(精选)企业绩效考核工作中存在的问题及对策

企业控制制度与战略绩效管理的新趋势分析赵雷中国科技博览-2011年5期

绩效考核考核绩效管理

摘要：绩效考评是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、培训、薪酬、晋升、员工发展等整个人

力资源管理过程中，是企业进行人事决策的重要依据。本文采用理论并结合就职公司绩效考核情况进行分

析，从绩效考核对企业的作用方面着手，分析存在的问题，并提出相关解决对策。

1、绩效考评的目的与作用

（1）绩效考评的目的：①考核员工工作绩效；②建立公司有效的绩效考评制度、程序

和方法；③达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；④

绩效考评制度的促进；⑤公司整体工作绩效的改善和提升。

（2）绩效考评作用。对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的作用：①绩效改进。

根据绩效考评的结果，制定绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的

工作绩效；②员工培训。管理者以及培训工作负责人，在进行培训需要分析时，应把人事考

核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据；③激励。对考核结果优异者或突出

者，给予一定的奖励。在决定每年一度的奖励时，绩效考评的结果是重要的依据；④人事调

整。人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来，各类企业根据自身情况，制定相应的升

迁基准和等级；⑤薪酬调整；⑥将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；⑦员工之

间的绩效比较。

对主管来说：①帮助下属建立职业工作关系；②借以阐述主管对下属的期望；③了解下

属对其职责与目标任务的看法；④取得下属对主管、对公司的看法和建议；⑤提供主管向下

属解释薪酬处理等人事决策的机会；⑥共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

对员工来说：①加深了解自己的职责和目标；②成就和能力获得上司的赏识；③获得说

明困难和解释误会的机会；④了解与自己有关的各项政策的推行情况；⑤了解自己在公司的

发展前程；⑥在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

2、企业绩效考评工作存在的问题

绩效考核工作计划是人力资源部制定绩效考评的办法，发放绩效考评表。员工以本人的

实绩与行为事实为依据，填写个人工作总结。直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，给予员工优秀、称职、基本称职、不称职4个等级的评价。考评内容为：

（1）政治素质、职业道德。认真贯彻执行党的路线方针政策和上级的决定，树立正确

的世界观、人生观、价值观；坚决履行交通行业“职业道德规范”，做到爱岗敬业、勤奋工作、

企荣我荣，奉献社会。

（2）出勤情况。遵守本单位考勤制度，积极参加各项集体活动，按时参加各项会议。

无迟到、早退和旷工情况。

（3）工作态度。服从主管领导的工作安排，工作积极主动，认真细致，工作态度端正，并能主动及时向主管领导汇报工作情况，钻研业务、勤于思考，为改善和提高工作效率出点子提建议。爱护公物、无丢失和人为损坏现象。

（4）工作数量。圆满完成主管领导交派的工作量和各项任务。

（5）工作质量。按照国家法律法规标准、公司规章制度、岗位职责和主管领导的要求

高标准做好各项工作。

（6）工作效率和效益。按时完成主管领导交派的各项工作和岗位职责要求的工作，没有浪费问题，能够增收节支、勤俭办事。考核完毕后，将年度绩效考核表和年度考评汇总表

一并报人力资源部。

可是在实施过程中存在以下问题：①各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；②在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性。抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；③推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；④由于平均主义的思想残余还十分严重，因而考评结果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套机制的缺乏，诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善，导致在实践中对考评结果的使用即使“有心”但却奈何“无力”。从而没有让考评结果充分发挥效用；⑤被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付，所以考评只是走过场。没有从根本上发挥作用；⑥尽管考核的方案中明确地说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文；⑦另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满、怨声四起，同事的关系也往往因考核而变

得紧张，不利于公司的日常工作开展

1、绩效考核体系设计的非科学性

绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现上司意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

2、绩效考核标准模糊化

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核指标很难使被考核者对考核结果感到信服。

3、绩效考核角度的单一

在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要从多视角来观察和判断。考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。

4、绩效考核体系的理解不统一

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

5、考核过程的形式化

这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正