万科集团战略分析报告之企业战略分析

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万科公司企业发展能力分析

万科公司企业发展能力分析

万科公司企业发展能力分析万科公司是中国房地产开发领域的龙头企业之一,具备出色的企业发展能力。

本文将从战略规划、市场开拓、资本运作、创新能力和企业文化等方面对万科公司的企业发展能力进行分析。

首先,万科公司在战略规划方面展现了强大的能力。

公司始终坚持以住宅为核心业务,通过多元化的产品线不断满足市场需求。

公司迅速适应市场变化,及时调整业务布局,灵活应对各种市场挑战。

此外,万科公司在2024年推出了“535战略”,即五个增长引擎、三大平台和五大发展策略,有力地推动了企业的发展。

其次,万科公司在市场开拓方面表现出众。

公司以城市群开发为主导,积极开发新的区域市场。

公司在全国范围内建立了一支强大的销售团队,拓展了全国各地的销售渠道。

与此同时,万科公司还积极与政府合作,参与城市更新和土地开发项目,为企业的可持续发展提供了重要支撑。

第三,万科公司在资本运营方面表现出色。

公司通过股权合作、债务融资和资本市场的运作,成功完成了一系列重要的并购和重组案例。

例如,万科与深圳文旅集团合作成立了文化旅游产业基金,推动了文化旅游产业的发展。

此外,万科还通过高效的资金运作实现了资本增值,提高了公司的核心竞争力。

第四,万科公司在创新能力方面具备突出的优势。

公司注重技术创新和商业模式创新,不断提升企业的核心竞争力。

公司积极研发智能建筑技术和绿色建筑技术,并广泛应用于项目中。

此外,万科还与互联网企业合作,开展智能化的房地产服务,提升了客户体验。

最后,万科公司注重企业文化建设,为其企业发展能力提供了坚实的支撑。

公司倡导“诚信、规范、创新、服务”的价值观,培育了一支敬业、专业的团队。

公司注重员工的培训和发展,激发员工的创造力和潜力。

这种积极向上的企业文化为万科公司的可持续发展奠定了基础。

综上所述,万科公司在战略规划、市场开拓、资本运作、创新能力和企业文化等方面展现出了卓越的企业发展能力。

通过不断优化业务结构、拓展市场份额和提高核心竞争力,万科公司已经成为中国房地产开发领域的领军企业之一、未来,随着中国经济的进一步发展,万科公司有望保持稳定增长,并在全球范围内取得更大的成功。

万科的分析

万科的分析

一、万科公司战略规划分析1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法)(一)政治环境因素(Political Factors)分析国内现行政策对房地产行业影响a。

政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应,从而影响到房地产业的开发状况b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。

未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。

随着住房制度改革的持续推进,中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移,政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。

随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进,各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务,房地产消费信贷业务必将有迅速的发展,对我国房地产交易必将起到积极的促进作用.(二)经济环境因素(Economic Factors)分析(1) 国内生产总值(GDP)变化趋势(2)居民可支配收入居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素;居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响.预计,未来我国就业压力仍然比较大,居民可支配收入增幅有限;另外我国社会保障体系仍在不断完善之中,因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。

(3) 消费模式消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。

随着消费者收入的增加和消费者素质的提高,消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构,注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求,并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。

另外,消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。

消费者消费需求的多样化,带来了企业在市场经营中环境的不稳定性,这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。

万科集团战略分析

万科集团战略分析

万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号:2007093217一.万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司,成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业,也是股市里的代表性地产蓝筹股。

总部设在深圳,至2009年,已在20多个城市设立分公司。

2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积529.4万平方米,实现销售金额478.7亿元,结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。

2009年实现营业收入486亿,营业利润142亿,毛利率29.2%,实现净利润52.8亿。

在企业领导人王石的带领下,万科通过专注于住宅开发行业,建立起内部完善的制度体系,组建专业化团队,树立专业品牌,以所谓“万科化”的企业文化(一、简单不复杂;二、规范不权谋;三、透明不黑箱;四、责任不放任)享誉业内。

2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术,提高国人的居住水平;•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务;•·展现“追求完美”之人文精神,成为实现理想生活的代表;•·快速稳健发展我们的业务,实现规模效应;•·提高效率,实现业内一流的盈利水准;·树立品牌,成为房地产行业最知名和最受信赖的企业;·拥有业内最出色的专业和管理人员,并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇;·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象;·为投资者提供理想的回报;二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年,中国房地产走完第一个十年,在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中,老牌房地产公司多数已垂垂老矣,步履蹒跚。

