03、目标成本测算方法作业指引
CB-WI-CB-1目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人目标成本管理作业指引1.指引概况指引目的明确目标成本编制程序和编制方法，用于指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险。
指引范围针对公司开发的所有项目，对目标成本的制订、责任分解、动态管理工作。
定义1、目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
2、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
通常，目标成本主要分为五个版本：第一版，项目论证及拓展阶段（可研阶段）目标成本（也称项目成本估算或可研成本），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间（拿地前15个工作日内），允许误差范围为±20％以内；第二版：项目定位阶段（策划阶段）目标成本（也称项目成本测算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目策划报告确定后，允许误差范围为±10％以内；第三版，方案设计阶段目标成本（也称项目成本概算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后（方案设计批准后15个工作日内），允许误差范围为±5％以内；第四版，初步设计阶段目标成本（也称项目成本概算修正），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定当期项目规划和单体方案（初步设计）后，允许误差范围为±3％以内；第五版，根据施工图预算修订的最终版本目标成本（目标成本控制指导书），是在主体工程施工图预算确定后，对第四版目标成本的修订。
3、动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
动态成本=未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本已结算成本=结算金额＋变更签证＋结算调整指引主导及参与部门成本部（主导），相关部门部门指引中承担职责成本部1、负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。
房地产开发集团：目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.资料准备阶段2.1.1.成本控制中心收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。
2.2.编制阶段2.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。
2.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
2.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。
2.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
2.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。
2.3.对比分析阶段2.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。
2.4.确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1.标杆瞄准2.4.2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
2.4.3.满足顾客需求1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
目标成本测算及拆分指引
1、分别测算各核算对象的费用；若为多个核算对象共同受益的费 用，则按各核算对象的建筑面积之比摊分；与地下室无关的相关费 用，不摊入地下室。 2、幼儿园、会所等配套设施的开发间接费直接分摊到可售的核算对 象（地下室除外）。
1、分别测算各核算对象的费用；若为多个核算对象共同受益的费 用，则按各核算对象的建筑面积之比摊分；与地下室无关的相关费 用，不摊入地下室。 2、幼儿园、会所等配套设施的开发间接费直接分摊到可售的核算对 象（地下室除外）。
园林环境费
计算依据 与说明
公摊费用测算及拆分指引
总述
分摊原则 目标成本测算时的分摊原则
实际成本拆分时的分摊原则
205001 绿化建设费 205002 园建工程费
按照该项目的产品定位、当地
类似工程的经验数据，并充分 考虑各类型的风险因素进行填
不摊入地下室
写
1、分别测算各核算对象的费用；若为多个核算对象共同受益的费 用，则按各核算对象的可售面积（地下室除外）之比摊分。 2、幼儿园、会所等配套设施的园林环境费直接分摊到可售的核算对 象（地下室除外）。
