戴尔库存管理PPT课件
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戴尔存货管理
3.专业推销小组的成员均具有扎实的戴尔产品知识， 并给客户以直接承诺。而其他公司则信赖零售商， 这些零售商通常要代理６至１０家公司的产品， 他们不会对其中的某一产品给客户直截了当的承 诺。 4.最重要的是，戴尔只生产客户订购的产品，因此 它的资产流动性好，存货少。戴尔不是先把电脑 生产出来，再推销出去；而是先将电脑推销出去， 然后再根据客户的要求将它生产出来。
总结：戴尔直销模式的竞争力来源
（１）去除了支持一个昂贵的批发商和零售 商网络的需要，从而避免中间商将价格标高。 （２）避免了为保证对产品需求的“最佳预 计”而造成的高存储成本。 （３）避免了因技术市场的快速变化而造成 的过时产品的大量积压。 （４）赋予公司维护、监控和更新客户数据 库的能力。客户数据库可帮助公司形成未来 的供货、售后服务和支持计划。
直销力量
供应商 DELL
客户
连续性的供应 电子商务(E-Business)
的配合 技术的领先地位 低成本制造
最佳客户体验 低成本运作和最好
的质量 伙伴关系/虚拟整合
可靠性, 服务和技术 支持 享用最新技术
Dell直销模式
力求简单：直接，迅速
以信息代替存货
因特网受到戴尔公司的充分重视，主要表现 在：戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之 间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了， 戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通，突 破了上班时间的限制；同时，戴尔与合作伙 伴之间的空间界限已经被模糊了。
实行合理配送方式
(1)采用“多批次、少批量”的方式向用户配 送货物。 (2)采用集中库存的方法向用户配送货物。 (3)采用“即时配送”和“准时配送”的方法 向用户配送货物。
供应商 客户
库存管理培训课件(PPT 85页)
(2)相关需求。又称非独立需求，是指对某种物品的需求直 接依赖于其他种类的物品，如车轮和自行车的关系。一辆自 行车有两个车轮，如果市场需要1000辆自行车，则自行车制 造厂须生产2000个车轮，再加上其他零部件才能装配出1000 辆自行车。市场对自行车的需求是独立需求，而对车轮的需 求则是相关需求。由此可见，相关需求发生在企业内部物料 转化过程各环节之间，只要知道独立需求与相关需求的对应 关系，就可通过一定方法精确地计算出相关需求的库存量。
(2)“拉式”模型。是指接到客户订单再进行生产，因此产 品是由实际订单通过销售渠道拉下来的。近年来随着卖方市 场向买方市场的转变，企业注重更好地满足客户需要，在生 产与经营中更多采用市场导向，其库存管理有转向使用拉式 模型的趋势，以减少渠道中的库存量，避免不需要的库存品 的积压。
4.1.4 库存的种类
(3)存储空间成本。指为储存库存所需支出的仓储成本，包 含自有仓库的土地使用费、建设费、公共仓库的租金及管理 费等。
(4)库存风险成本。包括库存过时、损坏、失窃等造成的成 本以及库存的重新安置成本，即货物在仓库之间移动以满足 需求的成本。
2、订购成本
订购成本包括：
(1)订货成本。核对库存、准备及填制订单、选择供货商、 订立合同、货物验收、支付货款、复查库存水平等的成本 (注意：这里不包括货物的购买价格)。许多公司采用综合订 单方式来降低订货成本，即在每年的开始下达一个包括全年 的综合订单，根据每期的需要分期交付。
4.1.5 库存的作用
由于库存在企业成本中占有相当大的比重，其水平的稍 微下降就能带来利润的大幅上升，所以企业缩减库存的意愿 都是十分强烈的。但是要想做到这一点却非易事，有时甚至 会面对来自企业内外的巨大压力。那么库存对于企业而言具 有重大贡献。库存的作用主要有以下几点：
(2)“拉式”模型。是指接到客户订单再进行生产，因此产 品是由实际订单通过销售渠道拉下来的。近年来随着卖方市 场向买方市场的转变，企业注重更好地满足客户需要，在生 产与经营中更多采用市场导向，其库存管理有转向使用拉式 模型的趋势，以减少渠道中的库存量，避免不需要的库存品 的积压。
4.1.4 库存的种类
(3)存储空间成本。指为储存库存所需支出的仓储成本，包 含自有仓库的土地使用费、建设费、公共仓库的租金及管理 费等。
(4)库存风险成本。包括库存过时、损坏、失窃等造成的成 本以及库存的重新安置成本，即货物在仓库之间移动以满足 需求的成本。
2、订购成本
订购成本包括：
(1)订货成本。核对库存、准备及填制订单、选择供货商、 订立合同、货物验收、支付货款、复查库存水平等的成本 (注意：这里不包括货物的购买价格)。许多公司采用综合订 单方式来降低订货成本，即在每年的开始下达一个包括全年 的综合订单，根据每期的需要分期交付。
4.1.5 库存的作用
由于库存在企业成本中占有相当大的比重，其水平的稍 微下降就能带来利润的大幅上升，所以企业缩减库存的意愿 都是十分强烈的。但是要想做到这一点却非易事，有时甚至 会面对来自企业内外的巨大压力。那么库存对于企业而言具 有重大贡献。库存的作用主要有以下几点：
库存管理PPT
第七章 综合生产计划
第十二页，共三十七页。
8.3 库存问题(wèntí)模型
单周期库存问题(wèntí)模型
期望损失最小法 期望利润最大法 确定型均匀需求库存问题模型
经济订货批量模型
经济生产批量模型
Operations Management
第七章 综合生产计划
第十三页，共三十七页。
Operations Management
第七章 综合生产计划
第二页，共三十七页。
Operations Management
案例(àn lì)：戴尔公司的零库存？
在企业生产管理中，库存是由于无法预测未来需求变化，而 又要保持不断的生产经营活动必须配置的资源。但是，大量 的库存会诱发企业管理中的诸多问题，例如资金周转慢、产 品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物 流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大局 部问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不 懈追求的目标。