但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长,去年更是爆出新闻:公司业务增长近80%,单一公司产量已交付117万平方米,销售额突破50亿,这不仅创下了万科历史上的新纪录,而且在中国上市房地产企业中排名第一,在传媒所报导的房地产企业中也是第一。

万科企业战略分析

万科企业战略分析

目录第一章万科集团简介 (2)1.1 集团规模 (2)1.2 主要产品 (2)1.3 投资方向 (2)1.4 经营状况 (3)1.4.1 偿债能力分析的结果 (3)第二章战略目标规划设计 (4)第三章外部环境分析 (4)3.1 影响组织的一般环境分析(PEST分析) (4)3.1.1政治法律环境分析 (4)3.1.2 经济环境分析 (4)3.1.3 社会环境分析 (5)3.1.4 技术环境分析 (5)3.2 具体环境分析(波特五力模型) (5)3.2.1 行业内竞争者分析 (6)3.2.2潜在竞争者分析 (6)3.2.3替代品分析 (6)3.2.4供应商议价能力分析 (7)3.2.5 购买者议价能力分析 (7)第四章内部环境分析 (8)4.1 万科的核心竞争力 (8)4.1.5 万科强大的品牌优势。

(10)4.1.6 制度创新是万科发展的前提。

(10)4.2 价值链分析(VCA) (11)4.2.1 万科的竞争优势 (11)4.2.2 万科的竞争劣势 (12)4.3 万科集团的SWOT分析 (12)第五章万科的企业市场及战略定位 (13)5.1 集中化战略 (13)5. 2 横向一体化、纵向一体化战略 (14)5.2.1 横向一体化战略 (14)5.2.2 纵向一体化战略 (14)5.3 差异化战略 (15)5.4 产品发展战略 (16)5.5 未来发展前景 (16)第六章对万科的建议 (17)6.1 对万科的几点建议 (17)内容摘要:万科集团是目前中国最大的专业住宅开发企业,凭借其规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式等成为房地产业的“龙头老大”。

万科成功的因素有很多,但是,最根本的原因是万科正确的企业战略。

极具前瞻性的发展战略,使万科站得更高、看得更远,引领着万科在复杂的产业环境中不断前行。

万科多年来一直坚持“快速开发”战略成就了万科今天的王者地位。

那么接下来我们将根据产业形势分,分析万科的外部环境、内部环境、企业战略,并对万科未来的深远发展提出合理化建议。

企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析

企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析

企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析“专业化"、“规范化"和“透明度”。

“让建筑赞美生命”是万科秉持的企业核心理念,始终不懈地致力于为各种类型的消费者提供展现自我、绿色环保、和谐共生的理想生活空间,促进人、建筑与自然共同实现可持续发展。

万科的核心价值观是创造健康丰富的人生,把客户当作永远的伙伴,实现企业持续的增长和领跑。

企业的长期目标是成为中国房地产行业卓越的绿色企业和持续领跑者。

万科的战略目标体现了可持续发展的内涵。

【19】3.3经营的可持续性3.3.1经营战略的发展(1)单一化经营到多元化经营阶段万科的前身是深圳现代企业有限公司,于1984年组建成立,主营办公设备、视频器材等设备的进口贸易和销售业务。

深圳现代企业有限公司的经营手法如同“空手道”:先收取货款的百分之二十五作为定金,然后向供货商订货,待货到深圳后,买方付清余款提货,公司再将货款付给供货商。

另一项业务是外汇兑换,深圳现代企业有限公司就这样积累了原始资本。

随后几年,随着进口机电产品市场的萎缩和国家宏观经济政策的调控,公司迎来了挑战。

于是,公司做出了不惜资本迅速出货的决定,这一前瞻性使其资金迅速回笼,不仅没有亏本还盈利数百万元。

随后,公司积极拓展业务,通过自动化办公、聘请专业财务顾问、加强企业内部管理等措施来提升经营业绩,同时通过赞助大型文化刊物和文化演出来树立自身的形象。

1988年,深圳现代企业有限公司改名为“深圳万科企业股份有限公司",意图通过股份制改造把规范化放在核心地位。

同年,万科以2000万元的价格投标买地,从此正式进军房地产行业。

1989年,万科招股顺利完成,第一届董事会成立。

所募集的资金投向了贸易和地产开发等多个领域一一在多元化的经营中回避风险是当时的经营主流。

这些新的业务单元为万科创造了新的利润来源。

这个阶段标志着万科从单一的经营设备器材销售阶段迈向了多元化经营的步伐。

(2)确立主营业务,多元经营扩张阶段1991年,万科正式提出了“综合商社”的发展理念,按照新的多元化经营战略将贸易、工业、房地产和文化传播作为四大支柱。

万科地产Swot分析及战略目标

万科地产Swot分析及战略目标

华南理工大学经济与贸易学院团委、学生会万科Swot分析优势(S)(1)品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室(World Brand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位,品牌价值已达635. 65亿元。

