SCM供应链管理分析

问题3：长鞭效应带来的问题
供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和 1 过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利
用价值。
2 因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低 效,误导生产排程。
3 由于长鞭效应的影响，青岛啤酒的“新鲜度战略” 无法实施，所以要变革。
4解决方案
方案1
方案2
方案3
传统企业管理带来的弊端
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
而SCM可以减少这些传统企业管理所带来的弊端
业务外包
∆ 竞争的加剧使企业考虑把主要精力放到自己的核心竞争力上， 把不是自己的核心竞争力的业务外包出去。
供应商
制造商
批发商/分销商
零售 商
：物流
：需求信息流
图1 供应链结构示意图
资金 流
供应链管理的三个主要流程
∆ 计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正 确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应 链流动。
∆ 实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采 购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，其 最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服务 在供应链中的流动效率。
横向一体化的思想
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”， 即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充 分利用外部资源，跟协作企业形成一种水平关系， 平等关系。典型的供应链上有一个起核心作用的 企业。核心企业是供应链上信息流和物流的协调 中心，它的下游是从销售商到用户，上游是供应 商和供应商的供应商。信息流和物流必须有机的 协调运作，才能实现供应链的整体效益和真正获 得竞争力。
供应链管理 （SCM）
2020/1
供应链是一个动态系统——包括不同环节之 间持续不断的信息流，产品流和资金流
∆ 供应链定义：商品到达消费者手中之前各 相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心 企业，通过对信息流，物流，资金流的控 制，从采购原材料开始，制成中间产品以 及最终产品，最后由供应商，制造商，分 销商，零售商，直到最终用户连成一个整 体的功能网链结构 。
在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地
3
卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市 场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
问题2：高库存量带来资金的浪费
青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一 1 系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。
2
这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使 安全库存数据的可信度几乎为零。
方案4
∆ 2009年，青岛啤酒入选中国世界纪录协会中 国出口世界最多国家的啤酒企业，青岛啤酒 创造了多项世界之最、中国之最。
∆ 目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自 治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构 筑了遍布全国的营销网络。销售收入、利税 总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标 均居国内同行业次席。
全局优化 ★
★ ★ ★
★ ★
管理不确定性
★
★wk.baidu.com
★ ★ ★ ★
供应链管理案例之
青岛啤酒
1. SCM之青岛啤酒
广州市强合 玻璃制品厂
南京金亚 铝箔包装 有限公司
青岛总公司
中央 仓库
其它
北京 大连 深圳 其它
北海供 销公司 等
大连腾盛商 贸有限公司
华海鹏城酒 业有限公司
零售业
最终 客户
其它
图1
一般而言，对于一条供应链都有一个核心的点做为整 个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商。 大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的 传递、业务的处理。 本案例即为青岛啤酒公司。
∆ 2企业简介
∆ 1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以 欧洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份 公司青岛公司。经过百年沧桑，这座最早的 啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒” 的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。
∆ 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入 国际资本市场，公司股票分别在香港和上海 上市，成为国内首家在两地同时上市的股份 有限公司。
∆ 由此产生如何组织、协调、计划、管理供应链各个个体，各个 组织的关系称为企业面临的重要课题
∆ 。。。
需求不确定
环境不确定
管理难点在哪里?
预测精度
利益分配、合 作与协调
产品品种
供应链管理要解决的关键问题？目标？
供应链管理内容 网络配置 库存控制 供应链合同 配送策略 战略合作伙伴 外包和采购 产品设计 信息技术 顾客价值
∆ 然而新千年伊始，青啤的发展却并不顺利。
3. 主要问题
问题1
问题2
问题3
混乱的运输， 延误造成的
“保鲜”之痛
高库存量带来 长鞭效应带来
资金的浪费
的问题
问题1：混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛 随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，
1 混乱的物流网络成了瓶颈。
2 运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
∆ “拉动式”管理是指根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。
顾客领导“拉动”式需求链，数据快速发展， 低存货，迅速反应，高度一体化。，
SCM的主要特征
∆ 强调企业的核心竞争力和识别本企业的核心业务； ∆ 横向一体化的思想； ∆ 非核心业务外包； ∆ 合作性竞争，多赢竞争； ∆ 以顾客满意度为目标的服务化管理； ∆ 追求物流，信息流，资金流，工作流和组织流的统一； ∆ 更加关注物流企业的参与； ∆ 借助信息技术实现目标管理。
∆ 执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制 定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
供应链管理的两种模式
∆ “推式”的供应链管理，管理的出发点是从原 材料推到产成品、市场，一直推至客户端；
∆ “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客 户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为 原动力的管理。
“推式”的供应链管理模式：
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
“拉式”的供应链管理模式：
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
“推动式”管理与“拉动式”管理的区 别
∆ “推动式”管理是指企业以企业资源计划（ERP）为核心的管理，它要 求企业按计划来配置资源。
制造商领导“推动”式供应链，要求高度多样 化，庞大的备用存货，几乎未一体化。