰难度日甚至死亡，中国的不少企业亦不能幸免。
这一场景必然会到来，只是早晚而已，因此国家早在几年前就为企业指出未来的方向—自主创新。
然而，“自主创新”谈何容易，它需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很多企业等不到那一天，更多的企业也不知道如何走到那一天。
在同样的茫茫然中，我们眼前有灵光闪现—华为20年的生长路径，俨然是中国企业通达彼岸的桥梁：既属于“劳动力”密集型，又与之差异，因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”，由于“密集”而相对低成本，由于“知识”而具有高附加值，而萌动创新的力量。
这种模式不光华为可以具有，不光IT产业可以复制，中国此后多年的一个最大竞争力，应该正是一支不断壮大的“知识劳动力”队伍。
我们主张将此种模式称为“知识力密集型”，它应该能成为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。
这种竞争力从长远看是“过渡性”的，但是在相当长的时段内，它能成为中国企业不可替代的核心竞争力。
华为的经营哲学
华为的经营哲学推荐文章华为的经营理念热度：华为的经营宗旨热度：华为的经营战略热度：华为的经营模式热度：华为的经营理念是什么热度：华为凭借其别具一格的国际化策略，同时不断地调整产业竞争格局，让跨国巨头们渐渐感受到华为在国际市场上的崛起带来的威胁。
下面是店铺为大家准备的华为的经营哲学，希望大家喜欢!华为的经营哲学生存：狼性文化华为的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的?2001年，任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。
《华为基本法》的起草者之一吴春波教授曾经撰文表示，在中国，信奉狼性的企业不少，但多有误解。
“华为的狼性其实是敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注。
许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一直秉承的基本原则是：永远做乙方，永远以乙方的心态面对大大小小的客户。
华为规模小的时候对客户保持敬畏，但当其体量已经超越他的客户时，依然对自己的客户保持敬畏。
”在吴春波看来，在华为，全员永远追求屁股对着老板、眼睛盯着客户，感知客户、市场、精神追求的变化。
一旦闻到肉味、看到机会本能扑上，这就是本能的进攻，不开会、不讨论、不沟通。
此外，如何使队伍不堕落、不懈怠，保持狼性和奋斗精神，华为有自己的一套批判精神。
2000年，华为虽然继续保持高速增长的势头，销售额达220亿元，并以29亿元的利润居国内行业之首，深感美国IT业泡沫消退的危机，任正非于当年十月撰写了2001年十大管理要点，并指出华为或将面临最困难的一年。
那时的任正非已经认识到内部管理在华为前进中的巨大影响，并将这一影响转化为危机意识传递到了基层。
第二年华为便在深圳蛇口风华影院召开千人干部大会，任正非逐条讲解管理要点，此后有了名声大噪的《华为的冬天》一文。
在此前的采访中，任正非曾经表示，外界都说华为公司是危机管理，其实这只是假设，不是危机意识。
“诚惶诚恐不可能成功。
”华为公司的质量方针：时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由;我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量;我们尊重规则流程，一次把事情做对;我们发挥全球员工潜能，持续改进;我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展;华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。
华为企业精神作文素材
华为企业精神作文素材华为的成功告诉我们什么在华为技术有限公司诞生20周年之际，在改革开放30年的浩瀚海洋中，一批批大大小小的科技公司上升、下降或缩小。
只有华为稳健成长，风起云涌，销售额超过1000亿元。
真正成长为国内少有的大型国际化企业。
为什么选择华为？更重要的是，当我们对“后世界工厂时代”的走向越来越焦虑时，华为的增长模式能给我们什么最有价值的启示？2009年中国加入世贸组织后，正式融入世界经济一体化。
凭借“低成本+产业集群”的优势，确立了世界工厂的地位，成为全球经济的亮点。
这一亮点让众多企业受益。
，深刻影响了中国经济的格局和走势。
7年后，以低附加值为核心的低成本模式，在多重内外部因素的冲击下，继续滑入边际收益递减的通道。
“血汗工厂”不仅面临着市场的压力，更成为了人心。
尤其是在全球经济处于通胀状态，生产成本急剧上升的情况下，很多依赖低成本的企业开始挣扎求生，甚至死亡，很多中国企业也未能幸免。
这一幕是必然的，但迟早会到来，所以国家早在几年前就为企业指出了未来的方向——自主创新。
然而，“自主创新”说起来容易做起来难，需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很多企业都等不及了。
那天，更多的公司不知道如何到达那里。
一天。
在同样的迷茫中，眼前有一道闪光——华为20年的成长之路就像一座中国企业通往彼岸的桥梁：不仅“劳动”密集，而且与众不同因为它的“劳动力”是可以创造高附加值的“知识劳动力”。
因“强度”而成本相对较低，因“知识”而附加值高，激发创新的力量。
这种模式不仅可以归华为所有，也可以被IT行业复制。
