核电站全范围模拟机虚拟DCS分包管理初探

核电站全范围模拟机虚拟DCS分包管理初探摘要：随着中国核电事业的飞速发展，目前核电仿真行业已进入全面国产化阶段。

中广核（北京）仿真技术有限公司，作为国内首台自主化百万千瓦级核电站全范围模拟机的开发商，在模拟机项目管理以及分包商管理的领域累积了不少经验。

本文旨在于对宁德项目对外分包管理经验进行总结，以期对后续项目管理工作提供借鉴。

同时，本文对将来的分包管理发展方向以及管理模式进行了展望。

关键词：仿真机分包管理
1、引言
1.1 模拟机总包与分包商的关系
模拟机的分包商主要有两方分包商组成，一方为虚拟dcs分包商，另一方为模型开发平台供货商。

虚拟dcs分包商一般为实际dcs 供货商。

宁德核电实际dcs系统供货商为三菱电机+广利核联队，三菱电机公司提供安全级系统，广利核公司提供非安全级系统。

作为模拟机主要的设备分包商，对虚拟dcs分包商的管理，是整个总包项目管理的重点，也是管理的难点。

三菱电机是日本公司，涉外分包商管理工作又成为难中之重。

1.2 分包管理工作的重要性及必要性
宁德模拟机项目开发与电站工程建设同步进行，因此相关工程进度、特别是电站设计文件、dcs设计数据提交的拖延会对模拟机开发进度造成较大负面影响。

设计数据提交的拖延将会直接导致实
际dcs应用软件包提交的拖延，同时影响到模拟机的开发进度。

如果不能较好的控制这一风险，将会直接威胁fss项目的及时交付，对业主方培训计划造成不可预估的影响。

加强对虚拟dcs分包商的管理，使得分包商全过程受控程度加大，能够在人为的层面上将这一风险降低到较小的程度，间接的保证模拟机进度的可控性及设备的及时交付率。

1.3 分包管理工作的基本模式
由于分包工作的重要性，仿真公司在项目初期便积极借鉴其他项目经验，不断总结项目自身经验，通过设置专人进行分包接口管理、定期组织各方召开项目协调会、专项讨论会等形式，充分利用邮件、电话、会议、传真、文档等各种沟通渠道，对分包商各个阶段工作进行控制管理，确保各项工作按照计划执行。

2、对外分包管理的难点
2.1 合同分歧项多
宁德模拟机项目是仿真公司的第一个fss项目（full scope simulator），也是仿真公司第一次与虚拟dcs设备供应商合作。

双方对于合同中分工范围、供货范围、技术支持范围以及内涵外沿的理解也存在不少分歧。

2.2 交叉接口多
分包合同中存在不少交叉接口，如硬盘台的盘体由广利核公司供应，而盘台仪表设备由三菱公司供应；安全级的应用软件上游数据由三菱公司提供，而其调试和集成由广利核公司负责。

