管理学之组织架构
管理学07组织机构的选择
一、组织结构
组织结构是描述组织的框架体系， 即基本架构，是对完成组织目标的 人员、工作、技术和信息所作的制 度性安排。
二、机械式与有机式组织
机械式组织：高复杂性、高正规 化、集权式。
适用条件： • 环境相对稳定和确定，企业可以近 于封闭的方式来运作； • 任务明确且持久，决策可以程序化； • 技术相对统一而稳定.
制造
设计组
合同管理
制造组
采购 合同组
会计 采购组
人力资源 会计组
HR组
项目B
设计组
制造组
合同组 合同组
采购组
会计组 会计组
HR组
项目CBiblioteka 设计组制造组采购组
HR组
项目D
设计组
制造组
合同组
采购组
会计组
HR组
2.如何运作？员工有两个上司—职 能部门的经理和项目组的经理，两 位经理共同享有职权。项目经理对 项目小组成员行使有关实现项目目 标的权力，晋升、工资、年度评价 的职权留给职能经理。
缺点：
1.缺乏全局观念 2.不利于通才的培养
适用范围：
组织规模较小，产出比较单一，集 中在一个地区的组织
（四）事业部型
它指组织按照产品或地域分别成 立若干事业部，并由这些事业部 进行独立业务经营和分权管理的 一种分权式结构类型
产品结构
总经理
洗衣机部
财务部
照明部
生产部
彩电部
营销部
分部型组织结构
地域结构 东部 地区
网络型组织：
独立的研 发公司
经理小组
广告代理
中国的工厂
代理销售商
对小企业来说，网络结构是合 适的选择。相比较而言，小企业在 资金、技术、规模上无法与大企业 相抗衡。 网络结构也适用于一些大型组 织。如耐克公司。
管理学组织架构篇PPT课件
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。
组织机构形式
组织机构形式企业管理架构是一个组织内部的层级结构，用于指导和管理整个企业的运作。
一个良好的管理架构可以帮助企业实现高效的决策和顺畅的运营。
在企业管理架构中，通常包括以下几个层级：高级管理层、中级管理层、基层管理层和员工。
每个层级都有不同的职责和权力范围，以确保企业的目标得以实现。
高级管理层是企业的最高层级，通常由董事会和首席执行官组成。
他们负责制定企业的战略方向和目标，监督企业的整体运作，并对业绩负责。
高级管理层还与外部利益相关者进行沟通，并代表企业参与各种决策。
中级管理层是高级管理层和基层管理层之间的桥梁。
他们负责将高级管理层的战略目标转化为具体的计划和行动，以确保企业的目标得以实现。
中级管理层通常包括部门经理和项目经理等职位，他们需要协调不同部门之间的合作，确保整个企业的运作流畅。
基层管理层是直接负责团队和员工的日常管理工作的层级。
基层管理层通常包括团队领导和主管等职位，他们负责指导员工完成具体的工作任务，并监督员工的表现。
基层管理层需要与员工密切合作，解决问题，促进团队的合作。
员工是企业的基本组成部分，他们是企业成功的关键。
员工需要遵守企业的规章制度，积极完成工作任务，并不断提升自己的能力。
员工也需要与管理层和同事合作，共同推动企业的发展。
在企业管理架构中，各个层级之间需要密切合作，形成一个有机的整体。
高级管理层需要明确企业的战略目标，中级管理层需要将这些目标转化为具体的行动计划，基层管理层需要指导员工完成任务，员工需要全力以赴，共同努力实现企业的目标。
只有各个层级密切配合，企业才能实现长期的可持续发展。
总的来说，企业管理架构是企业内部的组织结构，用于指导和管理企业的运作。
不同层级的管理者和员工在企业管理架构中扮演不同的角色，共同努力实现企业的目标。
一个良好的管理架构可以帮助企业提高效率，实现长期的可持续发展。
管理学原理 第4章 组织管理
10-28
1972年起任GE董事长的
雷金纳德· 琼斯于1978年 再次改组了公司的体制， 实行“执行部制”，也 就是“超事业部制”。 这种体制就是在各个事 业部上再建立一些“超 事业部”，来统辖和协 调各事业部的活动，也 就是在事业部的上面又 多了一级管理。
在改组后的体制中，董 事长琼斯和两名副董事 长组成最高领导机构执 行局，专管长期战略计 划，负责和政府打交道， 以及研究税制等问题。 执行局下面设5个“执 行部”，每个执行部由 一名副总裁负责。执行 部下共设有9个总部， 50个事业部，49个战略 事业单位。
职能制由泰勒的职能工长制 演变而来。泰勒主张经理下 面设不 车间主任
职能制按专业分工设置职能 部门并授予相应的职权。 车间主任 优点：专业分工 缺点：多头领导；横向协调 差
25
3.直线职能制
直线职能制组织结构示意图
直线职能制在我国应用较为 广泛，主要适用于环境变化 及业务活动并不复杂的中小 企业。
第四章 组织管理
1
组织结构及其影响因素 组织设计的程序和原则
学习重点
职能设计、部门设计、职权设 计、人员配备
组织变革的动力和阻力
非正式组织的作用和管理策略 运用所学理论模拟组建公司
技能要求
判断组织结构的具体类型，绘制组 织结构图 掌握组织变革的趋势
10-2
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织结构 组织设计 组织变革 组织创新 非正式组织
10-22
香港城市大学创意媒体学院助理教授魏时煜认为，香港 是一个中西文化汇聚的国际都市，而迪斯尼文化本身的多 元性更加强了它对本土文化的适应性。随着时间的推移， 文化的融合应从“叉烧汉堡包”式的简单结合向纵深发展， 汲取更多本土文化的精髓，整合更丰富的本土资源。 也许将来有一天，迪斯尼乐园里会诞生“西游记世界”， 孙猴子和米老鼠共舞。中国的小朋友会在这里看到他们喜 爱的孙悟空和猪八戒。”
组织结构名词解释管理学
组织结构名词解释管理学组织结构在管理学中表示了一个公司或组织内部的成员、职责、控制机制和整体结构的安排。
它是一个定义活动和维持组织系统，使其达到预期目标的工具。
它有助于确定决策者、义务人、各种职能部门和不同组织级别之间的关系。
同时，它也有助于决策者和管理者了解组织中的人和事物之间的关系、有效地管理组织的资源和活动、以及完成任务和实现组织目标。
组织结构名词解释管理学是指研究组织结构制定模式、定义职责和控制机制，以实现管理目标的管理学相关领域。
组织结构名词涉及组织的指挥网络、架构、管理结构、层级、技术等，这些名词的定义对管理者的行为和组织行为会产生重大影响。
组织结构名词是管理学理论框架中的重要议题，在多学科管理研究中也有着重要的作用。
