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领导行为事例剖析[案例7-1]蒙哥马利沃德公司——专断而又误入歧途的领导一、蒙哥马利沃德公司的布景1872 年，曾当过百货店司理、纺织品推销员和旅游推销员的蒙哥马利沃德在芝加哥开设了第一家悉数通过邮寄来出售各种产品的大型商铺。

沃德曾在农人中作业多年，知道他们对产品的昂扬价格和其时功率低下的百货店所能供给的产品种类过少极不满足。

他也了解农人们刚成立的一个“格兰奇”的安排，该安排倡议农人顾客协作购货，通过撤销中间商以节省开支。

沃德和他的内弟凑集了 2400 美元，在芝加哥一家大约只要 10 平方米的房间里创立了他们的商店。

他们列出所售货品称号，并解说怎样在一张纸上订货货品。

到 1874 年，价目表已变成一本有 8页厚的小册子。

开展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子添加到了 72 页；到 1884 年，目录上已有 240 页，所列产品简直到达 1 万种。

那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供货商，因而在乡村商场上垂手可得地赢得了顾客。

但取得这一成功的重要原因是沃德公司的确保：假如顾客对产品不满足，可将货退回给公司，并由公司来付出来回的运费。

蒙哥马利沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回旅游车上陈设该公司的产品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。

他还约请顾客观赏该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举办国际博览会期间，大约有 285000 人观赏了他的工厂。

在前 50 年的运营中，沃德公司一向是朴实处理邮购事务的公司。

1926 年，沃德公司在不少小乡镇树立了邮购署理安排，作为对邮购事务的一种影响手法。

和现在的目录订货相同，他们陈设货物的样品，但只要头饰能够现卖。

这一时期，沃德公司确有不肯开设零售商铺的主见，生怕这或许会抢走邮购事务的生意。

后来，一桩偶尔作业总算促进沃德公司作出开设零售商铺的决议。

它阐明顾客的需求是怎样不行抵抗地跨过了企业所设置的妨碍。

作业是这样的，在印第安纳普利茅斯区域的邮购署理安排，有位男顾客想要买一把陈设的锯子，并回绝承受“不卖”的答复，最终这一署理安排的司理百般无奈地容许他能够买这把锯子。

这一交易的音讯一经传开，导致许多人吵着要买其它陈设的产品。

署理安排的人员作出了让步，赞同出售一切的东西。

接着，他们立刻又从邮购工厂从头订货了悉数货品，这些产品也很快出售一空。

产品不停地运往普利茅斯署理安排的异常现象引起了公司总司理的留意，当他发现这个安排实际上在直接出售产品时，怒气冲冲。

但是，直接出售产品所取得的赢利是惊人的，因而沃德公司的决议计划层不久也就完全赞同了这种做法。

到 1927 年末停止，沃德公司已开设了 37 家零售商铺，其他，它的 7 家邮购工厂都还有各自的门市部。

在接下来的几年里，沃德公司开设商铺的速度更是惊人。

它挑选人口在 4000~75000 人之间的乡镇，到 1929 年末，共开设了 500 家商铺，有时一个星期就倒闭 25 家之多，这使它很快成为邮购业的“伟人” 。

30 时代初，由于美国经济惨淡，沃德公司进入整理期，它封闭了一些简直捉襟见肘的商铺，而且新商铺的开设都要事前通过更缜密的计划和研讨。

在二战期间，沃德公司和其他同类公司的运营扩展天然都遭受了波折。

但当战役完毕后，沃德公司的首要竞赛对手西尔斯公司立刻就掀起了自 20时代以来最大的扩展浪潮，大约 3 亿美元的资金押在战后经济会立刻有大规划的开展这一信仰上，这使战后头两年里西尔斯公司的出售额从 10 亿美元猛增到近 20 亿美元。