同时,'‘万科”成为行业第一个全国驰名商标,旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;(3)持续增长和领跑万科给自己的定位是,做中国房地产行业的领跑者。

公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。

这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。

(4)组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。

万科以整个项U的生命周期为基础设立组织结构。

这样使得专业分工更强,各线集中精力执行专门的任务,每一个过程都得到高度关注。

(5)研发能力强万科研发的“惜景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。

万科专门设立了创新研究部门,不断地创新,开发出更多的新产品。

如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有儿十项专利正在申报.(6)经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批IS09002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。

此外,万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。

1劣势(W)(1)对员工关注不够,员工满意度不高(2)国内不同城市客户的评价褒贬不一(3)与政府的关系非常一般(4)发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米,仅能满足万科2?3年的发展需要,低于行业平均水平,可能会影响其增长并增加土地购置成本。

对以房地产为主导业务的万科来说,土地资源和土地成本的限制,是影响万科地产经营效益的重要因素,万科获得的可开发土地,较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制,迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

万科的战略管理分析与启发

万科的战略管理分析与启发

万科的战略管理分析与启发万科是中国房地产行业的领头企业之一,也是世界500强企业。

通过对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发:1.精确定位:万科在发展过程中始终坚持“做房地产,做得最好”的发展理念,聚焦在房地产领域,专注于住宅开发。

这一精确的定位帮助万科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。

对于其他企业而言,也可以通过精确定位来迅速建立品牌形象,提高市场认可度。

2.强调创新:万科注重创新,不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务。

它不仅关注产品的创新,也注重在管理和运营方面进行创新。

这使得万科在市场中更具吸引力,不仅能够吸引更多的顾客,也能够吸引更多的人才,提高企业的竞争力。

其他企业可以从中得到启发,不仅仅要关注产品的创新,还要关注企业管理和运营的创新。

3.打造核心竞争力:万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场领先地位。

在房地产领域,万科注重品牌建设,保持高品质的产品和服务。

此外,万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。

其他企业可以向万科学习,打造具有差异化竞争优势的核心能力,从而在市场竞争中脱颖而出。

4.顾客导向:万科将顾客需求放在首位,不断提高顾客满意度。

万科通过市场研究来了解顾客需求,并根据需求不断调整和改进产品和服务。

这帮助万科赢得了顾客的忠诚,并获得了市场份额的增长。

其他企业可以向万科学习,将顾客的需求放在首位,为顾客提供更好的产品和服务。

5.持续发展:万科注重可持续发展,采用环保和可再生能源等绿色技术,致力于建设生态友好的社区。

此外,万科注重企业社会责任,积极参与慈善和公益事业。

这不仅有助于提升企业的社会形象,也符合现代企业对可持续发展的追求。

其他企业可以从万科身上学习,将可持续发展纳入企业战略,并承担起企业的社会责任。

总的来说,万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。

其他企业可以从中得到启发,在自身发展中积极借鉴万科的战略管理经验,并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。

(完整版)万科企业股份有限公司的战略分析报告

(完整版)万科企业股份有限公司的战略分析报告

万科企业股份有限公司的战略分析报告班级:会计11-1姓名:***学号:************目录引言 (3)集团简介 (3)一、影响组织的一般环境分析(PEST分析) (3)二、影响组织的特殊环境因素分析(波特的五力模型) (5)三、影响组织的内部环境因素分析 (7)四、环境综合分析(SWOT分析) (8)五、行业分析(波士顿举证分析) (9)六、竞争策略分析(价值链分析) (13)七、竞争战略优势和劣势 (16)引言:房地产是人类生产和生活的最基本要素,一种特殊的商品。

房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业,是国民经济的重要组成部分。

房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低,随着我国经济体制改革的不断深入,房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。

我国房地产业发展十分迅速,房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。

近年来,随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大,来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险,正威胁着各房产公司的正常发展。