未来几年中国最大的竞争力之一应该是不断壮大的“知识劳动力”队伍。
我们提倡这种模式叫做“知识密集型”，它应该能够成为中国企业不同于东南亚国家、非洲和南美国家企业的独特竞争力，也是中国企业的独特竞争力。
欧美企业。
这种竞争力从长远来看是“过渡性的”，但在很长一段时间内，它可以成为中国企业不可替代的核心竞争力。
华为20年——向变而生-精选
【组织结构与管理模式】华为20年——向“变”而生任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。
怎样才在这个瞬息万变的商业时代活下去、甚至活得更好——唯有善“变”。
今天，让我们从华为20年来的变革经验中体验华为的变革之道。
【关键词】华为、变革、通信行业今天的华为处于最危险的时候近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。
具体表现在：一是对行销模式的冲击。
比如最近，阿里巴巴以电子商务为重点，向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关注的一个现象。
海尔，格力等等传统电商，都在跟阿里巴巴探讨合作。
可以预计在五年之内，我们各个传统行业的行销模式，都将发生一些根本性的改变。
华为背后的电子商务流也在快速的在推进，甚至将可能渗透到华为公司之外。
其次是组织形态的改变。
像我们新希望、华为、海尔、格力等等工业型组织，普遍受到互联网文化的影响。
这种冲击与影响，将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。
还有，就是产业的变局。
即：开放战胜封闭，免费打败收费，软件定义网络，终端牵引未来。
比如360公司，颠覆了信息安全产品的传统商业模式，靠免费，颠覆了行业传统，使同行都受到很大挑战。
在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。
比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位，今年制订的销售额的目标是400亿美金，到今年10月底，已完成400亿美金，大概将会突破430亿到450亿美金。
但今天的华为可能是最危险的时候。
危险主要体现在以下几个方面：1、对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。
2、组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。
3、组织中年疲劳症：初次更年期。
30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。
此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。
而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。
华为励志故事
华为励志故事今天，提起任正非，相信没有几个国人会不知道。
他和他带领的华为，俨然是中国民族企业的标杆和学习榜样！可以说，任正非就是改革开放至今中国经济崛起的商界教父级人物。
简单看几个里程碑事件：1988年，任正非以21000元创办了一家小的不能再小的公司，这家公司只有6个员工。
2007年，华为凭借着125.6亿美元的收入，超过北电，一举成为全球第五大电信设备经销商。
2011年，任正非以11亿美元的身价首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。
2018年8月，华为研发出了麒麟980芯片，让中国有了“芯片自主权”。
2019年1月，华为发布了全球最强大的5G基带芯片，震惊全球。
迄今为止，华为已经成为了中国唯一一家真正在国际舞台上用实打实技术突破封锁的500强企业，目前都还没有第二家，没有第二个人。
英国著名报刊《经济学人》这样评价华为：它的崛起，是外国跨国公司的灾难。
然而，大多数人都不知道，这位创办华为、带领华为冲出国际的商界大佬任正非，44岁才开始了自己的艰辛创业之路。
不同于那些天才型选手，拿着一手上天给的好牌，44岁的任正非一无所有。
在经营中被骗了200万，被南油集团除名，身负巨债，老婆又离婚，他一个人带着老爹老娘弟弟妹妹9口大家在深圳住棚屋，创办华为。
没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验，看谁都比他强的一个人，却成就一代传奇。
这恰恰是任老板最让人敬仰，也最值得我们学习的地方！试想，同样的境遇下，你能做得到吗？想要深刻认识任正非，我们不妨从回顾他的经历开始。
相信会有太多触动我们心灵的东西。
1.清贫的灰色调童年1944年任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，任正非家中兄妹6人，他排行老大，父亲是乡村中学教师。
据任正非回忆：“我们兄妹七人，加上父母共九人，全靠父母微薄的工资来生活，毫无其他来源。
”一家人生活窘迫，最困难的时候，家里经常会到处借钱度饥荒，但是常常走了好几家也未必能借到。
从技术角度分析华为的成功和危机
从技术角度分析华为的成功和危机华为公司的成功与任正非的领导能力是分不开的。
一个领袖级的领导首要任务应该是“知己知彼”，能把自身的优势顺应外部环境和时代的要求而顺势发展，而任正非就是这样的领袖。
这里只想从技术角度分析华为过去20多年的时间为什么能够成功，接下来几年内会有怎样的技术危机。
只谈技术，不考虑其它因素。
先作些技术铺垫。