戴尔的零库存是建立在对供给商库存的使用或者借用的根底 上，并形成3%的物料本钱优势。戴尔的零库存是因为它
第七章 综合生产计划
第三页，共三十七页。
Operations Management
案例(àn lì)：戴尔公司的零库存？
的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20s就整合 一次订单，经过充分的传播，戴尔的名声已经与零库存相联 系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。
独立需求的库存控制和相关需求的库存控制原理是不 相同的。独立需求对一定的库存控制系统来说，是一 种外生变量〔Exogenous Variable〕，相关需求那么 是控制系统的内生变量〔Endogeous Variable〕。
库存管理讲座(ppt 40页)
重规矩，严要求，少危险。2020年12 月7日星 期一7 时45分3 5秒19: 45:357 December 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午7时45 分35秒 下午7 时45分1 9:45:35 20.12.7
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.12. 720.12. 719:45 19:45:3 519:45: 35Dec- 20
制造资源计划
manufacturing resources planning
MRP的含义
物料需求计划（MRP）是一种协调多级制造 系统详细生产作业计划的方法。
基本理念：从面向成品的主生产计划 （master production schedule）开始，其 后决定每一个零部件的生产时间和数量。
50 300 200 50 300 200
100 300 200
100 300 200 100 300 200
MRP——进货批量技术
配套批量（lot for lot）——完全按照实际 需求进货。
经济订购法
期间平衡法——在持有成本和准备成本之间 寻找平衡。
MRP的拓展 书P324
MRP VS 订货点系统
一批货物有关，而与每一次的批量大小无关。
库存管理——库存成本结构
仓储（持有）成本：货物在仓库里存放一段 时间的费用。 包括三部分：
n 资金成本 n 仓库成本 n 货物过期、变质和损耗的成本。
库存管理——库存成本结构
缺货成本：因缺货所造成的经济上的后果。
n 延期交货 n 失去买卖
库存管理——ABC分析法的应用
定期订货模型
定量订货模型——经济订购量模型（EOQ） ROP/EOQ 生产订货数量模型 数量折扣模型
案例八：戴尔存货管理
戴尔如何通过供应商管理优化存货管理
集中采购
戴尔采用集中采购策略，统一管理采购需求，降低采购成本，同时提高采购效率 ，进一步优化存货管理。
库存控制
戴尔通过库存控制策略，设定合理的安全库存水平，采用实时库存更新系统，确 保库存数据的准确性和实时性，避免库存积压和浪费。
04
戴尔的存货控制策略
存货控制策略的重要性
持续技术创新
利用先进的存货管理技术和信息 系统，提高存货管理的智能化水 平，以适应市场需求的快速变化。
加强市场调研与需求预测
通过深入分析市场趋势，提高需 求预测的准确性，以制定合理的 生产和采购计划，减少库存积压。
绿色可持续发展
在存货管理中引入绿色理念，优 化库存布局和物流运输，降低资 源消耗和环境污染，实现可持续 发展。
持续改进
鼓励员工参与改进工作，不断优化业务流程， 提高运营效率。
THANKS
感谢观看
定制化服务
直接销售模式允许戴尔提供定制化的产品和服务，满足不同消费者 的需求。
直接销售模式对存货管理的影响
存货需求减少
由于直接销售模式减少了中间环节，降低了不必要的库存，使得 存货需求减少。
存货周转率提高
直接销售模式使得公司能够更快地了解消费者需求，及时调整生 产和销售策略，提高存货周转率。
降低存货滞销风险
低库存成本和风险。
实时库存管理系统
03
戴尔采用实时库存管理系统，实时监控库存水平，及时补充库
存，确保生产和销售流程的顺畅进行。
02
戴尔的直接销售模式与存货管理
直接销售模式的特点
直接与消费者建立联系
戴尔的直接销售模式允许公司直接接触到消费者，从而更好地理 解需求，预测和满足消费者需求。
DELL库存管理
客户根据产品信息，预定所需 产品，戴尔根据客户需求及时 生产
戴尔“零库 存”实施过 程
需求信息及时处理，分解成 为零配件需求清单并传递配 件供应商
大量的零配件供应商通过互 联网实现零时间的信息沟通
幵列关系
Bread PPT
标准化的生产过程，具体、详 细的生产周期 良好的SRM，完善的信息沟 通平台 完善的物流配套设施，整个供 应链管理能力要求较高 对客户非现货交易方式，通过 延时交付实现零库存
结语:
“零库存”策略是许多企业追求的目标，随着计算机信息 系统的完善和互联网的发展，需求信息收集、整理和传递的及 时性和有效性丌断增强，为“零库存”策略的实施创造了必要 的条件。企业在关注“零库存”策略的同时也应该清醒地看到， 零库存的实现是有其难点和技术、管理成本的，同时也存在许 多丌确定性的风险，应综合考虑收益和风险因素，制定合理的 库存水平，在满足客户需求的前提下，减少库存水平，提高企 业的经济效益。
戴尔是如何创造 出这一系列的业 界奇迹的呢
成功的关键就在于戴尔 公司采取了“零库存” 策略。
零库存管理包含以下两层意义：
1
库存货物的数量 趋于零或等于零
1 2
2
库存设施、设备 的数量及库存劳 动耗费同时趋于 零或等于零
