质量改善培训课件
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结果采取改进措施。 6. 克服阻力，贯彻实施。克服阻碍变革的传
统意识。 7. 在新的水平上进行控制。
1、论证必要性
• 必须提供真实的数据，用科学的方法 来论证组织质量突破的重要性。
• 采用实物语言进行描述时，其内容主要包括以下 几个方面：
• 项目的目的； • 进行该项目改进所需要进行的活动； • 所需要的资源，包括人员设备等； • 职责：谁担任什么工作； • 进度计划表； • 预期的有形成果和无形成果。 • 采用货币语言来描述项目时，一般包含的内容是： • 本年度的质量成本； • 预计年度成本的降低额； • 在设备、工资和消耗品方面预计所需要的投资额； • 投资回收期；
质量管理 Quality Mana马g春芳ement
第五章 质量改善
第一节 质量突破的过程 第二节 质量改善的常用方法
只有建立一种持续改进的质量文化 才有可能成为一个卓越的组织。
质量改进（Quality improvement）
• ISO/FDIS 9000:2000 第3.2.12款将质 量改进定义为：
•
质量管理的一部分，致力于增
强满足质量要求的能力。
第一节 质量突破的过程
• 质量突破 • 过程质量改进 • 差错的分析与改善
两类质量问题
• 急性和慢性质量故障 • 急性质量故障（偶发性的质量事故） • 原因明显，影响重大，需要采取“救火
式”的应急措施。 • 慢性质量故障（长期性的质量故障） • 原因不明，其影响不易被人发觉，但对
企业发展不利。
急性和慢性质量故障
坏
出现异常(急性)
质
量Leabharlann Baidu
特
旧标准
性
值
好
新标准 时间
一、质量突破
• 制定一项计划使得质量上有所突破， 达到前所未有的水平。
• 特点： • 具有创造新纪录的性质； • 是有关人员齐心协力、共同努力的结
果。
质量突破的过程
1. 论证必要性。 2. 运用排列图识别项目，选择突破目标。 3. 组织工作。 4. 进行诊断，即认识的突破。 5. “治疗”过程，成果的突破——针对诊断
过程选择
• 提供的产品、服务是什么？ • 顾客是谁？ • 顾客想要什么？要求是什么？ • 具体要求？未来的变化＆预测？ • 哪些关键过程需要改进？
过程评估
• 顾客满意度评估，受三个主要目标影 响：
• 顾客服务的时效＆质量 • 不断降低服务成本 • 提供增值得服务不断增加 • 对过程的效益指标进行评估：质量、
错这两类差错的起因和改进措施区别很大，要求各 自具有特殊的诊断过程。
5．“治疗”过程 是指针对诊断过程查找出的主要原因采
取有效措施，明确职责和权限来解决 问题的过程。 6．克服阻力，贯彻实施 主要有两个方面的阻力： 既得利益者方面的阻力 习惯上的阻力 7．在新的水平上进行控制
二、过程质量改进
过程质量改进的 四个步骤： 过程选择 过程评估 过程标准化 过程改进
无意差错 技术差错 有意差错
操作者可控差错的种类
差错类型 A B C D E F
1
001021
2
100030
3
0 16 1 0 2 0
4
000020
5
213142
6
000030
总计
3 17 5 1 16 3
总计
4 4 19 2 13 3 45
• 从中可以看出操作者有各种各样的差错。那么，操 作者可控差错究竟有哪几类？
2、选择和确定质量突破项目
• 利用帕累托原理（排列图）把关键的少数项 目同次要的多数项目区分开来；
• 确定项目（一般选定排列图中的A类因素）； • 确定项目的先后次序； • 得到管理部门的批准。
3、提高质量的组织工作
• 对于每个项目，我们都必须对以下两项活动 规定明确的职责：
• 项目的指导：即指挥或指导完成项目的整个 过程；
时间、效率（成本）、附加值
三、差错的分析与改善
• 差错的类型： • 常见的差错类型有哪几种？ • 按不同的分类方式可能有多种，但从
现场员工或操作者是否可控角度分有 两种：操作者可控和管理可控差错
操作者可控和管理可控差错的区别
操作者可控差错