理解组织结构名词是分析组织结构的必要条件，其目的是指导管理者在决策和实践管理中，分析组织结构，使其能够顺利运行。
组织结构名词有助于管理者了解组织的特点，并根据其发展特征确定组织的机制和管理目标。
它也有助于管理者发现组织中存在的不足，从而改善它们。
它也为管理者提供了一些具体的工具，可以将概念转换为实践。
此外，在组织结构名词解释管理学的研究中，可以从宏观的层面和微观的层面审视组织。
宏观层面的研究把重点放在组织结构的整体战略计划，以及结构的职能及其间的关系上；而微观层面的研究把重点放在组织结构个体和团体的行为状态以及团队内部关系上，其目的是为管理者提供专业知识，使其能够对组织及其行为和决策进行有效评估和控制。
总之，组织结构名词解释管理学是指以组织结构名词为主题的管理学相关的理论和实践，研究组织结构如何影响管理行为，进而促进组织目标的实现。
它既可以从宏观层面，也可以从微观层面分析组织结构，并且给管理者提供有效的技术手段、全面的知识支持，以及全方位的诊断和改进能力，以期实现组织目标。
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。
华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。
本文将分析华为的组织架构与管理模式，并探讨其成功的原因。
一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。
蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互协作，共同发展。
华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提高效率，降低成本。
在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织结构”。
这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策可以迅速执行。
无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。
二、华为的管理模式1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。
公司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工的积极性与创造力。
此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为公司的股东，增强员工的归属感与责任感。
2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔标准。
华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学习与成长。
华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其在公司中发挥最大的作用。
3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。
华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术研究与创新项目，并提供良好的资源支持。
三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因：1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。
2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发展人才，使其能够发挥最大的作用。
组织架构
组织结构设计全变理论
企业面临的环境决定了组织架构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料， 海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。
优化方法
在对企业进行组织架构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织架构建设的优化，最终达 到企业科学系统化的管理思维模式。
任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位 间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系， 分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。
·功能型组织架构
最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者 是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的 组合方式，让员工有更好的工作效率。
理论依据
组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织架构的设计要受到内外部环境、 发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使 命下有不同的组织架构模式。因此只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是 合适的组织架构。
架构图
细分整合
作用
行业划分
1、可以显示其职能的划分。 2、可以知道其权责是否适当。 3、可以看出该人员的工作负荷是否过重。 4、可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作。 5、可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形。 6、可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。
管理学五种组织结构
管理学五种组织结构组织结构是组织管理的基础，是管理者实现管理和控制的基础。