1、各核算对象的费用直接归属；若为多个核算对象共同受益的费 用，则按各核算对象的可售面积（地下室除外）之比摊分。 2、幼儿园、会所等配套设施的相应社区市政工程费直接分摊到可售 的核算对象（地下室除外）。
204007 204008
室外智能化系统 其它
第 1 页，共 2 页
成本项目 编码
成本项目名称
205
204
开发前期准备费
方案调研费 评估咨询费 勘测费 设计费 报批报建费 工程质监费 工程检测费 专项基金 增容费 三通一平费 开发前期费其它
社区市政工程费
计算依据 与说明
项目目标成本编制作业指引1
项目目标成本编制作业指引编号：ZGFZ-WI-PR016 版号：A/0页码：第 1 页共 6 页项目目标成本编制作业指引编制: 日期:审核: 日期:批准: 日期:修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的为明确项目目标成本的编制程序和编制方法，明确项目实施过程中的动态成本和责任成本体系控制，明确项目完成后的成本总结工作，达到目标成本指导实际工作的目的，特制定本文件。
2. 适用范围适用于公司项目工程项目立项阶段到设计管理阶段过程中有关活动的管理3. 术语和定义3.1 目标成本：目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
3.2 《成本测算表》：是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
3.3《目标成本控制指导书》：是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
4.职责4.1.研发部4.1.1.负责准确提供各类规划指标，提供必要的装饰标准及工程做法(即建造标准)。
4.1.2.在项目进行的各个阶段与成控部门沟通规划指标、结构指标、部品等数据的变化情况。
4.1.3.对设计图纸的出图时间及图纸质量负责。
4.1.4.负责按照成本指标组织园林建及绿化设计，确保低于成本指标。
4.2.成控管理部4.2.1.负责收集充足的资料、足够的经验数据来支撑测算。
4.2.2.在立项阶段完成新项目的成本、财务指标分析。
4.2.3.根据其他部门提供的项目产品定位、规划指标和建造标准等基本信息进行成本测算；并及时与相关部门进行信息沟通，根据实际情况的变化调整目标成本，主持确定目标成本。
万科《目标成本测算作业指引》
1.流程要素1.1.流程目标：规范目标成本测算工作流程，有效地控制成本，确保目标成本的准确。
1.2. 流程主要责任部门：项目管理部、成本管理部。
2.1.目标成本编制应遵守的基本原则：2.1.1.核算对象确定的原则：⏹按可售原则，项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，可售产品必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不可售产品不列入目标成本编制对象，其成本分摊到各可售产品的成本中。
⏹分期开发的项目，以期数作为编制目标成本的基本单位，每一期须编制独立的目标成本；对于每一期则有不同产品类型的核算对象，比如多层、小高层、高层、别墅等核算对象，本期的目标成本以各产品类型为基础进行编制。
2.1.2.分摊原则：请参考集团《核算指导》2.1.3.编制的原则（详细请参考集团《目标成本实施细则》）：a)准确严谨的原则。
b)及时原则：实施方案确定后15天内完成审批。
c)可追溯性的原则。
2.2.广州公司的目标成本测算表格组成：2.2.1.数据获取与分析部分：地价及规划、地价及利息、经济指标、项目总体概况、税费说明、景观数据统计、规划指标、含量指标、造价指标、项目总成本及利润、成本对比表。
2.2.2.全期跨期成本分析与分摊:全期分摊配套明细表（若有全期分摊工程才有）、地价分摊。
2.2.3.目标成本核心部分：规划指标、成本汇总表、六类公摊费用及期间费、各产品类型主体建安工程费、材料部品标准。
2.2.4.责任成本表格：总章表格、设计管理部责任成本控制目标、工程管理部责任成本控制目标、项目事务部责任成本控制目标、项目管理部责任成本控制目标、营销管理部责任成本控制目标、成本管理部责任成本控制目标、各责任部门控制措施、成本控制措施；2.2.5.审批表。
3.编制的流程图：4.目标成本各表格的填写要求与技巧4.1.规划指标表4.1.1.取得土地后，设计部门会根据项目定位、客户细分，并结合地块情况，进行详细的规划设计，我们应与设计部进行互动沟通，向相关设计人员解释《规划指标表》各个指标作用与意义，并需及时了解设计进度，及时根据设计部提供的设计指标填写规划指标表。
房地产公司目标成本测算及拆分指引1000字
房地产公司目标成本测算及拆分指引房地产公司是一个庞大的企业，需要进行目标成本测算来确保其盈利和发展。
目标成本测算是指根据企业的目标设定，计算出实现这些目标所需的成本。
本文将提供一个指引，帮助房地产公司进行目标成本测算，并拆分成各项具体成本。
1. 确定企业目标房地产公司的目标可能包括增加销售额、提高市场占有率、扩展业务范围等。
企业的目标应该是具体、可量化且与时限相关的。
2. 确定目标量化指标根据企业目标，需要制定具体的量化指标，如销售额、市场份额等。