对于房地产开发企业来说,必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势,并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。

万科集团简介:万科集团成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业,也是股市里的代表性地产蓝筹股。

总部设在广东深圳,至2009年,已在20多个城市设立分公司。

2010年公司完成新开工面积1248万平方米,实现销售面积897.7万平方米,销售金额1081.6亿元。

营业收入507.1亿元,净利润72.8亿元。

万科2010年正式进入商业地产,多地成立商业管理公司,2011年正式宣布三大产品线,近两年,万科虽然一直强调以住宅开发为主,但其在商业地产领域却是动作频频。

截止目前,万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线,在全国在建、规划18个购物中心项目,商业面积达150 万平方米。

万科企业战略分析

万科企业战略分析

万科企业战略分析一、引言万科企业是中国房地产行业的领军企业之一,成立于1984年,总部位于中国深圳。

随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进,万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。

本文将对万科企业的战略进行全面的分析,包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。

二、使命和愿景万科企业的使命是通过建设优质房地产项目,为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。

其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商,以推动城市可持续发展为己任。

三、核心价值观万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。

诚信是万科企业的基石,其坚持诚实守信的原则,与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。

创新是万科企业不断进步的动力,其不断探索新的业务模式和技术,以满足客户不断变化的需求。

卓越是万科企业的追求,其始终追求卓越的品质和服务,超越客户的期望。

共赢是万科企业的合作理念,其与各利益相关方建立合作伙伴关系,实现共同发展。

四、战略目标万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位,并在全球范围内扩大市场份额。

具体来说,万科企业的战略目标包括:1. 提高市场份额:通过不断扩大开发规模和拓展新的市场,提高在中国房地产市场的市场份额。

2. 产品创新:不断推出符合市场需求的创新产品,满足不同客户群体的需求。

3. 品牌建设:加强品牌形象的塑造和推广,提升消费者对万科品牌的认知和信任度。

4. 提高盈利能力:通过优化成本管理和提高销售效率,提高企业的盈利能力和市场竞争力。

5. 可持续发展:注重环境保护和社会责任,推动城市可持续发展,实现经济效益和社会效益的双赢。

五、竞争优势万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势:1. 品牌优势:万科企业是中国房地产行业的知名品牌,享有良好的声誉和高度的认可度。

2. 资源优势:万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力,能够支持大规模的项目开发和投资。

3. 技术优势:万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验,能够提供高质量的产品和服务。

万科地产战略分析

万科地产战略分析

万科地产战略分析40906053 林雪万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。

一、经营战略在产业结构分析的基础上,波特认为,在应对五种竞争力中,公司可以采用三种基本战略,获得成功的机会:1成本领先战略方法一——控制成本驱动因素:对以房地产为主导业务的万科来说,土地资源和土地成本的限制,是影响万科地产经营效益的重要因素。

不同于许多从国企改制过来的房地产企业,万科在管理上少了许多国企通病,但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。

特别是在万科发展初期,万科获得的可开发土地,较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制,迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

中心城区土地被其他企业把持,万科为避开中心城区拿地的激烈竞争,选择走城乡结合不开发战略,避开主城区的竞争。

城乡结合部土地成本相对低廉,万科在避开竞争的同时,获取了更高的利润。

同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动,万科逐步建立了品牌号召力。

依靠在城乡结合部开发项目,快速高额回笼资金,万科逐步发展壮大,慢慢建立起了自己的品牌影响力。

在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地,真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。

识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素,并有效控制这些因素,是获取成本优势地位的重要一环。

对于房地产行业的万科而言,关键资源的投入成本——是土地,降低了土地成本,是影响企业成本的重要因素,就增加了公司的盈利空间。

方法二——重构价值链通过革新性的途径来改造企业业务流程(设计、采购、生产、销售、服务等),更经济地为顾客提供产品或服务。

万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理,创办万科《周刊》。

万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱,万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素,也成为消费者购买的关键驱动因素。

《万科》周刊文化传播产生光环效应,王石人格魅力在主流媒体的社会影响,也可以为万科带来更多的顾客。

万科集团战略分析

万科集团战略分析

企业战略管理结课论文题目:万科集团的企业战略分析年级: __________ _____ 姓名:学号:日期:万科集团企业战略分析一、公司简介万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。

公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。

万科1988年进入房地产行业,1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。

至2008年末,业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。

过去二十年,万科营业收入复合增长率为31.4.%,净利润复合增长率为36.2%;公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜;多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