我认为，自从1950年代之后，全球制造业最为革命性的改变是，基于半导体工艺而制造出来的芯片产品的诞生。
这里我把半导体和芯片这两个名词等同互换使用。
与之前的所有加工工艺相比，半导体芯片产业的商业法则有很大不同。
半导体产业的商业法则可以归类成两句名言“知识就是力量”和“时间就是金钱”。
前句话的意思是说，芯片的集成度越来越高，所以掌握了芯片设计和工艺的领先公司会不断地提高芯片设计门槛且不断地压缩芯片等效面积，从而在整个产业链中留给较小公司或新来者的空间越来越小。
后一句的意思是说，芯片的固定成本/可变成本之比值要比之前的手工产业的比值大出很多，这意味着，随着需求量的增长，芯片产业的固定成本迅速被分摊，上市时间落后所带来的成本压力要比手工产业大出很多。
这两个商业法则所带来的必然结果就是，芯片产业将迅速走向两级分化和巨头垄断。
现在回来看华为所在的电信设备行业。
到今天为止，尽管设备中应用了大量的芯片，但电信设备本身本质上仍然还是一个组装行业，而不是芯片集成系统。
只有一个例外Infinera，这也是华为真正在技术上害怕它的原因，幸好它基于磷化铟材料的集成，从长远上看没有硅基的技术有前途。
正是因为电信设备行业仍未真正实现芯片集成，仍然是区别于半导体产业的手工组装行业，所以华为才能够利用工程师人海战术轻易地用成本和服务战略将北电、Motorola、Ericsson等国外巨头一一击败或击退。
这是因为，非半导体芯片的组装设备行业里：1) 知识不一定能形成力量，后来者copy相对容易获得知识；2) 时间不一定就是金钱，后来copy者即便落后，时间差异成本相对很小，容易从材料和人工上予以弥补。
华为任正非的20条哲学语录
华为任正非的20条哲学语录Fweek光通讯网讯在看不见的黑暗之中摸索，脚踏实地一阶段一阶段地推行，当系统连接起来运作的时候，会突然彻悟。
当大彻大悟的时候，你就是方丈了。
科技是怎么发明的？只是把这些逻辑的东西碰撞在一起，突然“咚”地就出来了。
【华为最高纲领是超过IBM】我们有幸能找到一个很好的老师，这就是IBM。
华为公司的最低纲领是要活下去，最高纲领是超过IBM。
所以你们大家认可不认可都要向他们学习。
你们觉得有新想法能超越IBM的，请举手，不要怕嘛，我们可以向你学习。
比如你的方法也能产生900亿以上美金的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习了，如果眼前你又没有这个能力，那就好好跟IBM学。
【穿一双美国鞋】华为要去穿一双美国鞋，美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子就是什么样子，至于到中国鞋是不是能变一下，只有IBM顾问有这个权力！我们没有这个权力。
下面的员工不要再提所谓新建议，来表明自己很有才能，很有才干。
要深刻理解IBM这套管理方法，以后能不能改，可以改，十年二十年后你再来改。
等我们产值过2000亿美金了，你再来改，我认为在我们现在需要是一个非常严谨的学习方法。
【创新一定要在理解基础上去创新】创新一定要在理解基础上去创新，而不是在没有完全充分理解之后信口表明观点，你那是在出风头，那些出风头的人我们就应该把他请出我们这个小组。
【改革失败就是老有新花样】我们总认为世界上有很多很好的管理模式，如果什么管理都去学习，那就是一个白痴。
因为这个往这边管，这个往这个方向管……综合起来抵消就是零，所以我们公司的学习就有一个特点，只向一个顾问学习，只学一种模型。
现在华为公司连学一家都没学明白，何来新东西。
我们这些年的改革失败就是老是有新花样、新东西，然后一样都没有用，因此我认为踏踏实实，沉下心来就是我们就穿一双美国鞋。
【改革就是让功臣有适合的位置】革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，那么我就设一些功臣岗位，比如说他陪客户喝酒，他可以不需要IPD，他可以不懂IPD。
华为读后感
华为读后感范文(精选 10 篇)华为读后感 1华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短期内成长为全球率先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。
通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。
华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的惟一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰难奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。
这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。
华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。
华为的狼性文化是华为凝结力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。
这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。
但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。
华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。
华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。