这些指标需要与企业目标相一致并能够衡量目标的完成情况。
3. 分解目标成本根据企业目标和量化指标，需要分解目标成本。
目标成本由多个成本项构成。
例如，销售成本、市场开发成本、营销成本、人力资源成本等。
4. 计算成本比例为了确定各项成本在总体目标成本中的比例，需要计算每项成本在总体成本中所占的比重。
这可以通过过往数据、实验和市场调查等方式进行评估。
5. 制定目标成本计划通过计算成本比例，需要制定目标成本计划。
目标成本计划是指为实现企业目标所需的具体成本。
目标成本计划应该是具体的、可操作和明确的，并与目标相一致。
6. 监测成本效益一旦制定目标成本计划，需要监测其效益。
成本效益监测可以帮助企业发现成本总体效益的问题，并确定哪些成本项应该得到优化。
7. 优化成本项最后一步是优化成本项。
通过监测成本效益，企业可以确定哪些成本项需要优化。
优化成本项可以通过改进业务流程、使用更有效的工具、寻求更合适的合作伙伴和供应商等方式来实现。
总之，房地产公司需要进行目标成本测算，以确保其盈利和发展。
这需要根据企业目标和量化指标，分解目标成本，并计算每项成本在总体目标成本中所占的比例。
然后，需要制定目标成本计划，并监测其效益。
最后，通过优化成本项来优化业务流程。
03、目标成本测算方法作业指引
1.目的规范房地产的项目发展、策划、设计各阶段成本测算方法，为各阶段的经济决策提供准确的成本数据支持，并逐步强化全集团的项目目标成本策划能力。
2.适用范围适用于集团房地产开发企业施工之前的目标成本测算。
3.术语和定义目标成本：基于公司的经营目标，结合市场和项目资源状况，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的项目成本指标。
4.职责4.1集团成本管理部：负责项目发展阶段的成本测算4.2项目公司成本部：负责组织策划和概念设计、方案设计、初步设计阶段的成本测算和施工图设计阶段的成本预算，并负责项目目标成本的最终确定4.3项目公司开发部、设计部、工程部、采购部、营销部、财务部：在各阶段负责提供由本部门责任的项目开发事项的成本费用数据和相关信息现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：5.工作程序和方法5.1确定目标成本应遵循的基本原则5.1.1客户导向●项目开发应逐步以客户为导向，尤其在项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客敏感点，并将其转化为定性或定量的明确描述。
●在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客敏感点倾斜。
5.1.2瞄准竞争楼盘●在项目选择和项目策划阶段，重点关注以下项目类型：（1）和本项目的客户定位相近，区位相似，形成直接竞争关系的项目；（2）在本项目周边，有一定的竞争关系，更主要是地质情况相似的项目。
以这两种类型楼盘的成本数据作为主要参考。
●调研分析的重点：竞争楼盘的产品组合方案、每种产品的主体结构，主要材料设备的品牌与档次，对公建和配套建设的布置与面积控制，软硬景的搭配等。
5.1.3竞争策略要求●在项目选择和项目策划阶段，应以集团战略和公司经营目标为导向，结合内外部竞争环境和项目自身资源条件形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求结合产品关键元素表述成定量指标或定性描述。
●在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。
《新版目标成本测算表使用指引 万科版 》
《新版目标成本测算表使用指引》综述：为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。
希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。
同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。
新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善：⏹细化了各项费用测算的成本科目构成；⏹明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标；⏹设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素；⏹修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成；⏹明确跨期成本分摊、地价分摊的做法；⏹六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊；（各类费用采用的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确）⏹跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。
（同上）测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。