21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出 货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的 库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30 天。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量， 而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意 味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低 价就是2%戒3%的优势。
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高 90%，当 客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子 仸务，幵通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造 商。各制造商按电子订单迚行配件生产组装，幵按控制中心 的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试， 剩下的就是客户服务中心的事情。 在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可 以容纳五个足球场，而其零部件仓库却丌超过一个普通卧室 那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式 PC。
《库存管理》PPT课件_OK
➢定期订货方式
定期订货方式又称定期盘点法定货方式，是指每隔一段时间即 进行订货，订货时间固定，每次订货量不定。该模型的关键在 于确定订货周期。订货间隔（订货周期）指从提出订货，发出 订货通知到受到货物为止的时间间隔。采用定期订货方式，要 预先掌握每个时期内订货点的库存量。定期订货公式：
L
Q D(T L) S Q Q
S zd L
其中， z— 一定顾客服务水平下的安全系数； L — 提前期的标准差； d —提前期内的日需求量。
39
——需求量和提前期都随机变化
在这种情况下，如果我们假设顾客的需求和提前期是相互 独立的，那么安全库存量的计算公式为：
Sz
2 d
L
d
2
2 L
40
其中，L、d 含义同上；
z— 一定顾客服务水平下的安全系数；
30
基准订货量和订货点之和为常数，也就是补充订货后达 到的最大库存量。当库存降到订货点以下时，补充订货量 是这个定量与当时库存量之差，即：
实际订货量=最高库存量（定量）—当时的库存量
31
定量维持方式
订
订 货
货 量
Байду номын сангаас
在
库
到货
量
期间
订 货 订量 货
到货 期间
最高在库量（定量） 基本订货量 订货点
期间
32
3
库存的功能 ——实现区域专业化生产 ——降低制造成本，提高作业效率 ——保持生产活动的连续性和稳定性 ——预防不确定性的、随机的需求变动 ——保证以经济批量订货，节省物流费用
4
企业库存政策的沿革
➢视库存为企业财富的时期 ➢视库存为企业的坟墓的时期 ➢通过科学的库存管理确定适当库存量的时期 ➢运用数量方法确定适当库存量的时期 ➢运用计算机实施综合库存管理的时期 ➢ 通过信息共享进行供应链管理的时期
库存管理PowerPoint演示文稿
第八章 库存管理
本章主要内容：
• 库存管理概述 • 库存管理模式 • 库存控制方法
1
案例导读
回答以下问题：
1．对于企业而言，库存到底是负担还是 必要的储备？库存有哪些积极方面的作用和消 极方面的作用？
2．戴尔公司如何实现“零库存”？ 3．在库存管理方面，戴尔公司如何实现 与供应商的双赢？
2
学习目标
（1）它只适用于订货不受限制的情况；（2）它的直接运用只适用 于单一品种的情况；（3）它不但适用于确定型需求 ，也适用于随 机性需求；（4）它一般多用于C类商品，品种多而价值低廉，实行 固定批量订货。
34
第三节 库存控制
四、定期订货法库存控制
（一）定期订货法的基本原理
定期订货法的基本原理是，预先确定一个订货周 期Ｔ*和一个最高库存量Ｑmax，周期性地检查库存，发 出订货。
35
第三节 库存控制
（二）定期订货法的实施
1．订货周期的确定 经济订货周期公式：Ｔ*＝N·EOQ / D D为一段时期内的总需求量，N为一段时期的工作日数。 2．最高库存量的确定 Ｑmax＝D（Ｔ*＋TK）/N 3．全年总订货成本 CT＝D·P＋C 0·N/Ｔ*+P·i·EOQ
37
第三节 库存控制
20
第三节 库存控制
由此，在既定的订货批量和订货次数下，每 次补充库存的总成本为： C＝H＋C1＝P·i·（Q/2）＋C0·（D/Q） 式中：
C为每次补充库存的总成本
21
第三节 库存控制
订货批量（Q） 50 100 150 200 250 300 320 400
持有成本（H） 订货成本（C1）
30
（一）库存的概念
库存是指企业在生产经营过程中为了将来的耗用 或者在销售过程中为了将来的销售而储备的资源。
本章主要内容：
• 库存管理概述 • 库存管理模式 • 库存控制方法
1
案例导读
回答以下问题：
1．对于企业而言，库存到底是负担还是 必要的储备？库存有哪些积极方面的作用和消 极方面的作用？
2．戴尔公司如何实现“零库存”？ 3．在库存管理方面，戴尔公司如何实现 与供应商的双赢？
2
学习目标
（1）它只适用于订货不受限制的情况；（2）它的直接运用只适用 于单一品种的情况；（3）它不但适用于确定型需求 ，也适用于随 机性需求；（4）它一般多用于C类商品，品种多而价值低廉，实行 固定批量订货。
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第三节 库存控制
四、定期订货法库存控制
（一）定期订货法的基本原理
定期订货法的基本原理是，预先确定一个订货周 期Ｔ*和一个最高库存量Ｑmax，周期性地检查库存，发 出订货。
35
第三节 库存控制
（二）定期订货法的实施
1．订货周期的确定 经济订货周期公式：Ｔ*＝N·EOQ / D D为一段时期内的总需求量，N为一段时期的工作日数。 2．最高库存量的确定 Ｑmax＝D（Ｔ*＋TK）/N 3．全年总订货成本 CT＝D·P＋C 0·N/Ｔ*+P·i·EOQ