指管理人员已经为操 作者处于自控状态提 供了所有必不可少的 条件和手段时所出现 的差错。
管理可控差错
是指管理人员未给工作 人员准备好处于自我控 制状态所需的条件和手 段时工作人员所出的差 错，以及管理人员自身 出现的工作质量问题。
操作者可控差错
操作者处于自我控制 状态具备的条件
操作者可控差错的种类
知道对他们的要求是什 么； 知道他们是否正在实现 这些要求； 当出现偏离工作要求的 情况时，知道如何去纠正。
也是质量突破过程的难点所在。
4、诊断过程
• 诊断过程可分为三个阶段进行： • 分析质量问题的现象； • 对质量问题产生的原因提出推想，可用因果图进行
分析； • 验证各个推想，可用散布图等工具分析。 • 诊断人员应该具备三个条件 • 要具有足够的时间进行调查研究； • 要具有丰富的专业技术知识和诊断技能； • 对问题的分析要客观。 • 在诊断过程中，由于操作者可控差错和管理可控差
管理可控差错 的改进
无意差错的 改进
技术差错的 改进
有意差错的 改进
•上层管理人员要 在思想上重视质量 管理，提高质量意 识。 •要有长远而明确 的质量改进计划， 摆脱“救火式”的 工作方式。 •建立有效的质量 体系，做到组织落 实和职责明确。 •管理人员还必须 注重工作之间的协 调，发扬团结协作 精神，注重企业质 量文化的建设。
• 项目的诊断：即进行为发现新的重要问题所 必须的具体分析工作。
一般来讲，解决问题需经过两个步骤： 从问题的征兆到找出并确认原因的过程，
我们将这个过程称为“诊断过程”； 从原因到采取措施的过程，我们将其称
为“治疗过程”。 两个过程的目的不同，所需的技能和人
员不同； 诊断过程，是问题能否得到解决的关键，
•一般采取如下 审核
措施:
•鼓励竞争和进
•������ 1、开展技 行奖励
•日本的做法：通 过QC小组活动， 让操作者自己改 善自己的工作。 •两种改进措施： • 1、增强人的注 意力，增加工作 趣味，缩短工作 时间 • 2、减少对人注 意力的依赖，设 备技术的先进性
•要让技术差的 •建立责任制
人明白“他们现 •使工作重点保
在做的与应该做 持平衡
的有什么不同”。 •进行定期质量
统意识。 7. 在新的水平上进行控制。
1、论证必要性
• 必须提供真实的数据，用科学的方法 来论证组织质量突破的重要性。
• 采用实物语言进行描述时，其内容主要包括以下 几个方面：
• 项目的目的； • 进行该项目改进所需要进行的活动； • 所需要的资源，包括人员设备等； • 职责：谁担任什么工作； • 进度计划表； • 预期的有形成果和无形成果。 • 采用货币语言来描述项目时，一般包含的内容是： • 本年度的质量成本； • 预计年度成本的降低额； • 在设备、工资和消耗品方面预计所需要的投资额； • 投资回收期；
质量管理 Quality Mana马g春芳ement
第五章 质量改善
第一节 质量突破的过程 第二节 质量改善的常用方法
只有建立一种持续改进的质量文化 才有可能成为一个卓越的组织。
质量改进（Quality improvement）
• ISO/FDIS 9000:2000 第3.2.12款将质 量改进定义为：
•
质量管理的一部分，致力于增
强满足质量要求的能力。
第一节 质量突破的过程
• 质量突破 • 过程质量改进 • 差错的分析与改善
两类质量问题
• 急性和慢性质量故障 • 急性质量故障（偶发性的质量事故） • 原因明显，影响重大，需要采取“救火
式”的应急措施。 • 慢性质量故障（长期性的质量故障） • 原因不明，其影响不易被人发觉，但对
企业发展不利。
急性和慢性质量故障
坏
出现异常(急性)
质
量Leabharlann Baidu
特
旧标准
性
值
好
新标准 时间
一、质量突破
• 制定一项计划使得质量上有所突破， 达到前所未有的水平。
• 特点： • 具有创造新纪录的性质； • 是有关人员齐心协力、共同努力的结
果。
质量突破的过程
1. 论证必要性。 2. 运用排列图识别项目，选择突破目标。 3. 组织工作。 4. 进行诊断，即认识的突破。 5. “治疗”过程，成果的突破——针对诊断