下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。
一、规划指标及建造标准测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。
规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。
对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。
对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。
二、跨期成本分摊1、地价的分摊规划指标和建造标准填写完成后，首先可进行地价的分摊。
地价分摊总的原则是按各期或各产品类型的占地面积分摊，跨期或当期中的公共用地宜按各期或各产品类型的建筑面积比例分摊，以形成地价分摊比例系数来分摊总地价。
0、《新版目标成本测算表使用指引（万科版）》
0、《新版目标成本测算表使用指引（万科版）》第一篇：0、《新版目标成本测算表使用指引(万科版)》《新版目标成本测算表使用指引》综述：为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。
希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。
同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。
新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善：ν细化了各项费用测算的成本科目构成；ν明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标；ν设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素；ν修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成；ν明确跨期成本分摊、地价分摊的做法；ν六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊；（各类费用采用的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确）ν跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。
（同上）测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。
下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。
一、规划指标及建造标准测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。
规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。
对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。
对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。
二、跨期成本分摊1、地价的分摊规划指标和建造标准填写完成后，首先可进行地价的分摊。
地价分摊总的原则是按各期或各产品类型的占地面积分摊，跨期或当期中的公共用地宜按各期或各产品类型的建筑面积比例分摊，以形成地价分摊比例系数来分摊总地价。
某地产股份有限公司目标成本管理作业指引（DOC6页）
某地产股份有限公司目标成本管理作业指引（DOC6页）目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，落实“可研版目标成本-规划方案版目标成本－施工图版目标成本－动态成本－结算成本”的全过程管理原则。
二、适用范围适用于公司开发项目的目标成本编制与管理。
三、定义3.1目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。
四、职责4.1成本监控中心4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门；4.1.2审核核算中心编制的目标成本；4.1.3监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告；4.1.4负责成本数据库的建立和维护工作。
4.2地区核算部4.2.1地区核算部是地区公司项目成本管理的执行部门；4.2.2负责编制地区公司的项目目标成本；4.2.3负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告。
4.3工程、设计、开发等各专业职能部门4.3.1按权限参与项目目标成本的评审；4.3.2提供项目目标成本测算所需资料。
五、关键活动描述5.1目标成本的组成和内容5.1.1目标成本文件主要为：《目标成本测算文件》；5.1.2《目标成本测算文件》包括：《目标成本测算表》、《目标成本测算及拆分指引》。