经过多年努力,万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为行业第一个全国驰名商标,旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利;公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。

同时也是国内第一家聘请第三方机构,每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

二、外部环境分析(一)一般环境分析——PEST分析1.政治因素我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变、快速城市化进程中发展的,因此受政府政策的影响特别大。

政策决定了房地产市场的兴衰和未来的发展趋势,也决定了地方政府通过房地产市场的手段发展地方经济。

2.经济因素目前我国宏观经济层面总体良好, 2010年我国的全年GDP 增长速度达10%左右,经济总量首次超过日本,已成为世界第二大经济体。

万科集团经营战略分析

万科集团经营战略分析

万科集团经营战略分析^p经济与管理学院公司简介:万科股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅企业。

2021年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米,现销售金额为478.7亿元,结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。

战略目标—中国房地产业的领跑者万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市,同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅,并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标,逐步把44个100万以上人口的城市覆盖,进一步扩大各地的市场份额,实现成为行业领跑者的目标。

主营业务收入分布主营业务收入、净利润和净利润率年份主营业务收入(元)净利润(元)净利润率()20__1 4455069500 1020633980 22.909496249 20__2 6076347400 2348790300 38.654641438 20__3 9319297600 256597220__27.53396565 20__4 86279220_ 2705613000 31.35880227 20__5 17949041000 6675900 36.82746003 20__6 2854381120__10838560800 37.971666517 20__7 46623156900 199******** 42.831800607 2021 58246779000 23070040000 39.607409021 2021 70369217000 21008514000 29.854693424 2021 670905720_ 26951506000 40.171823248 我们可以看到万科主营业务收入在20__4年以后呈现出大幅稳定的增长,在2021年首次出现下降趋势,其利润率在这10年波动不定。

万科公司战略分析报告上

万科公司战略分析报告上

万科公司战略分析报告上(完整版)资料(可以直接使用,可编辑优秀版资料,欢迎下载)万科集团调查分析报告---宏观因素分析及行业竞争分析一、政治要素最近几年,国家制定了很多相关的政策,法律来限制疯涨的房价。

而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。

其中有:1、政府调控采取了平稳的步骤(1)前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场(2)部分城市的房价和成交量一直飙升,市场已经显得过热,房地产优惠政策适当退出。

2、限制房地产开发的的贷款管理。

对项目资本金比例达不到35% 或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目,商业银行不得发放任何形式的贷款;对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业,商业银行不得对其发放贷款;限制了房地产商的资金来源,规范了房地产行业。

3、加强住房消费贷款管理商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求,且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。

对购买首套自住房且套型建筑面积在90 平方米以下的,贷款首付款比例(包括本外币贷款,下同)不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90 平方米以上的,贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套( 含)以上住房的,贷款首付款比例不得低于40%。

增加了投资者投资房地产的成本,减少了消费者购买房屋的成本。

二、经济要素我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性,国内房地产的周期与GDP 增长有明显关系,波动基本一致,但波幅前者大于后者。

但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。

国家的经济环境变化如下:1、国民生产总值持续高速增长这是影响房地产行业的最主要的经济因素,因为只有需求的增加才能真正的促进供给的增加。

中国连续GDP连续这么多年的经济飞速发展,人民收入的增加也导致了购房需求的旺盛。

万科公司战略分析

万科公司战略分析

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万科公司战略分析
2.公司主要领导人简单介绍:
•王石 : 1988年起任股
份化改组之万科董事长兼总 经理,1999年起不再兼任 公司总经理。现任万科董事 会主席。
•郁亮 : 1999年任公司
常务副总经理兼财务负责人 ;2001年起任公司总经理 。1994年起任万科董事至 今。现任万科总裁。
我国建国以来的第三次因婴儿潮(1985年—1990年)进入 结婚买房的阶段2000—2007年,全国登记结婚的数量从每年 848.5万对,扩大到每年945万对,增长超过11%。而离婚的 数量则从121.3万对扩大到189.3万对,增长了56%。这些人 群对住房需求非常旺盛。
2010 年 12 月 20 日起,我国大型银行的存款准 备金率将达 18.5﹪,中小银行达 16.5﹪。10月20 日央行时隔34个月再次加息。金融机构一年期存款 基准利率上调0.25个百分点,由现行的2.25%提高 到2.50%;一年期贷款基准利率上调0.25个百分点 ,由现行的5.31%提高到5.56%;除活期存款利率 未调整外,其他各档次存贷款基准利率均相应调整 。
万科公司战略分析
•万科logo的含义
•1、四个“V”旋转围合而成中国传统民 宅中常见的窗花纹样,体现了万科专注于 中国住宅产业的业务战略。 • 2、四个“V”朝向不同角度,寓意 万科理解生而不同的人期盼无限可能的生 活空间,积极响应客户的各种需要,创造 性的为人们提供各种差异化的理想居住空 间。 • 3、四个“V”形状规整有序,象征 万科推进更加工业化的全新建筑模式,从 而提高住宅质量水准,减少环境污染和材 料浪费。 •4、四个“V”相互呼应循环往复,代表 万科积极承担社会责任,坚持可持续发展 经营理念。 •5、四个“V” 鲜艳活泼,寓意万科员工 生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特 征。