它是按功能和职能、权利、职责来划分的人员和组成组织的全部层次的统一性结构图。
从结构的角度来看，组织可以分为五类结构：一、线性结构。
线性结构是基于职位的一种结构，它分层职位，由上到下，把员工按功能和权限分为富有层次和较严格的分类。
线性结构具有明确的管理权力和责任，有效地区分管理者和人员，简单实用，易于实现统一的指挥和控制。
二、团队结构。
团队结构的基本思想是有限的自由，力求让员工进行团队协作。
团队结构把员工组成多个团队，让它们互相配合，推进项目完成工作。
这种结构强调团队协作和促进共同成果，培养员工的责任心、能力和创新精神，有利于提高员工满意度和绩效水平。
三、可比结构。
可比结构是一种权力共同管理的结构，它把公司的管理权力分散给多个决策者，尊重决策者的意见，让决策者和决定者携手管理企业的发展。
可比结构具有权力分割、决策渠道充分开放、组织灵活性强等优点，能有效地促使组织效率提高、发展趋势与市场发展相一致。
四、网络结构。
网络结构是一种灵活的组织结构，它把企业内部的分布式功能和组织长期紧密联系起来，充分体现了组织的灵活性和敏捷性，能够有效地把挑战给组织带来的机遇，把新想法变为实际收获。
网络结构根据实际情况调整结构以满足企业发展需要，较好地满足复杂多变性的企业需求。
五、矩阵结构。
矩阵结构是一种多层次专业精神结构，它把不同功能和职能的单元分割成矩阵，把不同专业要求纳入到主管部门之中，强调垂直原则，把前期信息、决策和实施融入到组织管理中，实现多方协商、讨论和实施，有效提高管理质量。
矩阵结构能够充分发挥组织的计划制定和职能，提高实施的效率与准确性，对企业的整体运作起到积极的推动作用。
综上所述，组织管理中有五种基本结构——线性结构、团队结构、可比结构、网络结构和矩阵结构。
它们各自有不同的特点，管理者可以根据机构的特殊要求和实际情况，选择适当的结构形式，以实现最高效率、最大利益和最具有战略性的运作，实现有效的组织管理。
管理学之商业模式、竞争战略与组织架构
管理学之商业模式、竞争战略与组织架构商业模式、竞争战略和组织架构是管理学中重要的概念，它们相互关联、相互影响，并共同构成了一个企业的运行和发展基础。
本文将通过对商业模式、竞争战略和组织架构的概念解释和关系分析，探讨它们在企业经营中的重要性和相互间的影响关系。
首先，商业模式是指一个企业或组织用来创造、交付和捕获价值的方式和方法。
商业模式决定了企业如何运营，如何与客户互动，以及如何创造利润。
商业模式包括价值主张、客户细分、渠道、收入模式、关键资源和合作伙伴等要素。
一个成功的商业模式能够满足市场需求，实现盈利，并与竞争对手形成差异化。
而商业模式的选择决定了企业的竞争优势和生存空间。
竞争战略是企业为了在竞争激烈的市场中获得竞争优势而采取的行动计划和方法。
竞争战略的目标是通过不同方式与竞争对手区分开来，以获取更多市场份额和更高利润。
根据波特的竞争战略理论，企业可以采取成本领先、差异化或专长市场三种基本战略。
成本领先战略通过降低成本来提供价格优势；差异化战略通过独特的产品或服务来满足客户独特需求；专长市场战略通过专注于特定市场和行业来取得竞争优势。
组织架构是企业内部各个职能、部门和人员之间的组织关系和业务流程。
组织架构决定了企业内部权力和责任的分配，以及信息的流动和决策的层次。
一个合理的组织架构能够促进高效的协作和沟通，提升企业的灵活性和创新能力。
根据企业的规模和业务需求，可以有功能型、事业部门型、矩阵型等不同的组织结构形式。
商业模式、竞争战略和组织架构相互交织、相互制约，并共同影响一个企业的运营和发展。
首先，商业模式和竞争战略是紧密相关的。
选择合适的商业模式为竞争战略的实施提供了基础。
例如，成本领先战略需要高效的供应链和生产流程来降低成本；差异化战略需要与客户互动的渠道和研发能力来创造独特的产品或服务。
同时，竞争战略也影响着商业模式的选择和调整。
根据市场需求和竞争对手的情况，企业可以通过调整商业模式来增强竞争力。
管理学如何看待组织结构设计
管理学如何看待组织结构设计在管理学的广袤领域中，组织结构设计是一个至关重要的议题。
它犹如一座大厦的框架，决定了组织的运行效率、沟通效果以及能否实现既定目标。
组织结构设计的首要任务是明确组织的目标和战略。
这就好比在出发前要清楚目的地在哪里。
只有明确了组织想要达到的结果以及为实现这些结果所采取的策略，才能搭建起与之匹配的结构。
如果一个组织的目标是快速创新，那么它可能需要一个较为灵活、扁平化的结构，减少层级，以便信息能够迅速传递，决策能够快速做出。
相反，如果组织追求的是稳定的生产和高质量的控制，那么可能更适合采用层级分明、职责明确的结构。
分工与协作是组织结构设计中不可忽视的环节。
分工能够使工作专业化，提高工作效率，但过度分工可能导致部门之间的隔阂和协调困难。
因此，在设计组织结构时，要在分工的基础上注重协作。
例如，在一个制造企业中，生产部门负责产品的制造，销售部门负责产品的推广和销售。
但为了满足客户的需求，两个部门需要密切合作，及时沟通生产进度和市场反馈。
通过合理的分工与协作，既能发挥每个部门的专业优势，又能实现整体的协同效应。
权力与责任的分配也是组织结构设计的关键要素。
权力赋予了各级管理者决策和指挥的能力，而责任则要求他们对决策的结果负责。
如果权力过大而责任过小，可能导致滥用职权；反之，如果责任过大而权力过小，会使管理者无法有效地履行职责。
在设计时，要确保权力与责任的平衡和对等。
比如，一个项目经理被赋予了调配资源和安排工作的权力，同时也要对项目的进度、质量和成本承担责任。
管理幅度和管理层次之间的关系也对组织结构产生重要影响。
管理幅度是指一个管理者能够有效管理的下属人数。
管理幅度较宽，管理层次就会减少，组织呈现出扁平化的特点，信息传递速度快，但对管理者的能力要求较高；管理幅度较窄，管理层次则会增加，组织呈现出高耸型的结构，控制较为严密，但信息传递容易失真。
因此，需要根据组织的规模、员工素质、工作性质等因素来合理确定管理幅度和管理层次。
管理学名词解释归纳（2）
管理学名词解释归纳（2）管理学名词解释归纳（33）组织设计：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
(34)组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