5.2目标成本管理原则：深化可研版原则、客户导向原则、事前控制原则。
5.3目标成本文件的编制：目标成本测算表的编制5.3.1项目规划方案确定后，地区公司负责人应召集开发、设计、工程、销售、核算、财务等相关部门，共同编制项目目标成本，由核算部门汇总、审核、修订后，作为目标成本录入的依据。
随项目开发不断推进，当施工图确定，各项目应深化编制施工图版目标成本，以更有效指导目标成本管理工作。
目标成本管理作业指引
1.目的为有效制定项目目标成本，同时通过有效的管理使项目目标成本得以实现，特制定本指引。
2.适用范围适用于城市公司开发项目的目标成本编制与管理。
3.术语/定义3.1.目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
3.2.责任成本：是以项目目标成本为依据，按专业部门及岗位职责分解建立的成本。
责任成本的管理方式旨在通过分工负责控制成本，是成本管理控制体系的重要组成部分，涵盖至各责任部门。
3.2.1.责任成本旨在明确专业职能部门及其内部岗位分工的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
3.2.2.责任成本旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本管理体系。
3.3.动态成本：指当前项目实施中即时产生的成本。
4.程序4.1.目标成本的确定原则4.1.1.标杆瞄准4.1.1.1.在项目拓展和定位阶段，公司应通过市场研究找准销售价格市场标杆、工程成本市场标杆，以及非工程成本市场标杆。
4.1.2.客户导向4.1.2.1.在项目拓展和定位阶段营销管理部必须深入研究目标顾客定位，分析目标客户核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
4.1.2.2.城市公司工程管理部在分阶段确定目标成本时，应始终注意成本分项的划分和目标的设立要充分考虑目标顾客核心需求。
4.1.3.竞争策略要求4.1.3.1.在项目定位阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。
4.1.3.2.在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项目标要满足竞争策略要求。
4.1.4.成本倒逼4.1.4.1.通过项目拓展和定位阶段的市场调查和可研工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。
目标成本测算方法
项目责任成本测算方法一、直接工程费(一)劳务费是指从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。
责任成本测算中劳务费包括：钢筋、砼、砌体、抹灰、杂工、计时工。
钢筋、砼、砌体、抹灰人工费＝清单（定额）工程量×人工单价杂工（含计时工）人工费＝劳务费之和×3%人工单价按同期同结构类型工程的劳务招标、中标价进行测算。
其人工单价已包含了该项工作内容需要的辅材、小型机械费。
(二)材料费是指为构成工程实体而消耗的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的购买及相关费用。
目标成本测算中材料费包括钢筋、砼、水泥、砌体、砂、装饰、零星材料等，采保费、施工用水、物资人员薪酬等。
实体材料费=∑清单（定额）工程量×（1+损耗率）×当期材料市场价格（或内部定额价格）。
商品砼损耗率为0 、钢筋损耗率为1.5%，其它材料损耗率取定额与公司内部损耗率的低值。
施工用水费＝项目自行部分收入×0.3%物资人员薪酬按公司人力资源部对项目现场管理人员配置方案中物资人员配置情况及公司薪酬标准进行测算。
当期材料价格根据公司物资部门的市场询价、公司投标单价、业主指定材料价确定（均为到工地价）。
(三)机械费是指施工机械作业所发生的机械使用费以及机械安拆费和场外运费。
目标成本测算中机械费包括：塔吊使用费、施工电梯使用费、吊车使用费、门架使用费、泵车使用费、商品砼泵送费、大型机械设备基础、施工用电费、机械折旧费（自购）、机械使用燃油费、机械修理费、塔吊指挥工资、机电人员薪酬等。
1.大型机械设备使用费=∑大型机械进出场费+∑大型机械安拆及验收费＋∑大型机械设备台班量×公司机械设备租赁单价。
机械设备台班量根据施工组织设计中各类设备配置、结合合同工期计算。
2、商品砼泵送费＝商品砼材料消耗量×当期砼泵送市场询价。
3.大型机械设备基础费按施工组织设计方案，结合公司劳务及材料当期市场询价进行测算。
建设项目目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日修订状态修改内容修改人审核人批准人期1. 目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。
2. 适用范围适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。