如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。
不论遇到什么艰难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。
华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。
我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。
一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。
华为因何能持续高速发展20年
华为因何能持续高速发展20年导读华为的发展除了文化、价值观和组织活力，还有一条主线就是整个管理体系的构建。
一、马利克曲线：商业管理面临的挑战马利克是欧洲的管理大师，前些年曾到华为给管理层做了一次演讲。
当时他讲了我在PPT上展示的一张图。
这张图其实讲的是商业管理者面临的挑战。
这张图有三条线：一是灰色的曲线。
这是指企业当前正在开展的业务。
每个产业都有萌芽期、发展期，最终都会走向平稳，甚至会走向衰退。
二是绿色的曲线，是指企业在发展过程中，会看到一些新的技术，一些新的产业机会出现。
虽然绿色曲线的增长并没有我们存量业务这么快、这么好，但它的发展空间其实更大。
如果一个企业能抓住新的机会，把绿色曲线和灰色曲线做一个拟合，就能够得到图中始终上升的白色曲线。
白色曲线意味着企业实现了基业常青，是能够跨越产业的周期，打造一个百年老店。
二、华为对马利克曲线的三点解读马利克讲这条曲线时，华为也做了一些解读，这张图至少有三点值得思考。
首先，如果一个企业在灰色的曲线上固步自封，只看到当前的大好形势而不愿变革，没有抓住新的产业机会，它就会随着产业本身的平稳和衰退走向平庸，这实际上是企业所面临的一个危机。
其次，如果看到这样一个新的机会，而正处于图中的树叶形区域时，你要做什么样的事情？作为企业家，作为一个企业的领路人、精神领袖，所需要做的事情，是做出关键的决策，把战略资源转移到新的产业，并构建与这个新产业相匹配的管理体系。
通过这一系列的动作，才能让企业构建起面向新产业也能够成功的基本要素。
再次，做这个决策和转变其实很难。
因为最好的决策时点应该在过去或者今天这个位置。
在此时完成资源向新产业的转移，去抓住机会，是一个非常好的时间点。
但大家知道，此时正是灰色曲线发展得繁花似锦、如火如荼的阶段，而新产业机会的发展趋势并不是那么明显。
这就意味着，当各位企业家在引领一个企业去变革或者转型时注定是孤独的。
大多数企业的中层、基层员工，都难以理解现在公司对未来战略选择所忍受的阵痛和所做的资源投入。
华为国际化战略分析(DOC)
华为国际化战略分析(DOC)华为国际化战略分析华为国际化战略分析摘要：本文通过对华为公司的基本情况、国际化战略的阐述分析，并结合国际企业战略管理理论相关理论知识，采用SWOT分析方法对华为采取的国际化战略进行了较为全面的分析。
通过本文的分析，意在让读者对华为的国际化战略有所了解，并对战略的重要意义有所认识。
华为的国际化战略的成功实施，也为其他中国企业提供了很好的借鉴。
通过对华为国际化战略的深入了解，我们可以看到一个以创新与研发为利剑，拥有锐利的战略眼光的民族企业在国际市场上披荆斩棘、所向披靡的壮阔场面。
华为为中国企业国际化提供了一个范本，华为是中国的骄傲。
关键词：华为国际化战略渐进式分析引言华为，作为中国企业的领跑者，世界最大的通信设备制造商，用自己的“农村包围城市”的战略，逐步撬开发达国家的大门，走在了中国民族企业国际化的前列，是中国民族企业的骄傲。
在中国著名的通信设备企业中，“华为技术有限公司是国际化最成功的企业”，这是TCL总裁李东生的话。
近几年来，华为在国际市场上的出色表现，引起了越来越多人的关注。
二十五年时间里，华为在高速运转中，根据国际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生经验"，又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。
在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。
这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。
在一句“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的号召下，1996 年，华为开始了艰辛的国际化之路。
经过十几年的探索和经营，华为似乎渐渐找到了适合自己的国际化道路。
但在华为国际化发展的道路上，它面临这发展过程中遗留的历史问题和面向世界和未来的动力和机制创新等一系列问题。
华为无疑交给了世界一份满意的答卷。
本文希望通过对华为国际化战略的分析，使读者明白战略对于一个企业的重要作用，同时，给中国的外向型企业带来借鉴。
未来企业间的竞争-将是供应链与供应链的竞争
未来企业间的竞争，将是供应链与供应链的竞争导语：未来企业间的竞争，不是单一企业和单一企业的竞争，而是供应链之间的竞争。
本文系10月29日华为前供应链管理部运作支持部总监、华为特训营导师于东海的微分享内容，阐述华为供应链管理变革实践历程，为供应链管理提供新方向。
整理：孟琦来源：华为特训营华为公司在1999年进行供应链变革之前，由于业务发展速度很快、订单的质量不高、大量订单发生更改等问题，导致一系列订单处理问题，经常发错货。
当时公司专门成立了“发正确货”的小组，由公司的一位副总裁担任小组组长，领导供应链的同事进行一些内部优化，初步建立了一些流程制度和IT工具。