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第三节 库存控制
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第三节 库存控制
由此，在既定的订货批量和订货次数下，每 次补充库存的总成本为： C＝H＋C1＝P·i·（Q/2）＋C0·（D/Q） 式中：
C为每次补充库存的总成本
21
第三节 库存控制
订货批量（Q） 50 100 150 200 250 300 320 400
持有成本（H） 订货成本（C1）
30
（一）库存的概念
库存是指企业在生产经营过程中为了将来的耗用 或者在销售过程中为了将来的销售而储备的资源。
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5
戴尔电脑公司的供应链管理
戴尔直销模式 经验总结
6
戴尔成功的诀窍在哪儿？
• 该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨 特一语道破天机：“我们只保存可供5 天生产的存货，而我们的竞争对手则 保存30天、45天，甚至90天的存货。 这就是区别。”
• 亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄 潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说； “戴尔总支出的74%用在材料配件购 买方面，2000年这方面的总开支高达 210亿美元，如果我们能在物流配送方 面降低0.1%，就等于我们的生产效率 提高了10%。
• “电子化”还贯穿了从供应商管理、 产品开发、物料采购一直到生产、销 售乃至客户关系管理的全过程。
15
流程管理——电子化贯穿始终
电子商务化物流收取得的物流效果：
（1）1998年成品库存为零；
（2）零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168 亿美元）
（3）年库存周转次数为50次
（4）库存期平均为7天
（5）增长速度4倍于市场成长速度
（6）增长速度两倍于竞争对手。
16
Dell供应链管理的一些基本原则
• 根据计划采购物料 – 按订单生产 • 保证充分的供应 – 没有剩余货底 • 精确的产品过渡 • 预测 = 购买 = 销售 • 基于事实的对话 - “Be Direct” • 准确的需求与供应平衡
17
戴尔电脑公司的供应链管理
1
小组成员：
工管092班 黄海梁 10090283 李 强 10090288 陈念文 10090285 李建亮 10090284 梅君城 10090278
2
戴尔电脑公司的供应链管理
戴尔直销模式 经验总结
3
戴尔公司总部
戴尔公司简介
戴尔致力于倾听客户需求， 提供客户所信赖和注重的创新技 术与服务。戴尔之所以能够不断 巩固其市场领先地位，是因其一 贯坚持直接销售基于标准的计算 产品和服务， 并提供最佳的客 户体验。戴尔公司，2010年在 财富500强中名列第131位，目 前在全球共有约75,100名雇员。
9
库存控制 ---物料的低库存与成品的零库存
• 戴尔平均物料库存只有约5天。在IT业界，与其最接近的竞争对手也 有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。 由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影 响很大，仅低库存一项就使其产品比许多竞争对手拥有了8%左右的 价格优势
12
库存控制 ---物料的低库存与成品的零库存
戴尔很少在一个新技术或新产品刚 刚出现时把它“推”向市场，而是要等 到技术已经标准化、产品已经成熟时， 才大规模进入市场，并力争在进入后马 上成为市场的领导者。
正因为如此，戴尔大量采用符合行 业标准的、开放的技术，而不是独家、 封闭的技术。这一点反映在库存物料管 理上，就使得戴尔特别强调库存本身的 标准化，要求它们符合行业的标准，并 尽可能的实现模块化与可互换，一最大 限度地重复开发的成本。
采用符合行业标准 的、模块化的产品
13
戴尔产品
14
流程管理——电子化贯穿始终
• 戴尔电子化的供应链系统为处于链条 两端的用户和供应商分别提供了网上 交易的虚拟平台，戴尔有90%以上的 采购程序通过互联网完成。除此之外， 戴尔还推出一个供货商的入门网站名 为的企业内联 网。
7
戴尔成功的诀窍
8
供应商管理----严格遴选，控制风险
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就 是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公 司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自 30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的 20家供应商 。
1、 整套的供应商遴选与认证制度 2、一个循序渐进的考核过程 3---物料的低库存与成品的零库存
戴尔没有仓库，戴尔的工厂 外边有很多配套的厂家。戴尔在 网上或电话里接到订单，收到了 钱之后会告诉你要多长时间货可 以到。在这段时间它就有时间去 对订单进行整合，对既有的原材 料进行分拣，需要什么原材料就 下订单给供应商，下单之后，货 到了生产线上才进行产权交易， 之前的库存都是供应商的。
戴尔电脑公司的供应链管理
戴尔公司简介 戴尔成功的诀窍
戴尔直销模式 经验总结
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供应商
戴尔直销模式
DELL
客户
▪ 连续性的供应 ▪ 电子商务(E-Business)
的配合
▪ 技术的领先地位 ▪ 低成本制造
▪ 最佳客户体验 ▪ 低成本运作和最好
把库存的压力转移给供应商
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库存控制 ---物料的低库存与成品的零库存