（35）职能部门化：就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
（36）产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。
（37)地域部门化：就是按照地域的分散程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
(38)顾客部门化：就是根据目标顾客的不同利益来划分组织的业务活动。
(39)流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。
（40）管理幅度的定义：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
（41）职权：是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。
（42）直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。
这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层形成所谓的指挥链。
(43)参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。
(44)职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。
(45)集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
(46)分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
（47）授权：就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
（48）员工招聘：是指组织及时寻找、吸收并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。
（49）绩效评估：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
(50)员工的解聘：人力资源规划过程中存在成员，组织面临结构性收缩要求或员工存在违法组织政策的行为时，组织应当裁减一定的员工。
管理学五种组织结构
管理学五种组织结构一、直线制结构：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导尖系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
1、特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的命令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
2、优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。
3、缺点：管理者负担过重，难以胜任复杂职能。
4、适用范围：适用于小型组织。
二、职能制结构：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。
也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。
1、特点：各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务2、优点：有利专业管理职能的充分发挥。
3、缺点：破坏统一指挥原则。
4、适用范围：上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。
职能制结构王任占主任4组长工人三、直线职能制结构：直线职能制是直线制与职能制的结合。
它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。
1、优点：(1 )能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；(2)分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率高；(3)组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
2、缺点：(1)部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；(2)直线部门与职能部门(参谋部门)之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；(3)难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；(4)系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
3、适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权直线职能制结构取能组四、事业部制结构：1、 特点：事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相矢的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
管理学组织架构与人员配置
一、几种常见的组织形式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
矩阵制 集团控股型组织结构
网络型组织结构
3
1、 直线制：
1）突出特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直
接指挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。
厂长
班组
车间 班组
班组
车间
车间 班组
班组
4
2）优点： 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。