当时，由于预测的准确性比较差，生产计划很难做准，这种情况下，任老板给做计划的两位同事一人一双皮鞋，目的是让他们“走工农兵相结合的道路”，本质则是让他们走到前线去，自己好好琢磨怎么样把计划作准、解决问题。
这也就是供应链著名的“两双皮鞋”的故事，在华为公司里算是一个很有意思的传说。
由于公司从预测、计划、到生产整条线并没有理顺，公司当时的及时齐套发货率非常低，只有有20%-30%。
存货周转率一年两次，计划和采购之间的矛盾也非常突出：计划质量不高；采购不能满足需求；采购方式也非常单一。
大概在1998年的时候，公司和IBM联合开展了咨询项目。
在这个项目里，IBM顾问对华为公司面临的许多主要问题进行了系统地分析和诊断，给了公司一些变革的方向，包括IPD、ISC及后来在市场、财务方面的变革等等。
IPD变革从1998年就开始了，到了1999年，ISC变革项目也开始了。
ISC也就是集成供应链。
当时这个项目从1999年到2003年，总共经历了差不多四年时间，大体可以分为三个阶段：第一个阶段是关注阶段，第二个阶段是发明设计阶段，第三阶段就是推行阶段。
在做ISC变革之前，华为公司进行了ISO9000认证，同时也有一个简单的订单流程和MRPII基本的系统支撑。
但其实那时候还没有供应链的概念，我们自己还叫制造部，更多的也仅是以生产、采购为主要职责，并没有设计包括从预测、计划、到生产、采购等在内的整条线。
华为芯片事件感悟
华为芯片事件感悟自从2019年5月16日，美国政府将华为列入实体清单以来，华为芯片事件成为了全球科技界瞩目的焦点。
这一事件不仅牵动了华为的发展命脉，也引发了国内外科技行业的深思和反思。
作为中国最大的通信设备制造商，华为一直以来都在全球科技领域扮演着重要的角色，而芯片问题的突然袭击，让我们不得不面对现实，并从中汲取一些宝贵的经验和教训。
华为芯片事件让人们深刻认识到科技自主创新的重要性。
过去，华为一直依赖于美国供应商的芯片，这一事件无疑给了华为一个“警钟”。
在全球科技竞争激烈的背景下，任何一个国家、企业都不能完全依赖于外部供应链，而忽视自主创新的重要性。
只有通过自主研发和掌握核心技术，才能在国际竞争中立于不败之地。
华为芯片事件也引发了对于国内科技生态的思考。
虽然华为在芯片领域取得了一定的突破，但相比于美国等发达国家的巨头，仍然存在差距。
这一事件让我们意识到，要想在全球科技舞台上立足，必须打造完善的科技生态体系。
这需要政府、企业和学术界的共同努力，加大对科技研发的投入，培养更多的科技人才，促进科技成果转化与产业升级，以实现科技创新的全面发展。
华为芯片事件让我们看到了国内企业面临的风险和挑战。
在全球化的时代，企业不仅要面对来自国内市场的竞争，还要应对来自国际市场的压力和阻力。
在这样的背景下，企业需要具备更强的抗风险能力和应对危机的能力。
华为芯片事件给了我们一个重要的启示，那就是企业要时刻保持清醒的头脑，做好充分的风险评估和预案制定，以应对各种可能的突发情况。
华为芯片事件也让我们认识到了国际贸易和科技安全的重要性。
国际贸易是各国之间相互依存、互利共赢的重要手段，但同时也面临着各种不确定性和风险。
在全球科技竞争日趋激烈的情况下，各国之间的科技安全问题日益凸显。
华为芯片事件提醒我们，要加强国际合作，共同制定科技安全标准和规则，构建开放、透明、安全的全球科技生态环境。
华为芯片事件给我们敲响了警钟，让我们深刻认识到科技自主创新的重要性，思考国内科技生态的建设，面对企业面临的风险和挑战，以及加强国际贸易和科技安全的必要性。
你要学的是20年前华为怎么从0到1的
CHAT撩营销28你要学的，是20年前华为怎么从0到1的文 / 刘春雄即使大企业，预算也是经常不够。
即使大企业，也是从小做起来的。
钱不够，还要做成市场。
这才是值钱的奥秘不论是老板做企业，还是业务员做市场，那些没做成的人，经常有一个托词：要是钱足够多，我就能做成。
这很像那些赌博的，只要钱足够多，就能扳回来。
只要钱足够多，我就能做广告，就能做成品牌。
只要钱足够多，我就敢与对手打价格战，最后总能打赢。
我认为这是幻想。
即使大企业，预算也是经常不够。
即使大企业，也是从小做起来的。
钱不够，还要做成市场。
这才是值钱的奥秘。
甚至有人总认为，那些厉害的大企业因为他们钱足够多，所以他们能够成功。
其实，钱不够多，照样可以打胜仗，打大仗。
华为的经营模式整部《华为基本法》，我最欣赏的是第二十二条。
这一条是讲经营模式的。
起草《华为基本法》时，华为还是一个非常小的企业。
所以，学习华为，精华不是现在，而是20年前。
20年前的“小华为”，靠什么成就了今天的世界级华为？第二十二条：我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。
这里有几个关键词，恰恰是小企业做大的关键。
一是机遇。
“抓住机遇”，这是从小崛起的关键。
“战略机会是等来的，战术机会是找来的。
”任正非经常讲，在战略性机会到来时，要敢于赌上全部身家。
二是“席卷式的营销”。
“席卷式”不是大企业的专利，中小企业照样可以做。
毛泽东的“集中优势兵力打歼灭战”，就是“席卷式”的另一种说法。
或学习华为，精华不是现在，而是20年前。
20年前的“小华为”，靠什么成就了今天的世界级华为？29中国企业转型升级新坐标更多内容请扫描了极限投入。
以战养战对于正循环，毛泽东有一个说法，就是“以战养战”。
中小企业资源少，经不起“消耗战”，所以不能打那些无限投入的消耗战。
毛泽东之所以提出打“歼灭战”，就是因为“歼灭战”能够实现“以战养战”。
铸品质 众行远 华为2020一致性服务解读