而沃德公司则按兵不动。

1945~1952 年，即二战后实施经济操控的年份，沃德公司不只连一家新的商铺都没有开设，反而关闭了 37 家收入仅敷开销的商铺。

从历史上看，沃德公司的商铺大多开设在乡下小镇上，这样做是为了具有乡村顾客，而在二战之前，农人被视为首要的商场。

但是，二战今后，人口的增加首要会集在大城市，尤其是其近郊。

购货中心如漫山遍野般涌出，并不行避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。

但在这一购买方法产生严峻改动的时期，沃德公司却回绝扩展运营，拱手把商场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞赛者。

为什么会呈现这种状况呢？是由于公司财力缺少，无力支撑一项繁荣的开展计划吗？或者是因为公司缺少办理人才吗？不！沃德公司两者都不缺。

事实上，该公司正储藏着几百万美元的资金以备后用。

二战刚完毕的那些年，公司内部具有许多的优异办理人才，仅仅许多人在遭受波折后才最终决议脱离。

那么，终究是何原因使公司作出了不求开展的耐久决议呢？答案就在自 1932 年以来一向担任沃德公司董事长的休厄尔埃弗里身上。

二、休厄尔埃弗里其人和他“不求增加”的决议计划休厄尔埃弗里， 1874 年出生于密歇根州的萨吉诺，是一个赋有的木材商的儿子。

在他终身中的许多年里，一向是一个值得敬仰的成功者。

1894 年，他从密歇根州立大学法学院结业，并开端在他父亲手下一家小石膏厂的底层作业。

22 岁时，他已是这家工厂的司理。

1901 年，这家小企业被美国石膏公司吞并。

4 年今后，埃弗里成为美国石膏公司的总司理。

《时代》杂志把他描绘为“一个和蔼的、杰出的超级推销商” 。

正是他，把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供货商。

在经济大惨淡最严峻的 1932 年，受沃德公司的董事和债权人之托，商人埃弗里投入了抢救这家危如累卵的公司的作业，沃德公司在 1931 年呈现了 870 万美元的巨额赤字。

埃弗里将一批年青干练的司理人员招集在自己周围；他在沃德公司的存货中添加了许多高档品，并宣称“咱们不再依托那些乡下佬和土包子，咱们不再只卖工装裤和防粪鞋。

”他使公司从头进入了时尚产品商场；他改善了产品目录，封闭了 70 多家亏本商铺。

埃弗里成功了。

12 年后，他已把 1932 年 870 万美元的亏本扭转为 1943 年 2043.8 万美元的盈余。

但是多年来，埃弗里一向以一个旧式暴君的身份统治着这家有10 亿美元财物的公司，从不考虑雇员或司理人员的爱情。

当他总算在 1957 年从公司职位上退下来时，已是 83 岁的高龄。

他专断而又过错的领导，使沃德公司大伤元气，特别是战后，他的“不求增长”的决议计划将沃德公司引向歧途，使其在竞赛位置上遭到无法弥补的严峻损失。

埃弗里关于“不求增加”的决议计划的拟定，是树立在对二战后经济局势估量基础上的。

他有一个不行动摇的信仰，即战役完毕后不久便会产生经济大惨淡，依据便是一战后产生的大惨淡。

他估计，由于工业从军工出产转向民用出产，几百万退伍军人又要寻觅作业，因而，整个国家在把经济向和平时期调整时，将会遇到很大困难。

他因而表明：“咱们（沃德公司）将不做任何反响，咱们非常谨慎。

”假如局势的开展真如埃弗里所料，即在战役完毕的 3~4 年内的确开端了严峻的经济大惨淡，那么他就或许成为一名英豪式的人物。

当别人都因经济惨淡而陷于窘境时，沃德公司的现金和活动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。

但是，跟着一年年韶光的消逝，静待机遇这一策略的合理性变得越来越令人置疑。

沃德公司本该对战略进行从头点评和要点调整，埃弗里的部下们也屡次提出这样的建议，可埃弗里却顽固已见，听不进任何不同的定见，并且不能忍受那些不悉数承受他观念的精干的部下。