这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公 司的经营决策。 4）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司
22
纯粹控股公司
纯粹控股公司亦称投资公司，其关键特征是企业并不 直接从事具体的生产经营活动，而主要是通过投资运 作及资产经营，利用控股权影响股东大会和董事会， 支配被控制企业的重大决策和生产经营活动，实现其 控制意图，并从所投资的企业中获利。
12
5、 事业部制（M型结构）
在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用 的一种典型组织形式。
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有 独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结 构形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中 心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职 能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。
14
事业部结构的产生
M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背 景是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏 制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企 业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业 企业。这些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式， 实行集中管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形 式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。 一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑 坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。
管理学第八章组织结构与设计
三、 组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权 标志
三、 组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
组织架构
定义组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。
是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。
类型金字塔型直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
管理学——华润集团组织结构分析
电力
房产
医药
消费品
华润(集团)有限公司
7大战略业务单元
金融 水泥 燃气
最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、 首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务 总监(CFO)组成。
股东大会
监事会
监督公司的财务 监督高层管理者的行为 提议召开临时股东大会 包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员 拥有对关键问题的最终决定权 确定对管理层的业绩要求 负责确定公司发展方向 主要负责公司对外事务 监管组织的绩效 由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员， 他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论) 就公司日常经营向首席执行官负责 主要负责公司的内部经营管理 上市公司总裁和执行委员会主席
目前，华润集团旗下共有18家的一级利润中心， 在香港拥有6家上市公司：华润创业、华润电力、 华润置地、华润微电子、华润燃气和华润水泥。 截至2009年底，华润集团总资产4,169亿港币， 营业额达1,607亿港币，员工达30万人。华润的 经营涉及电力、地产、消费品、医药、金融、水 泥和燃气等多个领域。其中，华润的零售和啤酒 经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的 独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产 发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城 是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来 自内地市场的贡献。截至2009年9月，华润在内 地累计投资近4,000亿元人民币，涉及13个领域， 遍及除青海外全国各省市自治区。
董事会 董事会 监事会 首席执行官
执行委员会
首席执行官
首席运营官
首席运营官
生产 事业部 领) 领导
执行委员会 包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导 建议/制定公司经营目标和政策 管理公司经营绩效并解决出现的问题 事业部领导
组织结构的名词解释定义是什么
组织结构的名词解释定义是什么组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
那么大家知道组织结构是怎样解释的吗？下面是店铺为你整理组织结构的解释，供大家阅览!组织结构的意思组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从管理学的角度来看，主要是为了保证有效的通信和协调。