3. 术语和定义3.1.目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。
3.2 目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
通常，目标成本主要分为四个版本。
3.2.1第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；3.2.2第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3.2.3第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；3.2.4第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订；3.3.动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
4. 职责4.1公司及项目公司-造价部：4.1.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；4.1.2负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；4.1.3负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；4.1.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。
5. 工作流程5.1制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书5.1.1在项目施工图设计阶段，建安目标限额设计成本控制建议书审批后，造价部根据审批的建议书，对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。
5.1.2工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下：5.1.2.1总包及分包工程合同结算成本目标由合同（招标）成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分组成，设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同（招标）成本目标的10%左右的不同比例确定；5.1.2.2为了加快项目开发的速度，一般在总包工程开工前，个别分项工程必须提前开工，需独立到政府部门办理相关的报建、招标及开工手续，由甲方直接发包。
目标成本法应用流程
目标成本法应用流程一、市场调研阶段。
这个阶段呀，就像是要去探听敌人的情报一样。
我们得去了解市场的需求，看看消费者们到底想要啥。
比如说，现在大家都喜欢方便又健康的食品，那如果是做食品相关的产品，就得朝着这个方向去琢磨目标成本。
要看看市面上类似产品都卖多少钱，它们有啥特点，是包装特别精美呢，还是口味超级独特。
这时候我们就像个小侦探，到处去搜集信息，和消费者聊天，问问他们的想法，也看看同行们都在干啥。
市场调研可不是随便做做的，这可是目标成本法的第一步，要是这步没走好，后面可就容易跑偏啦。
二、确定目标售价。
这就相当于给我们的产品定个小目标，它要在市场上卖多少钱才合适呢。
这个价格可不能乱定呀，得考虑好多因素呢。
要根据市场调研来，要是我们的产品比别人多了一些特别的功能，那价格可能就能稍微高一点，但也不能高得太离谱，不然消费者可就不买账了。
就像我们去买衣服，如果一件普通的T恤，商家定了个超高的价格，那我们肯定会觉得不值得。
所以呀，确定目标售价得拿捏得刚刚好，既要保证能赚钱，又要让消费者觉得划算。
这就像是在走钢丝，得小心翼翼地平衡好两边。
三、确定目标利润。
目标利润就像是我们的小奖励，是我们希望通过这个产品赚到的钱。
这可不能贪心哦。
得根据公司的整体规划和市场的情况来。
如果市场竞争很激烈，可能就得把目标利润定得低一点，先把市场份额抢到手再说。
要是我们的产品有独家的优势，那目标利润就可以稍微高一些。
比如说我们发明了一种全新的科技产品，别的地方都买不到，那我们就可以在利润上多考虑一点。
确定目标利润的时候，就像是在给自己画一个小蛋糕，要根据自己的实力和市场这个大餐桌的情况来决定这个蛋糕的大小。
四、计算目标成本。
算出目标成本可不容易呢。
这就像是做一道复杂的数学题。
目标成本等于目标售价减去目标利润。
但是这里面的每一个数字都不是随便来的呀。
我们得反复权衡，根据前面确定的目标售价和目标利润，小心翼翼地算出这个目标成本。
这个目标成本就像是我们的成本红线，是我们生产这个产品的最高成本限制。
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1.目的规范房地产的项目发展、策划、设计各阶段成本测算方法，为各阶段的经济决策提供准确的成本数据支持，并逐步强化全集团的项目目标成本策划能力。
2.适用范围适用于集团房地产开发企业施工之前的目标成本测算。
3.术语和定义目标成本：基于公司的经营目标，结合市场和项目资源状况，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的项目成本指标。
