标杆研究-万科管控模式和顺驰管控模式介绍

标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。

而组织内部的管理是做“强”企业的基本前提。

地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。

房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。

卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。

理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。

“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。

如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。

……没有结构调整的增长只能导致无效率”。

――艾尔弗雷德.D.钱德勒《战略与结构》1962年，钱德勒( Alfred D ．Chandler, Jr )的《战略与结构: 美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。

钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯．洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。

因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德．斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。

从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。

今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。

美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。

发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。

中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥” 万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。

“万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。

万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。

目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。

万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。

我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户 服务能力、市场竞争力。

―丄 www.ch hrne.cern 图2万科的组织结构图图2所示万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构， 它 M 性结构的变种，简单说，即使在总决策者与各事业部间增加一个管 理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有 灵活的事业部制，又由企业发展所必需的刚性结构部门， 由于万科的 规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大， 高层决 策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机 构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中， 对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量， 搞好共 同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同 功能所造成的不经济和低效率现象。

我想多数人会对外科这样的组织 机构持怀疑态度。

因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市， 但仍采用的是一竿子插到底的集团L目 学 监工la lg 理ISB 物业IT 理公旬 财脅Ig.liE 发麻研&?部人力lal lal ffil 设计总监C项目邸统一财务、资金、人力调配的治理方式，肯定会增加管理沟通成本，降低决策效率，得上所谓的“大企业病”。

但是，事实怎样呢？万科发展的依然很好，2006 年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16 个指标为依据的综合排名上，万科依然排名第一。

这说明，万科新的组织管理模式不但不会成为它进一步成长的挚肘，反而是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。

因为从“钱德勒命题”的意思去分析我们可以看到，万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。

万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。

因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。

如果你不是这样的战略定位，不用说外科有先入优势和资金实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制。

所以是万科的战略和它管理模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，如果房地产企业的战略没有管理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题”是正确的。

我们再来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例。

顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。

顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。

为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式，见图3。

“金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。

顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，集团总部集中管理难度相当大，因此这个时期的顺驰的管理模式只能是分权型的。

实际上, 在顺驰前两年快速的扩张过程中，其管理模式起到了重要的支撑作用。

顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。

和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度，因为它破坏了许多“潜规则”，实现了非常规的发展。

但如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。

“钱德勒的命题”又一次得到证明。

自2004 年底开始，新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。

管理模式也跟着改变，适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。

总部重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部。

中国的房地产集团大概有5 中管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。

一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式（一）特点•公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会•投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排•业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位•公司对项目实行预算管理•内部实行分级审批制度•实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权•集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策•业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员•确定专门人员进行市场研究（二）优势•对市场风险和政策把握准确•内部拥有一批高素质的项目管理人材•集体决策降低公司的决策风险•合作开发，优势互补，共担风险（三）劣势•决策时间长•管理成本相对较高二、直线职能式管理模式（一）特点•项目的选择和定位完全由总经理决定•公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责•内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散•项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位•项目的策划由高层领导共同决定，然后外包•销售部除核心人员为公司职员，其它都为外聘，项目结束后即解散•售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等（二）优势•内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高•职能清晰、市场反应快•对市场和政策把握准确（三）劣势•总经理一人决定项目的选择，风险大•需要一批高素质管理人材三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式（一）特点•董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份•项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议•项目的前期调研委托专业咨询公司•公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费•项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高•物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心•公司提倡“制度化、规范化、人性化”（二）优势•内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高•项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快（三）劣势•管理成本相对较高•强有力的内部协调能力四、滚动式开发，流水线式操作的管理模式（一）特点•总部职能简单，只作财务控制和项目决策•将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制•公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主•公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作•在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责•公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报•公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂•公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通（二）优势•“流水线”式操作，各负其责，协同效应强•滚动式开发相对成本较低（三）劣势•公司内部需要极强的协调能力•要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整五、项目公司管理模式（一）特点•单项目管理公司的组织结构（功能型）•公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰•市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年•公司实行预算计划管理•严格的人材造拔制度•较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩•每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流•逐级授权，逐渐汇报•整个小区策划外包，风格统一，持续性强•公司内部彻底驱除家族背景（二）优势•市场定位准确•品牌具有延续性•扁平式管理效率高，管理成本低•公司有相对素质较高的管理人员•员工向心力强（三）劣势•一次性风险大•对土地规模要求高•收入与市场份额增长慢以上各种管理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应。