万科地产Swot分析及战略目标

万科地产Swot分析及战略目标

精心整理万科Swot分析优势(S)(1)品牌优势?万科品牌在世界品牌价值实验室(World?Brand?Value?Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位,品牌价值已达635.65亿元。

同时,“万科”成为行业第一个全国驰名商标,旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;?(3(4(5,通过创新(6上做出的努力持续加大。

?劣势(W)?(1)对员工关注不够,员工满意度不高(2)国内不同城市客户的评价褒贬不一(3)与政府的关系非常一般?(4)发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米,仅能满足万科2?3年的发展需要,低于行业平均水平,可能会影响其增长并增加土地购置成本。

对以房地产为主导业务的万科来说,土地资源和土地成本的限制,是影响万科地产经营效益的重要因素,万科获得的可开发土地,较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制,迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

这一策略固然给万科带来了巨大的收益,其不足之处也很明显。

(5)品牌建设模式停滞机会(O(1(2(3(4威胁(T)?(1)目前国家正在进行经济结构的调整,大力发展新兴产业。

房地产业也不再定位为国家经济的支柱产业,这会导致针对房地产业的倾斜政策作出调整。

?(2)目前城市房屋的空置化率过高,不利于房地产业的健康发展。

?(3)目前国家大力发展保障性住房,而且随着城市化进程的结束和人口老龄化的出现,对房屋的刚性需求将逐渐减弱,房地产的暴利时代将结束。

?(4)合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速,在港挂牌上市的恒大地产在销售额、销售面积、全年的销售面积、新开工面积和拥有的土地储备等方面已经超过万科,俨然成为行业的新老大,削弱了万科的竞争优势,对其未来增长构成有力威胁。

(5)万科在规模扩张和战略合并的情况下,随着人员的增多及人员的流动和补充,企业价值观没能够深入新加入人员的内心,对企业任何员工的企业理念传播和企业文化熏陶的短缺,都有可能带来企业品牌的危机。

万科集团财务战略分析

万科集团财务战略分析

课程论文万科集团财务战略分析摘要财务战略的作用是使企业合理配置财务资源,对未来时期的资金运用做出决策、规划和控制,保证企业经营活动对资金的需求,以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。

上市公司财务年报是大多数投资者的信息来源,本文根据财务战略与财务报表的关系,通过对万科集团合并财务报表与母公司财务报表进行比较分析,使投资者了解万科集团未来资金的流动方向,控制其投资风险。

本文对分别对万科集团的筹资策略、投资策略和股利分配策略进行分析。

关键词:万科集团、财务战略分析、合并报表分析、母公司报表分析万科集团财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题,包括筹资战略和资金管理战略,考虑如何建立和维持有利于长期价值的资金管理体系,如何为万科集团企战略提供资金支持,如何为提高经营活动的价值而进行管理。

下文从万科合并报表与母公司报表出发,透视企业财务战略,主要包括万科集团的筹资策略、投资策略和股利分配策略.一、万科集团筹资战略分析(一)筹资规模分析为了反映资金占用规模变动情况,本文从该公司近三年资产负债表中选取相关数据进行分析:从表1中,母公司的资产和负债占集团合并报表数值的三成左右,且变动较小,资产主要由长期股权投资、货币资金以及其他应收款三项组成,可初步判断母公司属于投资性企业.从表2中,可以清晰地看到万科集团的及产负债变化,筹资规模不断增大,但筹资规模增加的速度有所下降。

