管理学之组织架构

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职权与职责
理论
职 权:发布命令和希望得到命令执行的权力。 职 责:与管理职权相对应的应承担的责任授权不
授责，给滥用职权创造机会 直线职权:指挥其下属工作的权力.贯穿最高层到最底
层的上级下级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，
减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )
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A.职权
职权与权力对照
首席执行官
财务
会计
营销
生产 研究开发
人事
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 会计
生产
研究开发
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能力弱
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谁能做将军
勤奋
害虫
管家
战士
将军
懒惰
WHO?
能力强
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授权
理论
通过别人完成工作的艺术
• “领导者要干自己该干的事，不干别人能干 的事”。
❖优点: 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起来， 避免他们的不足 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性
❖缺点：造成混乱，权力争斗
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3、网络结构(Network structure)
只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基 础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营 活动。 主要优点: 更大的灵活性和应变能力 主要缺点: 不利于控制，不利于技术保密
2)职能界限清楚原则（总经理、董事长？） 3)职权——管理层次原则
不要推诿、不要包办、不要越权
4)职权——职责、职能相等原则 5)职责绝对性原则
职权可以下授，职责不能下授
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授权艺术
选好“授权者”
1、大公无私的奉献者 2、不徇私情的忠诚者 3、善于团结协作的人 4、善于独立处理问题的人 5、勇于创新的开拓者 6、犯过非本质错误或偶然错误并渴求悔改的人
谨防“反授权”
所违反授权，就是下级把自己所拥有的责任和权力反授给 上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级， “授权”上级为自己工作。这样，上级被下级牵着鼻子走， 处理一些本应由下级处理的问题，沦落为下级的下级。上 级忙于应付下级的请示、汇报，下级产生依赖心理。
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防止授权失衡、失控
问题：
1、你对里奇曼的观点有何反应？ 2、如果你是该董事会成员，你对里奇曼的做法有何建议？
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百度文库
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•正确的管理跨度 最高管理者的: 约为 4---8; 最低管理者的: 约为 10---20;
❖传统的观点: 主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。
❖现代的观点: 扩大管理跨度，建立扁平组织。
组织越成长，越不适用。组织越大，高层信息超载， 决策缓慢，如果继续维持简单结构，组织只会停滞不前。 这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。
所有事情取决于老板一人，风险极大。
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2、 矩阵结构（Matrix Structure）
经理（厂长）
职
职
职职
能
能
能能
部
部
部部
门
门
门门
项目（规划）小组A 项目（规划）小组B 项目（规划）小组C
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组织职能要素
任务结构
工作划分 工作归类
权力关系 管理跨度 职权关系
1)、工作划分——专业化原则
劳 动 生 产 率
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劳动分工程度
劳动分工在专业化没有得到普遍推 广的情况下，应用它通常总能产生更 高的生产率。但在某一点上，由劳动 分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲 劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、 高离职流动率等）表现出来，会超过 专业化的经济优势。
（计算机软件） （压力仪器） （办公室机器） （特殊项目）
总经理 （处理设备）
总经理
总经理
总经理
（医疗仪器） （实验室设备） （电子过滤）
总经理
总经理
总经理
（科学仪器）
（系统）
（国外业务）
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一位董事问他，是否考虑过向他汇报的人太多了，里奇曼
回答说，“我不相信传统的控制或公里宽度原理，即经理人员 应该只有4-5个人向他汇报工作。这既造成浪费又造成官僚主 义。我们的下属都是素质良好的人，而且都知道他们自己应该 做些什么。他们有问题时都会很快反馈给我。因为他们接近最 高层，所以都感到与高层关系密切。而且，我要知道每一个人 工作的第一手情况，并能尽早地发觉弱点和失误。此外，如果 说西尔斯的一个百货公司经理罗巴克能有25-30个人向他汇报 工作，我就能够掌握19个人。另外，汇报工作的人太少就会使 主管人员工作任务不饱满，而我认为你们聘用了我，我就要把 整个时间交给公司。”
• 授权艺术的全部内涵和奥妙在于： –做什么？ 让谁做？ 怎么做到最好？
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正确授权的步骤：
a. 确定成果、目标代表成果，设计目 标、与下级部门一起确定
b. 委派具体任务 c. 授予权力 d. 监督、检查、帮助下级完成任务
OBJECT
4 3 2 1
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有效授权的过程
例子:
耐克(大组织) ，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。 玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。 虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域。
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4. 附加的有机结构设计
在采取机械式结构的组织中，往往也需要获得有机式结构的 灵活性。这时可以在机械式组织的基础上，附加某种有机式的 结构。
失控：一是授权后，上级对下级没有约束力、修正权利， 二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级。
选人得当 权力能放能收、适时调整 有效的检查、监督
防止“弃权”现象，把握必要权力
注意
指导权 检查权 监督权 修改权
最后决策权
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二、组织设计与职务设计选择
（一） 机械式组织设计选择
（1）任务小组(Task force structure)
临时性结构。为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中 起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。
如开发一项新产品，组成设计研究、制造、营销、财务 等专业集体。
（2）委员会结构(Committee structure)
将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些 问题。
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2、矩阵结构（Matrix Structure）
职能结构——专业化的优势 分部结构——注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势 很好的结合起来。