如何确保库存的物料品质
• 首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探 讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与 戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；
• 在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验 反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应 商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提 高。
• 高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的 0.05%~0.1%之间，而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%， 在其他工业部门更是高达4%~5%。
• 戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通 盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡 点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
4
戴尔公司简介
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天 在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有 着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一 步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。 因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但 把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造 了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者， 达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管 理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低 库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也 正是其核心竞争力所在。“黄金三原则”——即坚持直销、 摒弃库存、与客户结盟。
戴尔电脑公司的供应链管理
戴尔直销模式 经验总结
6
戴尔成功的诀窍在哪儿？
• 该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨 特一语道破天机：“我们只保存可供5 天生产的存货，而我们的竞争对手则 保存30天、45天，甚至90天的存货。 这就是区别。”
• 亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄 潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说； “戴尔总支出的74%用在材料配件购 买方面，2000年这方面的总开支高达 210亿美元，如果我们能在物流配送方 面降低0.1%，就等于我们的生产效率 提高了10%。
• “电子化”还贯穿了从供应商管理、 产品开发、物料采购一直到生产、销 售乃至客户关系管理的全过程。
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流程管理——电子化贯穿始终
电子商务化物流收取得的物流效果：
（1）1998年成品库存为零；
（2）零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168 亿美元）
（3）年库存周转次数为50次
（4）库存期平均为7天
（5）增长速度4倍于市场成长速度
（6）增长速度两倍于竞争对手。
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Dell供应链管理的一些基本原则
• 根据计划采购物料 – 按订单生产 • 保证充分的供应 – 没有剩余货底 • 精确的产品过渡 • 预测 = 购买 = 销售 • 基于事实的对话 - “Be Direct” • 准确的需求与供应平衡
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戴尔电脑公司的供应链管理
1
小组成员：
工管092班 黄海梁 10090283 李 强 10090288 陈念文 10090285 李建亮 10090284 梅君城 10090278
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戴尔电脑公司的供应链管理
戴尔直销模式 经验总结
3
戴尔公司总部
戴尔公司简介
戴尔致力于倾听客户需求， 提供客户所信赖和注重的创新技 术与服务。戴尔之所以能够不断 巩固其市场领先地位，是因其一 贯坚持直接销售基于标准的计算 产品和服务， 并提供最佳的客 户体验。戴尔公司，2010年在 财富500强中名列第131位，目 前在全球共有约75,100名雇员。
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库存控制 ---物料的低库存与成品的零库存
• 戴尔平均物料库存只有约5天。在IT业界，与其最接近的竞争对手也 有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。 由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影 响很大，仅低库存一项就使其产品比许多竞争对手拥有了8%左右的 价格优势
