项目管理工作模式的研究

项目管理工作模式的研究

随着我国建筑市场的发展，建筑工程项目管理逐渐为业界所重视，如何提高建筑工程项目管理的水平成为研究的热点问题，而其中项目管理模式是主要研究内容之一。目前，国际上工程项目管理已经有比较成熟的模式，但在我国的工程项目实践中，项目管理者发现这些模式并不能直接运用，必须进行本土化的改造，才能真正提高工程项目管理的质量和水平。本文对不同的总承包管理模式进行了简单地描述，并分析了这些模式的应用特点。最后结合津京管道武清中间泵站EPC总承包工程实施过程中的实践，谈一下对EPC工程总承包模式的几点认识。

1 传统承发包模式

1.1 DBB 模式

DBB模式，是Design-Bid-Build模式的简称，又称(设计-招标-建造)模式，是传统的项目管理模式，在国际建筑市场上应用最为广泛。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

图1 DBB模式合同结构

DBB模式的优点：由于该模式的使用范围广而且时间长，所以管理方法很成熟，管理人员对相关程序很熟悉；可自由选择监理人员监理工程；实际图纸在招投标之前就已经完成，对于项目的费用业主心知肚明。但是，为了正常运作还需要满足以下条件：在招标之前完成设计工作；设计单位对该项目的施工工艺了如指掌；施工阶段不发生重大的设计变更。

DBB模式的缺点：因为项目周期较长，在一般情况下初始投资可能会非常高。承办负责人容易提出更改的要求，但是由于无法与初始设计进行沟通，设计的实现性有可能较差，从而产生设计变更，导致设计单位工作效率降低，产生冲突之时会对承包商及所有者的利益进行损坏。

2 项目管理总承包模式

2.1 CM 模式

CM模式(Construction Management)为建设项目管理模式。在CM模式中，具有施工经验的CM单位在项目决策阶段就参与到建设工程实施过程中为设计专业人员提供施工方面的建议并负责随后的施工过程管理，改变了设计完成后才进行招标的传统模式。

根据合同规定的CM经理的工作范围，一般可将CM模式分为代理型建设管理（“Agency”CM）和风险型建设管理（“At-Risk”CM）两种方式。

（1）代理型建设管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的代理，CM经理与业主是信用委托关系，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。CM经理根据需要为业主提供项目某一阶段的服务或者全过程服务。一般情况下，施工任务仍然通过投标实现，业主与承包商签订工程施工合同，CM经理代理业主管理项目，但与专业承包商之间没有任何合同关系。因此，对于代理型CM经理来说，经济风险最小，但是声誉损失的风险很高。

图2 代理型建设管理模式

（2）风险型建设管理（“At-Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最高成本限额（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿；如低于GMP，则节约的投资归业主所有。GMP减少了业主的风险而增加了CM经理的风险。风险型CM经理的地位实际上相当于一个施工总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于GMP 的成本竣工，这使得他所关心的问题与代理型CM经理有很大不同，尤其是随着工程成本越接近GMP上限，他的风险越大，他对利润问题的关注也就越强烈。

图3 风险型建设管理模式

CM模式的优点：①在CM模式中工程设计与施工在早期就有沟通，这样在设计阶段就可以对工程设计提出合理的建议，从而减少由于设计变更而带来的资金变化，它降低了工程造价管理风险。②使用分散的合同，完全重叠的CM模式的设计和施工，集中管理办法，将有助于缩短建设周期。③有利于创新型人才的培养和锻炼。

CM模式的缺点：①由于在招投标选择承包人对项目费用的估计不准确，导致风险较大；②设计单位必须承受来自业主、承包人的压力，只有协调好三方的关系才能不影响设计质量。

在建设项目管理CM模式的条件下，我国企业应该根据自身的类型特征提供不同服务方式。施工总承包企业提供CM服务时更适合承担风险型CM；项目管理公司提供CM服务更适合代理型CM；工程建设监理企业提供CM服务适合承担代理型CM。

2.2 BOT 模式

BOT(Build-Operate-Transfer)即建造-运营-移交模式。在上世纪80年代，BOT模式迅速兴起并发展，它主要是依靠国外的私人资本进行基础建设以及融资和建造。BOT模式主要是本国政府开放自己的基础设施和市场，吸收外来资金，允许项目公司进行融资和建设，在建成后负责经营和还款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。

BOT模式主要用于基础设施项目包括发电厂、机场、港口、收费公路、隧道、电信、供水和污水处理设施等，这些项目都是一些投资较大、建设周期长而且可以通过运营获利的项目。

BOT模式与DBB模式的区别：在传统DBB模式中，政府必须先筹集建设资金，然后才能选择设计与施工单位开始建设。而BOT模式下政府不需要考虑资金问题，而是交给公司全面负责。政府项目的资金不仅得以解决，而且政府能从繁琐的工程项目中解脱出来。

BOT模式的优点表现为：降低政府财政负担；避免政府大量的项目风险；项

目回报率明确；提高了项目运作效率；由外国的公司承包的BOT项目给项目所在国输入先进的技术和管理经验，有效促进了承包商的国际化经营水平的提升。

另一方面，BOT模式在实际应用中也表现出一些不足。例如，公共部门和私人企业往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程，这将导致项目前期过长，使投标费用过高；参与项目各方存在某些利益冲突，使融资举步维艰，对融资造成障碍；在特许期内，如果机制不够灵活，就会降低私人企业引进先进技术和管理经验的积极性，政府对项目控制权不足也容易导致民间资本的逐利行为产生社会负效应等等。

2.3 PM 模式

PM（Project Management）模式，是指项目业主聘请一家工程公司或咨询公司代表业主进行整个项目过程的管理，该公司在项目中被称作“项目管理承包商”PMC（Project Management Contractor）。PM模式中PMC受业主委托从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。PMC是由一批对项目建设各个环节具有丰富经验的专门人才组成的，它具有对项目从立项到竣工投产进行统筹安排和综合管理的能力，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。PM模式的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料预测师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动得以顺利进行。

图4 PM模式合同结构