以盘台设
备的制造过程来为例：仿真公司不仅需要和三菱公司就设备供货问题进行沟通，还需就设备装配过程中出现的问题召集三菱公司和广利核公司进行协商讨论。

当仪表设备在安装的过程中问题时，则需要联系设备供货方、装配方和设计方对设计进行确认，对设备的供货情况进行确认及核实。

整个过程涉及到设备的设计方、仪表供货方、盘台制造方以及装配方等多方协调沟通，难度非常大。

交叉接口多的问题，导致分包管理沟通协调工作量加倍，难度加大。

2.3 文档接口工作量大
宁德核电模拟机项目管理按照总承包商中广核工程公司外发的cpr1000的各项管理规定执行。

其中仅分包合同中规定的ied文档数量就多达100余份，icm接口文件多达60余份。

每一份文档均需经过审查、升版和提交业主方等过程，流程要求严格，文档量较大。

2.4 语言障碍
语言是沟通的媒介，沟通是管理的基础。

三菱电机作为一家日本公司，工作语言以日语为主。

而仿真公司工作语言为汉语。

大多数需要面对面沟通的场合，均没有配备专职翻译。

虽然双方约定在没有翻译的场合使用英语，但是英语均不是双方的母语。

语言障碍的问题贯穿项目始终。

3、应对措施
针对项目执行过程中分包管理工作面临的各种困难，仿真公司领导通过讨论并对问题逐一进行分析，并确定了应对措施且取得了
良好的效果。

3.1 以合同为基准，相互协商
原则上，分包管理的所有环节，均严格按照分包合同的规定执行。

如在合同中对细节没有详细的规定，则需联合总包商及业主方代表对问题进行沟通协商，形成一致意见并签订补充条款、备忘录以及会议纪要等。

三菱公司作为一家国外分包商，在与其沟通交涉的过程中，既要坚持原则，又要有一定的灵活性和策略性。

在外国人眼中，我们代表的是中国，要不卑不亢，维护自身的利益，按国际惯例，寸理必争，寸利必得。

同时，严格执行相关协议合同，相互信任。

与分包商之间的关系，既是一种管理关系，又是一种协作关系。

只有形成了协作关系，相互信任，才能促进理解，同时推进工作。

3.2 建立通信机制，规范管理流程
在项目启动初期，打开通信渠道，建立通讯规则并在执行过程中严格遵守该规则。

对于一般事件，利用邮件及电话渠道沟通即可；对于重大事件、需存档事件、需快速响应事件则通过正式书面传真渠道沟通。

对于重大事件需面对面沟通解决时，采用召集协调会、专项讨论会的形式解决。

截至本文提交前，宁德项目分包管理已收发传真260余份，分包管理相关邮件1000封以上，召开协调会7次，各种技术讨论会不计次。

3.3 专人管理，责任明确
针对交叉接口多，合同管理难度大的情况，仿真公司设置了专
人进行分包管理。

对于涉及三菱公司的所有沟通协调项目，都经由接口工程师协调沟通。

这样的管理模式，规范了管理流程，避免了管理混乱的局面出现。

3.4 文档管理是项目管理的基础
设置专人管理文档审查工作。

对每一份收到的文档严格按照程序审查并提交反馈意见。

对于分歧项进行协商讨论并确定结果。

当有新的文档需求产生时，工程师将需求反应给接口管理人员，由接口管理人员统一对外沟通提出需求。

3.5 注重沟通，规避文化差异、管理模式差异造成的影响
三菱公司作为一家日本公司，与中国公司的管理模式存在差异。

同时，其工程师也与我方工程师存在文化差异。

在项目执行过程中，我方以相互尊重，保持充分沟通的方式来规避文化差异、管理模式差异造成的影响。

3.6 提高管理人员素质
提高分包管理人员自身素质，包括沟通协调能力，专业技术水平以及外语能力。

我方分包管理工程师具有较好的沟通协调能力、英语口语水平，这一基础极大的降低了由于人为原因、语言障碍带来的沟通风险。

4、结语
对分包商的有效管理是总包商与分包商之间相互了解、沟通、熟悉、信任的过程，成功的总包商往往能够建立起一个长期、稳定的分包商和供应商网络。

对于已经积累了一定的分包管理经验的总
包商来说，如何将这种经验运用到对外分包项目中去，并与外方的管理模式及经验相结合，充分发挥中国公司的特点和优势，形成一套中国总包商特有的分包商管理体系，是今后对外分包工作能否长期良好的发展的关键所在。

5、对未来分包管理的展望
（1）组织机构分工更明确，将会由更专业的部门、人员专项负责分包管理。

（2）管理将更加规范化，合同管理的地位逐渐凸显；项目会有更多的补充协议。

（3）专业化程度更高，总包向项目管理方向发展，分包商则向专业技术服务方向发展。

总包和分包之间的联系更加紧密，分包商将负责更多的具体项目实施工作。

（4）项目沟通更加规范化、标准化。

将会出现体系化的文件、程序规范各项工作流程。

对项目执行更加细化、要求更严格。