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库存控制 ---物料的低库存与成品的零库存
戴尔很少在一个新技术或新产品刚 刚出现时把它“推”向市场，而是要等 到技术已经标准化、产品已经成熟时， 才大规模进入市场，并力争在进入后马 上成为市场的领导者。
正因为如此，戴尔大量采用符合行 业标准的、开放的技术，而不是独家、 封闭的技术。这一点反映在库存物料管 理上，就使得戴尔特别强调库存本身的 标准化，要求它们符合行业的标准，并 尽可能的实现模块化与可互换，一最大 限度地重复开发的成本。
采用符合行业标准 的、模块化的产品
13
戴尔产品
14
流程管理——电子化贯穿始终
• 戴尔电子化的供应链系统为处于链条 两端的用户和供应商分别提供了网上 交易的虚拟平台，戴尔有90%以上的 采购程序通过互联网完成。除此之外， 戴尔还推出一个供货商的入门网站名 为的企业内联 网。
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戴尔成功的诀窍
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供应商管理----严格遴选，控制风险
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就 是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公 司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自 30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的 20家供应商 。
1、 整套的供应商遴选与认证制度 2、一个循序渐进的考核过程 3---物料的低库存与成品的零库存
戴尔没有仓库，戴尔的工厂 外边有很多配套的厂家。戴尔在 网上或电话里接到订单，收到了 钱之后会告诉你要多长时间货可 以到。在这段时间它就有时间去 对订单进行整合，对既有的原材 料进行分拣，需要什么原材料就 下订单给供应商，下单之后，货 到了生产线上才进行产权交易， 之前的库存都是供应商的。
戴尔电脑公司的供应链管理
戴尔公司简介 戴尔成功的诀窍
戴尔直销模式 经验总结
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供应商
戴尔直销模式
DELL
客户
▪ 连续性的供应 ▪ 电子商务(E-Business)
的配合
▪ 技术的领先地位 ▪ 低成本制造
▪ 最佳客户体验 ▪ 低成本运作和最好
把库存的压力转移给供应商
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库存控制 ---物料的低库存与成品的零库存
如何确保库存的物料品质
• 首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探 讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与 戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；
• 在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验 反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应 商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提 高。
• 高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的 0.05%~0.1%之间，而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%， 在其他工业部门更是高达4%~5%。
• 戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通 盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡 点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
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戴尔公司简介
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天 在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有 着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一 步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。 因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但 把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造 了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者， 达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管 理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低 库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也 正是其核心竞争力所在。“黄金三原则”——即坚持直销、 摒弃库存、与客户结盟。