组织结构的四大结构组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
3、部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。
其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
组织结构的优化方法在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。
通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。
第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位[1] ;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。
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（计算机软件） （压力仪器） （办公室机器） （特殊项目）
总经理 （处理设备）
总经理
总经理
总经理
（医疗仪器） （实验室设备） （电子过滤）
总经理
总经理
总经理
（科学仪器）
（系统）
（国外业务）
3/29/2020
6
一位董事问他，是否考虑过向他汇报的人太多了，里奇曼
回答说，“我不相信传统的控制或公里宽度原理，即经理人员 应该只有4-5个人向他汇报工作。这既造成浪费又造成官僚主 义。我们的下属都是素质良好的人，而且都知道他们自己应该 做些什么。他们有问题时都会很快反馈给我。因为他们接近最 高层，所以都感到与高层关系密切。而且，我要知道每一个人 工作的第一手情况，并能尽早地发觉弱点和失误。此外，如果 说西尔斯的一个百货公司经理罗巴克能有25-30个人向他汇报 工作，我就能够掌握19个人。另外，汇报工作的人太少就会使 主管人员工作任务不饱满，而我认为你们聘用了我，我就要把 整个时间交给公司。”
组织越成长，越不适用。组织越大，高层信息超载， 决策缓慢，如果继续维持简单结构，组织只会停滞不前。 这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。
所有事情取决于老板一人，风险极大。
3/29/2020
29
2、 矩阵结构（Matrix Structure）
经理（厂长）
职
职
职职
能
能
能能
部
部
部部
门
门
门门
项目（规划）小组A 项目（规划）小组B 项目（规划）小组C
问题：
1、你对里奇曼的观点有何反应？ 2、如果你是该董事会成员，你对里奇曼的做法有何建议？
3/29/2020
7
•正确的管理跨度 最高管理者的: 约为 4---8; 最低管理者的: 约为 10---20;
❖传统的观点: 主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。
❖现代的观点: 扩大管理跨度，建立扁平组织。
（1）任务小组(Task force structure)
临时性结构。为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中 起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。
如开发一项新产品，组成设计研究、制造、营销、财务 等专业集体。
（2）委员会结构(Committee structure)
将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些 问题。
3/29/2020
30
2、矩阵结构（Matrix Structure）
职能结构——专业化的优势 分部结构——注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势 很好的结合起来。
3/29/2020
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2、矩阵结构（Matrix Structure）
❖特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经
2)职能界限清楚原则（总经理、董事长？） 3)职权——管理层次原则
不要推诿、不要包办、不要越权
4)职权——职责、职能相等原则 5)职责绝对性原则
职权可以下授，职责不能下授
3/29/2020
16
授权艺术
选好“授权者”
1、大公无私的奉献者 2、不徇私情的忠诚者 3、善于团结协作的人 4、善于独立处理问题的人 5、勇于创新的开拓者 6、犯过非本质错误或偶然错误并渴求悔改的人
3/29/2020
4
3) 管理跨度——管理跨度原则
最优管理跨度应考虑的主要因素：
1) 管理者和被管理者的能力和素质 2) 下属部门和被监督人员相关影响的程度 3) 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其
他人或单位占用他时间的多少 4) 所管理工作的相同性和不同性的情况 5) 采用标准化程序的多少
3/29/2020
8
4) 职权关系——统一指挥原则
♀传统的观点 每个下属应当而且只能向一个
上级主管直接负责,没有人应该向 两个或者更多的上司汇报工作。 ♀现代的观点
多数情况下，统一指挥原则是 合理的。但有些情况，统一指挥会 造成不适应性，妨碍组织的绩效。
多头领导 越级指挥 越级汇报
3/29/2020
对于小型组织，不需要高度复杂的正规结构设计，它 需要一种简单的结构，我们将讨论简单型、矩阵型、网络型、 任务（项目）小组及委员会结构几种方式。它们是适用于小 型组织的简单灵活有效的组织结构方式。
同时对于大型的机械式组织，也可以采用一些有机式的 组织方式，给典型的僵化的机械式结构增加一些灵活性。
美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人 我国中小企业的数量占企业总数量99%
如高校：学位评审委员会、招生委员会 公司：审计委员会、高层管理委员会
3/29/2020
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组织设计选择归纳
总结
设计选择
优点
职能型