这不只使沃德公司放置了一切寻求开展的方法，丧失了许多的商场份额和原本能够通过合理扩展规划而取得的赢利，并且他所形成的那种独裁式的办理环境，致使公司流失了许多精明强干的高档办理人才。

据统计，在他任职期间，有三任总司理，不少于 24 个副总司理和许多其他高档办理人员脱离了公司，由于他们期望能够享有自主权，来作出活跃推动的决议计划。

直到埃弗里脱离沃德公司后，沃德公司从头致力于开展，才开端逐渐康复活力。

但是，逝去的年月不再来。

过错的判别，不允许部下宣布不赞同见，给沃德公司带来了可悲的结果。

一个领导者，在他终身的某个阶段，或许是非常成功的。

休厄尔埃弗里在他担任美国石膏公司总裁期间，以及在 30 时代领导艰苦挣扎的沃德公司时，都作出了很大成果。

但是，在另一个阶段，曾取得成功的领导者可不能把一个安排引向灾祸，特别是那些严峻而又顽固的有才干的领导者，在其后期往往会变得易犯过错，并且不能忍受任何异已之见。

埃弗里也正是这样。

他的过错的判别、独裁的领导风格将沃德公司引向了歧途。

但他还顽固地不供认这一点。

[[考虑题 ][考虑题 ][考虑题 ][考虑题 ]]1、以埃弗里的成功与失利为例，运用权变理论进行剖析，独裁式领导或许的利益及进行独裁领导的环境，并侧重剖析独裁领导的坏处。

2、参加和授权的领导方法需求什么条件，沃德公司具有这样的条件吗？3、在沃德公司战后运营战略的拟定上，埃弗里应采纳什么样的决议计划思想方法？胪陈理由？4、为什么一个企业应该有开展的眼光，而不能只满足于现状。

尽能够胪陈理由。

[[事例提示 ][事例提示 ][事例提示 ][事例提示 ][事例提示 ]]这是一个关于领导行为的事例，它首要提示了埃弗里专断专横的领导方法所形成的严峻结果。

埃弗里从前有过光辉的成果，但也正是他将沃德公司引向了歧途。

这提示咱们，那些自傲、勇敢、严峻而又顽固，并且在年青时取得极大成功的领导者，在其后期往往简略听不进任何不赞同见，变得专断独裁，自己却难以觉察到这一点。

这是一个深化的经历，领导者们应对此坚持警惕。

古局长的遭受沿海市是一座新式的中型工业城市。

近年扩展敏捷，人口已近百万，市区建造向南郊与西郊发展。

市领导想在美化市区环境方面走到全国的前列，狠抓公园文娱点的规划和建造。

因而，当市园林局老局长决议近期要离休时，市领导让安排部分尽量物色一位才干很强的园林专家来继任。

通过几个月的尽力，总算选中了古安松。

老古在大学时是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部分作业多年，前年还到一个干部练习班去学过一段现代办理。

他已在另一个中等城市当了 4 年多园林办理局副局长，担任该市 5 座公园及 29 个文娱点的规划、建造、改建或扩建，经历丰厚。

该市与滨海有传统联系，几经交涉，对刚才赞同放人来“援助” 。

老古现在就任市园林办理局局长的职位已有一年多了。

就任伊始，就能够显着看出他的风格与上一任老局长天壤之别。

那位老局长正午吃饭往往要很长时刻，饭后还要午休；他常花掉许多时刻跟本局部下闲谈及与市里显要人物外交。

老古则从来不干这类事。

他每天一大早 8 点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。

之后持续作业直到下午 5 点下班。

他的时刻简直全用在拟定和审理规划、设计、预算及事务会议这些正经事上；他乃至亲自参加本市新动物园的规划、规划作业。

由于园林作业自身的吸引力，加之老古作业的明显成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报导与访问记。

他在本市企业界声誉鹊起，由于他在接见记者时提出过一名格言——“效益的关键是效率”，意思是，他期望咱们要留意巧干而不是单纯的苦干。