铸品质众行远华为2020一致性服务解读华为质量管理体系发展历程1.0基于检测的质量管理2.0基于流程的质量管理3.0基于流程的全面质量管理4.0数字化开放透明的全面质量管理演进路线大质量就是基于ISO 9000的全面质量管理一致性服务体系建设目标华为现状华为大质量内涵以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面推进“质量优先”战略落地，支撑公司实现“以质取胜”将质量要求构筑在流程中，全面提升工作质量内涵一内涵二内涵三构建高品质服务产业联盟，提供无处不在的一致性服务体验服务的品质关乎内容、标准和质量，三者合在一起就是体验服务内容一致在客户界面上，无论原厂交付、渠道交付还是混合交付场景，交付内容是一致的，不会出现，交付主体的不一致导致购买的服务有差异。
服务规范一致向客户提供标准化、规范化、程序化的优质服务，对服务人员的行为和语言进行要求，让客户享受到专业优质的服务，让华为企业服务感觉“不一样”服务质量一致交付质量以及验收标准统一，勿用担心服务质量参差不齐问题，购买华为的产品，得到的服务体验和质量标准是完整并统一的客户体验无差异平台能力建设线上线下覆盖统一服务规范强化服务质量服务体系建设一致性服务系列文档发布地址：华为官网发布地址：https:///cn/services/basic-servicesPartner 网站发布地址：https:///group/china/chinese-service-doc一致性服务的内涵：服务内容、流程和质量保持一致；通过服务能力建设以及线下服务团队覆盖，保证客户能随时找得到；同时加强伙伴交付资质管理、交付质量管理，以及回访管理；最终目标是客户体验好，满意度高。
2019一致性服务推行：质量要求构筑在流程中，全面提升服务质量华为Partner伙伴标准制定及传递、质量管理、伙伴支持稳定的服务团队、质量保障服务产业联盟客户+专业服务服务内容一致服务规范一致质量标准一致统一作业平台物流服务一致物流SLA ，一致承诺一致在线物流可视平台一致的末端服务体验培训服务统一文化元素线下学习环境（装修风格）统一规范的线上VI 体系一致性服务体验区域推行专业服务物流服务培训服务15场质量中国行《华为中国企业服务规范手册》150+大客户/地市服务团队组建质量经理养成计划《中国区企业业务物流服务标准》总代物流一致性能力培育HALP 门店标准发布专项资金投入整改服务产业联盟建设元年，硕果累累生态规模壮大整体评价与合作意愿提升业界认可业绩规模增长服务业绩满意度调查业界评价组织建设涵盖行业组织、ASP 、CSP 、CSSP 和HALP 五大类伙伴；CSP ：增长500家，总认证数量超过2700家；CSSP ：从2018年不到50家，增加到150家；IDC: 2019H1中国云专业服务市场份额No.1；网络规划咨询进入IDC MarketScape 的挑战者象限（中国唯一企业）ITSS: 2019中国IT 服务领军企业奖、2019中国IT 服务卓越生态建设奖赛迪：华为行业云使能服务荣获2019年度最佳云专业服务方案客户眼中的华为：服务影响力和满意度同比18年有提升；客户眼中的伙伴：华为经销商的维保、交付和供货服务比去年有明显提升；伙伴眼中的华为：服务合作伙伴对华为的满意度大幅提升，跟华为合作的意愿加强；华为业务增长70%，交付上饶银行、取消省界、陕西财政厅、苏州政务云等重大行解类项目150+；伙伴的服务业绩同比增长超过80%；服务业绩超1000万伙伴160+，同比2018年提升46%;2020年服务一致性体系建设框架流程质量全面覆盖与遵从，行业客户服务体验提升统一服务平台与入口平台建设构建伙伴质量管理体系，服务标准、流程落地质量中国行质量经理养成计划维护业务支持计划伙伴授权管理区域服务产业联盟持续推行线上线下服务体系持续建设，覆盖无处不在产业营销中心交付支持中心客户支持中心地市虚拟团队大客户服务团队服务体系行业服务标准制定、发布&遵从传媒大企业电力海关互联网交通教育金融政府税务医疗油气制造安平标准制定统一Portal 建设eISDP 作业平台E 维护作业平台统一物流可视平台华为人才在线平台RMS 联合运维平台交付平台适配流程分层分级推广落地“三阶九步”通用服务流程服务准备现场服务移交收尾计划沟通方案确认授权获取现场报道方案实施质量检查现场培训资料移交服务报告CSP 关键管理活动（eISDP）客户信息维护合同交底实际开工维护管理周报问题与风险质量自检实际完工维护现场打卡设备档案移交客户满意度调查质量抽检考核指标牵引CSP考核移动端手机APP推广合同信息（含BOQ）、交付信息、项目进展含现场打卡、质量自检等专项赋能活动10+质量研讨会；金种子专项赋能活动；质量经理养成计划激励牵引伙伴能力提升E 维护平台RMS 平台把更多客户网络看护起来提供客户主动式服务，保障网络安全一致性高品质服务体验华为：两大维护使能平台伙伴：稳定、贴近客户的服务团队维护动作可视化、流程化问题单管理，变更管理，现场工单管理服务内容一致华为平台+伙伴现场服务流程一致流程固化到IT 平台服务质量一致主动式服务+标准SLA维护业务支持计划合作共赢：100%授权空间增加，5亿服务激励牵引200万总代专人养成3800万TF劵赋能500万地市专人养成计划2000万鲲鹏职业认证激励4亿服务销售激励激励800万维护业务支持计划800万质量经理养成计划600万认证服务解决方案激励授权+10% 服务范围+100% 服务空间A类产品开放授权实施服务开放授权Thank you !。
任正非:华为20年
任正非：华为20年
李嵱
【期刊名称】《新西部（上旬刊）》
【年(卷),期】2008(000)008
【摘要】@@ 土狼、军人、硬汉、战略家……rn对任正非来说,很难有一个恰当的比喻能够勾画出他的真实形象.