从集团整体营业收入的波动来看,随着万科集团整体业经营业务规模的不断扩大,资金投入量也不断增大,致使集团筹资规模明显增大。

(二)筹资结构分析为了更深入地探究万科集团的筹资策略,现对其历年资产负债表进行结构分析,相关数据如下表:从表3中,可以看到母公司在集团主要的筹资方式上占有很大比例,在应付票据和长期借款账户上,母公司占比高于80%,这说明母公司是集团资金往来的中心,子公司需要通过母公司来进行资金融通。

需要额外解释的是,母公司的短期借款数据超过了合并报表的数据,说明母公司拥有子公司的借款,更说明了母子公司筹资往来关系密切。

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1。

万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略近年来,万科越来越重视与竞争对手的合作,实上优势互补,双方共同发展。

并且万科收购一些对自己发展有利的公司,以加强其竞争力.2005年,万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。

宁高宁最擅长的是资本市场,鹏利做地产、酒店也有好多年,但是产品线一直不够明确,而万科在房地产开发方面很有经验,在双方的大力合作下,把产品链打造得更好。

这两年万科增速非常快,而且有很多兼并。

万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日,两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议,分别以总额人民币18。

58亿元和17。

66亿元,收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权.2006年1200万平方米土地待开发项目,60%是兼并来的。

2007年,万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司,共同开发房地产项目,双方就此展开战略合作.中航与万科进行战略合作,双方在资源和专业开发上的不同优势,将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。

万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上.1994年11月,万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台—-万创建筑设计顾问有限公司,1998年,万科成立建筑研究中心。

开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。

2002年1月,投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。

2002年3月18日,国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅"设计的实用新型专利申请,标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上.2007年,万科装修房新开工比例达到50%,预计2008年万科装修率将超过80%,2009年,万科原则上将没有毛坯房。

“根据权威调查结果,采用工厂化的施工方法,施工失误率可以降低到0.01%(50r),外墙渗漏率水平降低到0.01%,精度偏差以mm计,小于0.1%。

同时,工厂化的方式使建造过程和住宅产品更环保.资源利用更合理。

现场垃圾减少83%,材料损耗减少60%,可回收材料占66%,建筑节能50%以上。

”更重要的是,自2000年起,万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。

其在深圳的工业化生产试验表明,工业化生产将施工时间缩短了一半,而且节约了80%的劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。

万科正在为实上住宅产业化而努力。

到时,将是推行一体化甚至是完全一体化战略。

2.万科的加强型战略市场渗透、市场开发和产品开发被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业现有产品的竞争地位.1) 市场渗透,是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场的市场份额。

20年来,强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。

成立之初,万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商,索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色,万科亦深受影响。

进入房地产开发领域后,万科便迅速以营销优势打开局面,物业管理也获得了相应的口碑。

在第二个10年里(1992年底到2001年),万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示,比如1998年成立的“万客会”,便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。

而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”,足见万科一直以来对客户的尊重和关注.万科是国内第一家聘请第三方机构,每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

2007年,公司在行业内首先推出“冷静期”概念,实行“三天无理由退订"。

根据盖洛普公司的调查结果,万科2007年客户满意度提升两个百分点,达到89%。

至2007年底,平均每个老客户曾向7.11人推荐过万科楼盘。

通过提高顾客满意度等,万科力争在现有的市场上获得更大的市场占有率,系列的创新性服务和措施也确实使得万科基本达到了预期的市场渗透的目的。

2)市场开发指公司将现有产品或服务打入新的地区市场.万科自1988年在深圳以拍卖这种市场化的形式拿到第一块地进入房地产市场以来,就不断开发其市场,从初始的深圳市,到珠三角,到如今的全国,万科的市场规模越来越大。

到目前为止,万科已经在深圳、北京、上海、沈阳、武汉、天津、长春、南昌、广州、大连、中山、东莞、鞍山、无锡、苏州、长沙、杭州、佛山、珠海、厦门、镇江、青岛、宁波、福州、南京、成都等近30做大中城市开发了房地产项目,市场规模不断扩大,市场占有率也不断提高。

万科的总经理郁亮曾表示,中国适合万科进入的城市有50座,其发展空间还很大.万科拓展市场有一个独到的参照:看中国的优秀的年轻人去哪里,万科非常关心高校毕业生去哪里,觉得年轻人去的地方就是有希望的地方,万科就有可能进驻到那里。

万科1988年进入住宅行业,1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务.至2007年末,万科全国市场占有率为2。