过程选择
• 提供的产品、服务是什么？ • 顾客是谁？ • 顾客想要什么？要求是什么？ • 具体要求？未来的变化＆预测？ • 哪些关键过程需要改进？
过程评估
• 顾客满意度评估，受三个主要目标影 响：
• 顾客服务的时效＆质量 • 不断降低服务成本 • 提供增值得服务不断增加 • 对过程的效益指标进行评估：质量、
错这两类差错的起因和改进措施区别很大，要求各 自具有特殊的诊断过程。
5．“治疗”过程 是指针对诊断过程查找出的主要原因采
取有效措施，明确职责和权限来解决 问题的过程。 6．克服阻力，贯彻实施 主要有两个方面的阻力： 既得利益者方面的阻力 习惯上的阻力 7．在新的水平上进行控制
二、过程质量改进
过程质量改进的 四个步骤： 过程选择 过程评估 过程标准化 过程改进
无意差错 技术差错 有意差错
操作者可控差错的种类
差错类型 A B C D E F
1
001021
2
100030
3
0 16 1 0 2 0
4
000020
5
213142
6
000030
总计
3 17 5 1 16 3
总计
4 4 19 2 13 3 45
• 从中可以看出操作者有各种各样的差错。那么，操 作者可控差错究竟有哪几类？
2、选择和确定质量突破项目
• 利用帕累托原理（排列图）把关键的少数项 目同次要的多数项目区分开来；
• 确定项目（一般选定排列图中的A类因素）； • 确定项目的先后次序； • 得到管理部门的批准。
3、提高质量的组织工作
• 对于每个项目，我们都必须对以下两项活动 规定明确的职责：
• 项目的指导：即指挥或指导完成项目的整个 过程；
时间、效率（成本）、附加值
三、差错的分析与改善
• 差错的类型： • 常见的差错类型有哪几种？ • 按不同的分类方式可能有多种，但从
现场员工或操作者是否可控角度分有 两种：操作者可控和管理可控差错
操作者可控和管理可控差错的区别
操作者可控差错
指管理人员已经为操 作者处于自控状态提 供了所有必不可少的 条件和手段时所出现 的差错。
管理可控差错
是指管理人员未给工作 人员准备好处于自我控 制状态所需的条件和手 段时工作人员所出的差 错，以及管理人员自身 出现的工作质量问题。
操作者可控差错
操作者处于自我控制 状态具备的条件
操作者可控差错的种类
知道对他们的要求是什 么； 知道他们是否正在实现 这些要求； 当出现偏离工作要求的 情况时，知道如何去纠正。
也是质量突破过程的难点所在。
4、诊断过程
• 诊断过程可分为三个阶段进行： • 分析质量问题的现象； • 对质量问题产生的原因提出推想，可用因果图进行
分析； • 验证各个推想，可用散布图等工具分析。 • 诊断人员应该具备三个条件 • 要具有足够的时间进行调查研究； • 要具有丰富的专业技术知识和诊断技能； • 对问题的分析要客观。 • 在诊断过程中，由于操作者可控差错和管理可控差
管理可控差错 的改进
无意差错的 改进
技术差错的 改进
有意差错的 改进
•上层管理人员要 在思想上重视质量 管理，提高质量意 识。 •要有长远而明确 的质量改进计划， 摆脱“救火式”的 工作方式。 •建立有效的质量 体系，做到组织落 实和职责明确。 •管理人员还必须 注重工作之间的协 调，发扬团结协作 精神，注重企业质 量文化的建设。
• 项目的诊断：即进行为发现新的重要问题所 必须的具体分析工作。
一般来讲，解决问题需经过两个步骤： 从问题的征兆到找出并确认原因的过程，
我们将这个过程称为“诊断过程”； 从原因到采取措施的过程，我们将其称
为“治疗过程”。 两个过程的目的不同，所需的技能和人
员不同； 诊断过程，是问题能否得到解决的关键，
•一般采取如下 审核
措施:
•鼓励竞争和进
•������ 1、开展技 行奖励
•日本的做法：通 过QC小组活动， 让操作者自己改 善自己的工作。 •两种改进措施： • 1、增强人的注 意力，增加工作 趣味，缩短工作 时间 • 2、减少对人注 意力的依赖，设 备技术的先进性
•要让技术差的 •建立责任制
人明白“他们现 •使工作重点保
在做的与应该做 持平衡
的有什么不同”。 •进行定期质量