专业化的经济性
分部型 对结果的高度责任感
简单型 快速、灵活、经济
使用的时间和地点 单一产品或服务的组织 大型组织；多个产品或多个市场的组织 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境
3
2)、工作归类——部门化原则
传统的观点： 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采 用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化 2) 产品部门化 3) 顾客部门化 4) 地区部门化 5) 过程部门化 现代的观点: 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式， 使得原来僵硬的部门划分得到补充
2
组织职能要素
任务结构
工作划分 工作归类
权力关系 管理跨度 职权关系
1)、工作划分——专业化原则
劳 动 生 产 率
3/29/2020
劳动分工程度
劳动分工在专业化没有得到普遍推 广的情况下，应用它通常总能产生更 高的生产率。但在某一点上，由劳动 分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲 劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、 高离职流动率等）表现出来，会超过 专业化的经济优势。
谨防“反授权”
所违反授权，就是下级把自己所拥有的责任和权力反授给 上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级， “授权”上级为自己工作。这样，上级被下级牵着鼻子走， 处理一些本应由下级处理的问题，沦落为下级的下级。上 级忙于应付下级的请示、汇报，下级产生依赖心理。
3/29/2020
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防止授权失衡、失控
失控：一是授权后，上级对下级没有约束力、修正权利， 二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级。
选人得当 权力能放能收、适时调整 有效的检查、监督
防止“弃权”现象，把握必要权力
注意
指导权 检查权 监督权 修改权
最后决策权
3/29/2020
18
二、组织设计与职务设计选择
（一） 机械式组织设计选择
在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。
“集中政策，分散经营”
3/29/2020
22
2、事业部制组织结构
优点：1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段
缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降
3/29/2020
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（二） 有机式组织设计选择
1、简单型组织结构 2、矩阵型组织结构 3、网络型组织结构 4、附加的有机结构
3/29/2020
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1、 简单结构（Simple Structure）
低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中， 扁平型的组织结构。
往往表现出基本上没有什么结构。 优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确 缺点：只适应于小型组织
1、职能型组织结构 2、分部(事业部)型组织结构 3、混合型组织结构
3/29/2020
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1、职能型组织结构
优点：专业化，规模经济性，减少重复配置 缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标
2）没有一种职能对最终结果负全部责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理人才
授予职权并分配职责
执行任务，履行特别 使用使命，实现目标 并达到标准
较高级 管理层
中层管理
员工
建立责任控制
汇报成本、生产、投 诉和员工移动率状况 ，较低层针对被授权 任务的特别汇报
当实际绩效与计划绩效之间存在差异时 ，通过教练、咨询或纠正错误来矫正
3/29/2020
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授权必须遵循的原则：
理论
1)按组织目标授权的原则 设岗： 因人设岗、因事设岗
3/29/2020
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A.职权
ห้องสมุดไป่ตู้
职权与权力对照
首席执行官
财务
会计
营销
生产 研究开发
人事
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 会计
生产
研究开发
3/29/2020
11
能力弱
3/29/2020
谁能做将军
勤奋
害虫
管家
战士
将军
懒惰
WHO?
能力强
12
授权
理论
通过别人完成工作的艺术
• “领导者要干自己该干的事，不干别人能干 的事”。
3/29/2020
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2、事业部制组织结构
总经理 研究开发 市场营销 财务管理 人事管理 专利法务
A产品部
B产品部
C产品部
3/29/2020
财务 人事 生产 销售 技术 产品事业部组织结构
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研究开发
总经理
市场营销
财务管理
人事管理
A地区事业部 B地区事业部 C地区事业部 国际事业部
3/29/2020
• 授权艺术的全部内涵和奥妙在于： –做什么？ 让谁做？ 怎么做到最好？