【总页数】5页(P8-12)
【作者】李嵱
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.任正非：让听得见炮声的人来决策——《IT时代周刊》摘引华为总裁任正非在销售、服务体系奋斗颁奖大会上的讲话 [J], 无
2.“华为”有为——一次关于任正非和华为的对话 [J], 天丫
3.华为岁月之走出华为——四辞任正非 [J], 李玉琢;;;;;
4.华为云冲上国内前二,任正非却踩下刹车 [J], 孙冰
5.智慧与逻辑——华为创始人任正非“语录”分享 [J], 洛正阳
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
华为的狼性精神
华为的狼性精神 The document was finally revised on 2021华为生生不息的狼性精神美国着名管理学者托马斯·彼得曾说“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。
”一个企业的企业精神是与企业生产经营息息相关的，因此一个拥有企业文化的企业才能有强大的竞争实力。
而“狼性”锻造了华为无坚不催的营销铁军，强调团体的写作和集体奋斗。
华为总裁任正非创建的狼性精神，是以企业文化为先导来经营企业，他认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天会开采完，而唯有只是越来越多，以色列这个国家是我们学习的榜样。
一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。
他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。
”正如任正非所说的，缺乏资源不行，但资源并不是最重要的东西，华为连资源都没有，但他们的员工依旧很努力创造资源，正是源于华为公司的狼性企业精神。
内地许多企业越来越不景气，不仅是一个机制问题，更重要的是一个企业的文化问题。
狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶，奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗。
华为的狼性精神强调团队合作，拒绝个人主义，吃苦耐劳，艰苦奋斗。
狼性凸现了华为人良好的团队精神。
任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。
有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。
没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。
华为狼性精神的主要体现，我们可以从外在表现和内在表现来区分。
外在表现主要体现在华为在面对竞争对手时，一般利用凶狠的价格战。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2008年，华为技术有限公司诞生20周年。
在30年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了，或是萎缩了，唯独华为，稳健成长，疾风飙进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企业。
华为凭什么？更关键的是，在我们为“后世界工厂时代”的方向问题而日渐焦虑时，华为的生长模式，到底可以给我们以什么最有价值的启示？2001年中国加入WTO后，正式融入世界经济一体化，凭借着“低成本 + 产业集群”的优势，确立了世界工厂的地位，成为全球经济的亮点，这一亮点让一大批企业获益，并深刻影响了中国经济的格局与走向。
7年后，以低附加值为核心的低成本模式，在内外多重因素夹击下，不断滑向边际效益递减的通道，“血汗工厂”不光面临市场的打压，更成为人心的敝屣。
尤其在当前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的态势下，许多以低成本立命的企业开始艰难度日甚至死亡，中国的不少企业亦不能幸免。
这一场景必然会到来，只是早晚而已，因此国家早在几年前就为企业指出未来的方向—自主创新。
然而，“自主创新”谈何容易，它需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很多企业等不到那一天，更多的企业也不知道如何走到那一天。
在同样的茫茫然中，我们眼前有灵光闪现—华为20年的生长路径，俨然是中国企业通达彼岸的桥梁：既属于“劳动力”密集型，又与之差异，因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”，由于“密集”而相对低成本，由于“知识”而具有高附加值，而萌动创新的力量。
这种模式不光华为可以具有，不光IT产业可以复制，中国此后多年的一个最大竞争力，应该正是一支不断壮大的“知识劳动力”队伍。
我们主张将此种模式称为“知识力密集型”，它应该能成为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。
这种竞争力从长远看是“过渡性”的，但是在相当长的时段内，它能成为中国企业不可替代的核心竞争力。
正在思考的不止我们，还有当事人。
64岁的华为总裁任正非正在读米兰·昆德拉的小说《不朽》，这位前军人、电信专家和中国企业的“教父”，在努力从那位捷克作家的文字里思考未来。
对于任正非来说，20年来所孜孜以求的他的使命，就是要长期研究“如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。
知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张。
华为新解：知识力密集型企业急先锋文·朴抱一自从我们在创刊号上发表封面组文《成本劫》，忧心忡忡地警示国内企业的成本优势并不会长久之后，很多读者开始不断地向我们提问：失去了成本利器，我们未来将凭借什么样的竞争优势生存和发展？这是个令人挠头的大问题，所幸其答案又有些“得来全不费功夫”。
在求索数月，感觉茫然无果之时，我们多次对深圳华为技术有限公司及其商业模式的探讨，却无意之中揭示了部分答案。
知识力密集型企业简单地说，华为的成功，主要靠的是不断招募一支工程师大军，训练他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块高附加值的地盘。
由于这个模式充分利用了中国的比较优势，其他很多行业的企业也可效仿。
我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。
“知识力密集型企业”是相对于“劳动力密集型企业”而言。
知识力指的是掌握了某类专门应用知识的劳动力，比如软件工程师、动漫工程师、汽车设计师等。
如果说劳动力密集型企业让人想起偌大的制衣车间，以及其中成排成排的脚踩缝纫机的廉价蓝领劳动力，那么，知识力密集企业就会让人想起软件公司或者动漫制作公司，以及其中成排成排坐在电脑前面的白领工程师们。