4.职责4.1集团成本管理部：负责项目发展阶段的成本测算4.2项目公司成本部：负责组织策划和概念设计、方案设计、初步设计阶段的成本测算和施工图设计阶段的成本预算，并负责项目目标成本的最终确定4.3项目公司开发部、设计部、工程部、采购部、营销部、财务部：在各阶段负责提供由本部门责任的项目开发事项的成本费用数据和相关信息现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：5.工作程序和方法5.1确定目标成本应遵循的基本原则5.1.1客户导向●项目开发应逐步以客户为导向，尤其在项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客敏感点，并将其转化为定性或定量的明确描述。
●在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客敏感点倾斜。
5.1.2瞄准竞争楼盘●在项目选择和项目策划阶段，重点关注以下项目类型：（1）和本项目的客户定位相近，区位相似，形成直接竞争关系的项目；（2）在本项目周边，有一定的竞争关系，更主要是地质情况相似的项目。
以这两种类型楼盘的成本数据作为主要参考。
●调研分析的重点：竞争楼盘的产品组合方案、每种产品的主体结构，主要材料设备的品牌与档次，对公建和配套建设的布置与面积控制，软硬景的搭配等。
5.1.3竞争策略要求●在项目选择和项目策划阶段，应以集团战略和公司经营目标为导向，结合内外部竞争环境和项目自身资源条件形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求结合产品关键元素表述成定量指标或定性描述。
●在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。
5.1.4倒逼成本●通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据竞争楼盘和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。
●用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，用以指导项目策划硬性指标和各阶段设计工作。
5.2项目发展阶段的目标成本测算内容和深度5.2.1《目标成本测算—可研版》的主要依据：（1）基于集团对项目盈利水平的预估；（2）当地典型竞争楼盘的成本水平。
5.2.2可研阶段的成本测算对“对前期费用、社区管网工程费、园林景观工程费”测算到二级科目即可，对“土地获得价款、主体建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费、期间费用”需要测算到第三级子科目。
5.2.3对二级科目“土地获得价款”下的“红线外大市政配套费”的测算需要在技术管理部对项目地形和周边配套做调研分析的基础上进行比较准确预估，作为和政府进行市政配套谈判的主要依据，以减少在开发过程中市政配套建设的不确定性和被动性。
此阶段目标成本测算的具体深度要求见《目标成本测算套表（参考）—可研版》。
5.3项目策划和概念设计阶段的目标成本测算内容和深度5.3.1《目标成本测算—策划和概设版》的主要依据：（1）可研阶段的可售单方造价测算值；（2）当地典型竞争楼盘的成本水平；（3）产品定位报告中对客户需求的分析以及在分析基础上对产品关键要素，诸如外立面、户型、大堂、管网设施、园林景观的功能和档次定位；（4）概念设计成果，诸如：技术经济指标表、功能分区与产品分布图、景观分析图、商业、公建配套分析图等；5.3.2《目标成本测算—策划和概设版》的内容和深度（1）土地获得价款：根据已达成的土地购置协议和已明确的各项土地费用，主要由开发部提供到四级科目的数据，作为已发生或者可以确定的数据，填在此处，一为项目资金计划，二为后面各阶段的成本按期分摊提供准确的数据。
（2）前期费用：测算到三级科目，由事项责任部门提供各项数据的预计值。
（3）主体建筑安装工程费：成本部根据产品的功能和档次定位，以及各种产品的面积指标，结合当地市场水平对三级科目的“别墅、联排、多层……”等各种产品类型进行测算。
（4）社区管网工程费：成本部根据各种管网系统的功能和档次定位，结合当地市场水平对三级科目的各种管网系统进行测算。
（5）园林景观工程费：营销部提供园林风格、主题、要素，成本部根据当地市场水平在可研版的基础上估计园林景观成本。
（6）公共配套设施费：营成本部根据配套设施的功能和档次定位、面积指标，结合当地市场水平对三级科目的各种配套进行测算。
（7）开发间接费：三级科目的“工程管理费”和“物业管理费”同可研版；“营销设施建造费”由成本部在营销部提供功能规划和档次和设计部提供面积指标基础上根据当地市场水平进行测算；“资本化利息”由财务部根据项目计划进行测算。
（8）一级科目“期间费用”下的三个二级科目费用：（1）营业（销售）费用：由营销部根据项目定位和推广初步主题进行估计；（2）财务费用：由财务部根据项目各期计划进行测算；（3）管理费用：同可研版。
此阶段目标成本测算的具体深度要求见《目标成本测算套表（参考）—策划和概设版》。