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2、矩阵结构（Matrix Structure）
❖特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经
1、职能型组织结构 2、分部(事业部)型组织结构 3、混合型组织结构
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1、职能型组织结构
优点：专业化，规模经济性，减少重复配置 缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标
2）没有一种职能对最终结果负全部责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理人才
在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。
“集中政策，分散经营”
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2、事业部制组织结构
优点：1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段
缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降
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2)、工作归类——部门化原则
传统的观点： 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采 用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化 2) 产品部门化 3) 顾客部门化 4) 地区部门化 5) 过程部门化 现代的观点: 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式， 使得原来僵硬的部门划分得到补充
授予职权并分配职责
执行任务，履行特别 使用使命，实现目标 并达到标准
较高级 管理层
中层管理
员工
建立责任控制
汇报成本、生产、投 诉和员工移动率状况 ，较低层针对被授权 任务的特别汇报
当实际绩效与计划绩效之间存在差异时 ，通过教练、咨询或纠正错误来矫正
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授权必须遵循的原则：
理论
1)按组织目标授权的原则 设岗： 因人设岗、因事设岗
规范化、程序化、标准化 6) 新问题的发生率 7) 下属的分散程度
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案例 测量仪器公司
测量仪器公司董事长里奇曼先生向董事会说明他的组织安排，其 组织图如下：
总裁
公司秘书
法律顾问
总裁助理
公关主任
副总裁 （财务）
副总裁 （人事）
副总裁 （生产）
副总裁 （研究）
总经理
总经理
总经理
总经理
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3) 管理跨度——管理跨度原则
最优管理跨度应考虑的主要因素：
1) 管理者和被管理者的能力和素质 2) 下属部门和被监督人员相关影响的程度 3) 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其
他人或单位占用他时间的多少 4) 所管理工作的相同性和不同性的情况 5) 采用标准化程序的多少
对于小型组织，不需要高度复杂的正规结构设计，它 需要一种简单的结构，我们将讨论简单型、矩阵型、网络型、 任务（项目）小组及委员会结构几种方式。它们是适用于小 型组织的简单灵活有效的组织结构方式。
同时对于大型的机械式组织，也可以采用一些有机式的 组织方式，给典型的僵化的机械式结构增加一些灵活性。
美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人 我国中小企业的数量占企业总数量99%
“隧道视野”
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1、职能型组织结构图
总经理
市场营销
生产
财务
人事
市销广 场 研售告 究
工 制 质 会 融 信贷 招聘 调 行政 与
程 造 量 计 资 托收 培训 配 管理
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2、 分部(事业部)型组织结构
按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事 业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划 和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和 控制各分部的活动。
理和所工作的产品或项目小组的经理
❖矩阵结构的采用： 临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间
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2、矩阵结构（Matrix Structure）
两位经理共同享有职权—— 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力 职能经理：晋升、绩效评定等权力
如高校：学位评审委员会、招生委员会 公司：审计委员会、高层管理委员会
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组织设计选择归纳
总结
设计选择
优点
职能型
专业化的经济性
分部型 对结果的高度责任感
简单型 快速、灵活、经济
使用的时间和地点 单一产品或服务的组织 大型组织；多个产品或多个市场的组织 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境
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4) 职权关系——统一指挥原则
♀传统的观点 每个下属应当而且只能向一个
上级主管直接负责,没有人应该向 两个或者更多的上司汇报工作。 ♀现代的观点
多数情况下，统一指挥原则是 合理的。但有些情况，统一指挥会 造成不适应性，妨碍组织的绩效。
多头领导 越级指挥 越级汇报
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财务 人事 生产 销售 技术 地区事业部组织结构
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3、混合型组织结构
总经理 财务 人事 市场营销 公关管理
A产品部 B产品部 C产品部 D产品部
参谋部门 研究开发 法律顾问 经济顾问
统计 计划
A地区 B地区 C地区
财务 生产 销售 财务 生产 销售
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（二） 有机式组织设计选择
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2、事业部制组织结构
总经理 研究开发 市场营销 财务管理 人事管理 专利法务
A产品部
B产品部
C产品部
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财务 人事 生产 销售 技术 产品事业部组织结构
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研究开发
总经理
市场营销
财务管理
人事管理
A地区事业部 B地区事业部 C地区事业部 国际事业部
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第五部分 组织
◆组 织 职 能 ◆组 织 设 计 ◆组 织 发 展
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一、 组织职能 理 论
围绕计划所制定的目标，进行组织结构和 职务设计，进行人员选配，以保证组织目标实施。
明确组织要完成的任务是 什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合； 谁向谁报告；...
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（二） 有机式组织设计选择
1、简单型组织结构 2、矩阵型组织结构 3、网络型组织结构 4、附加的有机结构
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1、 简单结构（Simple Structure）
低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中， 扁平型的组织结构。
往往表现出基本上没有什么结构。 优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确 缺点：只适应于小型组织