比亚迪股份有限公司就算得上是一家“知识力密集型企业”。
在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，有3000多名汽车工程师，他们大部分是毕业不满五年的大学生。
比亚迪总裁王传福在日本模具厂参观时发现，汽车模具中95%的工作，比如作图和制作，都要由人工完成。
鉴于汽车零部件数量庞大，一般达到3万个，因此模具的设计和制作需要大量的劳动力—不是一般的靠体力吃饭的劳动力，而是掌握着特殊技能的知识型劳动力，或者我们说的“知识劳动力”，简称“知识力”。
因此，知识力密集型企业就可以定义为以大量知识员工为主体，大规模生产知识型高附加值产品的企业。
这些产品可以是华为的通信设备，或者汽车公司的某款发动机，或者动漫公司的动画片等。
知识力密集型企业与劳动力密集型企业的区别是显而易见的。
另一方面，我们也有必要将其与创新型企业区分开来。
知识力密集型企业其实是一种过渡的企业形态，其底端是数量庞大但利润微薄的劳动力密集型企业，而其顶端则是享受高额利润的创新型企业(见图1：企业的三种形态)。
这三种形态一个比一个先进，但在中国，多数企业仍然处于金字塔的底端。
图1：企业的三种形态本来，劳动力密集型的企业最理想的努力方向应该是创新型企业。
但由于企业缺乏基础的知识产权积累，以及颠覆性的创新能力，因此无法跳跃到以创新和创新人才为主要特征的创新型企业。
更重要的是，我们的教育制度所培养的人才仍然是长于考试而非创新的，整个社会官僚化和科层化的结构，也使得创新的制度资本供应不足。
此时，中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在，为企业提供了一个新的竞争优势来源。
假若企业能够有效组织和管理这些知识员工，那么就能够在研发、客户服务、个性化定制、响应速度等方面获得优势，从而转变为一家知识力密集型企业。
经过一定时间的成功运作，知识力密集型企业将可能过渡到创新型企业，成为像微软、Google那样的公司。
华为：知识力密集的典型谈及华为的竞争优势，很多专家甚至华为的竞争对手都会提及华为的低成本。
西门子公司董事会2004年的一份内部汇报材料就认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万～15万美元，大约是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300～1400小时，两者的人均投入时间比为2∶1。
依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。
如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为可以雇78000人。
若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出同样的开销下，华为相当于可以雇佣12.5万名(78000×0.8×2)与欧洲研发人员一样有才华的中国工程师。
但是低成本并非以华为公司为代表的知识力密集型企业的唯一竞争优势，有能力从事高附加值的运营活动，也是华为这类公司成功的重要原因。
知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张，并有能力通过培训学习等方式提升其人力资本。
西门子公司只看到了知识力密集型企业的第一个特点。
然而，庞大的人群如果没有组织，就形成不了军团，形不成军团，就难有强大的战斗力。
形成军团后，还必须找到丰厚的利润源，才能保证军团能够自给自足，并且有大量剩余的资源进一步发展自己的能力。
此外，高附加值的产品和服务，也必须依靠有着高等教育背景的人才去提供。
迄今，华为公司一共有8万多员工。
这些员工依靠华为花巨资从咨询公司处引进的人力资源流程和生产流程进行组织。
比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。
通常，知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法，华为就是一例。
管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。
”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。
在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。
20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出：附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸(见图2：微笑曲线)。
图2：微笑曲线之所以要保持这种微笑曲线，其秘密在于：唯有如此，才能保证公司获得丰厚的利润。
这个诀窍首先来自于华为早期的市场经验。
1990年，中兴通讯自主研发的500门用户程控数字交换机ZX500进入市场，到1992年，中兴通讯销售超过1亿元，利税达到6000万元，毛利率至少在60%。
这让华为意识到，加强研发，而不是代理国外的产品，可以大大降低成本，增强产品的市场竞争力。
而市场竞争加剧之后，研发和市场的地位越发显得重要。
因为此时，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。
加强研发，可以保证产品的差异化；加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。
如今，华为已经发展成销售额过千亿的大公司，正在向创新型公司稳步迈进。
那么，其他有志于转向知识力密集型企业的公司应该怎样转型？研究一下华为20年的发展历程，或许能够给我们更多的启发。
华为20年历程1988年，当任正非创办华为技术有限公司时已经43岁，对于大多数中国人来说，已经可以开始考虑如何安排退休了。
这家只有6个员工，资产21000元，租赁了另外一家电子工厂六楼来办公的企业，与当时其他的公司并无二致。
20年后的今天，华为成了全球通信电子业的巨头，这简直是个神话。
在过去的20年中，这个神话可以由三个时间点来表述，它们分别是1988年、1998年和2003年。
1988年，华为开始运营；1998年，华为开始接受IBM等外部咨询顾问的管理改造；2003年，华为实现了国际市场的大规模突破。
当然，这些时间节点只是华为行动的起始时间点，而华为对这些问题的思考则是个渐进的过程。
1988：两个优势的开端整个1990年代，中国的通信产业发展狂飙突进，包括华为在内的中国通信设备制造商亦得益于此。
在固话市场，电话交换机装机总量从1991年的1445万门飙升到2000年的17926万门，增长了12.4倍。
移动通信市场也从1991年的4.75万户，飙升到2000年的8453万户，增长了整整1700多倍。
更重要的是，在技术周期上，中国固定电话和移动通信的普及周期相差不大，两个市场的叠加使中国通信设备市场在1990年代出现了爆炸式的增长。