5.4方案设计阶段的目标成本测算内容和深度5.4.1《项目目标成本测算—方案版》的主要依据：（1）策划和概算阶段的可售单方造价测算值；（2）当地典型竞争楼盘的成本水平；（3）规划和单体设计成果：诸如：技术经济指标表、规划景观布置图、绿化布置图、单体和公建的平、立、剖面、各种住宅类型单体透视图等。
5.4.2《项目目标成本测算—方案版》的内容和深度：（1）土地获得价款：内容和深度同《项目目标成本测算—策划和概设版》。
（2）前期费用：测算到四级科目的具体事项，由事项责任部门提供已发生的事项费用和未发生事项的预估数据；其中勘察和设计各事项，应确定目标成本；（3）主体建筑安装工程费：成本部对每种产品的分部分项工程造价进行测算，如别墅住宅的基础工程、结构及粗装修、门窗工程、公共部位装修、室内给排水工程、室内电气工程、室内设备及安装工程等，将建安成本测算从三级科目细分到四级科目。
（4）社区管网工程费：基于方案设计后对大型机电设备的选型确定，成本部可以在策划和概设版的基础上对三级科目各项进行进一步测算。
（5）园林景观工程费：成本部根据景观概念设计成果或者总规的景观布置图测算景观分项成本，将园林景观成本从二级科目细分到三级科目。
（6）公共配套设施费：根据方案各种公建的平、立、剖面和效果图，成本部在《策划和概设版》的基础上对公建的建造成本进行更准确的测算。
（7）开发间接费：✧工程部对“工程管理费”，营销部或物业公司对“物业管理费”在《策划和概设版》基础上进行更准确的测算；✧营销设施建造费：成本部根据总规或者示范区、售楼处方案对分项进行测算，细化到四级科目；✧资本化利息：由财务部根据新的项目计划进行更准确的测算。
（8）一级科目“期间费用”下的三个二级科目费用：（1）营业（销售）费用：营销部根据初步的营销策划总案和经验数据对分项进行测算，细化到三级科目；（2）财务费用：由财务部根据项目各期计划进行更准确的测算；（3）管理费用：财务部在《策划和概设版》基础上进行更准确的测算。
方案阶段目标成本测算的具体深度要求见《目标成本测算套表（参考）—方案版》。
5.5初步设计阶段的目标成本测算内容和深度5.5.1《项目目标成本测算—初设版》的主要依据：（1）方案阶段的可售单方造价测算值；（2）当地典型竞争楼盘的成本水平；（3）初步设计成果：诸如：各种住宅类型单体透视图、细部处理做法、材料设备的样品、机电（供电、电讯、空调、煤气、共用天线或有线电视、消防、电梯、给水、排水、排污、防盗及相应的与土建结合的埋件设计）及与市政管网系统接驳的设计工作、室外总体设计等。
5.5.2《项目目标成本测算—初设版》的内容和深度：（1）在一级科目“开发成本”的各项二级科目中，除“主体建筑安装工程费、社区管网工程费”外，其余的成本费用测算深度与方案版保持一致，但测算内容需要更加精细，一是将事项的费用进行跟新预测，如前期费用，二是基于初步设计成果和其它各项设计的内容，如将“园林景观工程费、公共配套设施费”等三级科目的费用进行更准确的测算；对于“开发间接费”下的“营销设施建造费”，成本部可以根据示范区、售楼处、样板间等的施工图进行营销设施建造成本的预算，确定其目标成本；（2）主体建筑安装工程费：在四级科目的基础上细分到五级科目，对每种产品的分部分项工程下的子分项工程和主要材料设备进行造价测算，如“结构及粗装修费”的子项——“混凝土、钢筋、参考、砌体、找平及抹灰”等；（3）社区管网工程费：在三级科目的基础上细分到四级科目，对每种管网系统的子项进行测算，如“室外电力工程”的子项——“高低压配电设备及安装、室外强电管道及电缆敷设”等；初设阶段目标成本测算的具体深度要求见《目标成本测算套表（参考）—初设版》。
5.6施工图设计阶段的目标成本测算内容和深度5.6.1《项目目标成本测算—预算确定版》的主要依据：（1）初设阶段的可售单方造价测算值；（2）当地典型竞争楼盘的成本水平；（3）主体体施工图和此阶段各专项设计的最新成果。
5.6.2《项目目标成本测算—预算确定版》的内容和深度：（1）单体施工图出来后，根据施工图预算，二级科目“前期费用、主体建筑安装工程费、配套设施费、开发间接费、营业费用”下的各级事项目标成本均应确定（2）对于“社区管网工程费”和“园林景观工程费”，可以在管网专项施工图和景观施工图出来后，确定目标成本。
（3）主体建筑安装工程费：根据需要，某些事项测算到六级科目，如五级科目事项“消防系统”可以细分到六级事项“水消防系统、电消防系统、气体灭火系统、防排烟工程”；某些事项可以测算到八级的材料采购事项，如五级科目事项“室内电气工程费”——六级科目“室内电气材料费”——七级科目“强电”——八级“用户配电箱安装”。
（4）园林景观工程费：根据景观初步设计成果或施工图，测算到五级科目，某些科目需要测算到六级科目；施工图阶段目标成本测算的具体深度要求见《目标成本测算套表（参考）—预算确定版》。
5.7在方案、初步和施工图设计成果提交前，设计部都需要提供产品标准给成本部，作为成本部测算的主要依据，具体内容详见《目标成本测算套表（参考）—产品标准》。
6.支持文件6.1《项目发展管理流程》6.2《项目成本管理流程》6.3《项目成本费用分摊原则管理指引》6.4《项目合约框架管理指引》6.5《设计阶段成本优化作业指引》7.相关记录7.1 《目标成本测算套表（参考）》。