1%,业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。

当年共销售住宅4.8万套,销售套数位居世界前茅,跻身全球最大的住宅企业行列。

3) 产品开发产品开发战略是指通过改进和改变产品和服务而增加产品销售。

2002年5月,国家建设部首次明确提出,2010年左右将在全国推广住宅装修一体化,全面取消毛坯房。

目前,包括上海、深圳、南京在内的各大城市对全装修住宅的建设提出了具体要求和目标,全装修住宅在国家法规、政策的规定下予以实施、推广。

这是中国地产发展史的一次必然选择,也是中国所有房地产开发商所面临的一次集体考验。

国家以具体的法规和政策只是指引了未来中国住宅产业发展的趋势,可以说是为房地产开发商提出了一个命题。

而对于一直领跑中国房地产的万科来说,推出自己的全装修产品,却并非单纯迎合国家政策,顺应行业发展潮流如此简单。

万科所要提供的也并非单纯的全装修房源,而是一整套基于全装修住宅产品给客户带来的居家方案和解决策略-—万科07 “国际家庭居住解决方案"。

“国际家庭居住解决方案”提供的不是简单的“毛坯+精装修”,而是倡导一种新的生活方式,是万科地产运营中的一次“从观念、产品导向、客户细分、公司流程的全面颠覆”,是开创万科成品住宅时代的新起点。

七年历程,万科开创中国成品住宅新时代。

在每一次的市场变革当中,万科都会更早的迈出第一步,并且坚定的沿着正确的方向一直向前。

这一次也不例外。

早在2001年,万科已经开始在尝试走成品住宅之路。

万科的价值标准中,企业的社会价值永远高于经营价值。

地产行业是一个资源消耗量极大的行业。

在当前中国乃至全球资源紧缺的形势下,一次性为客户提供全装修成品生活,可以尽量做到资源节约化,做到尽量减少耗用材料资源。

走资源消耗低、环境污染少、生态能够良性循环这样发展之路,才是万科作为企业公民所追求的发展目标,《国际家庭居住解决方案》就是在这样的企业背景和社会背景下提出来的.从毛坯房、厨卫简装修到精装修住宅. 从毛坯房时代开始,万科就开始探索更合理,更舒适的居住空间,2001年,万科第一次推出精装修住宅产品,一举在市场上获得极大的成功,被广大消费者所欣赏、认同.万科在成品住宅专家成就之路上开始了第一步尝试。

在多年的精装房开发探索中,万科发现:无论是从毛坯到厨卫简装修,还是到后来的精装修,在成型的房屋基础上进行再加工的装修产品,始终无法完美满足家庭居住的需求。

成型的房屋,户型及布局给装修和日后的生活带来太多限制,影响了许多居住细节价值的达成。

从精装修住宅,到《全面家居解决方案》,于是,从建筑初期就定制为精装修产品的万科《全面家居解决方案》应运而生,2004年万科成品住宅之路上的标志性里程碑-—假日风景U5户型的成功标志着万科的《全面家居解决方案》正式展开。

万科第一次将室内布局、装修装饰放在了建筑规划、户型、布局之前,真正的做到了从生活出发,从居住最细致的需求出发,开创万科成品住宅时代。

“全面家居解决方案”已经不是“精装修”三个字所能涵盖的.她是从客户需求出发,为客户带来全新家居体验的产品、理念和生活方式的一整套策略解决办法。

区别与以往的在毛坯基础上做装修房的概念,从客户实际需求出发,从房型设计入手,全面考虑空间的使用功能。

从《全面家居解决方案》,到《国际家庭居住解决方案》.然而万科执着的探索显然不会止步于此,他们将视线放在更广阔的空间和居住更深层次的精神需求上:整体社区规划,景观配置,城市及自然生态系统,完善的物业服务,高端住户对社交、会所的要求,社区精神和文化氛围……只有从整体考量,才能保证每个细节的完美。

2007年,继上海万科第一个应用《国际家庭居住解决方案》的项目红郡获得成功之后,苏州万科的本岸、瀚庭和金色家园项目开始实施《国际家庭居住解决方案》,万科07《国际家庭居住解决方案》是基于《全面家居解决方案》基础之上,向成品住宅化迈进的又一次质的提升。

万科07《国际家庭居住解决方案》涵盖了规划、建筑、景观、户型空间、装修及物业配套等与居住有关的多个方面内容.即:万科在《全面家居解决方案》基础之上,以居住者的实际需求出发,反向推导产品的独特角度,联合十余个国际一线战略合作联盟企业,通过八大成品住宅供应流程和品质保障流程,为消费者提供更贴合消费者需求的真正的成品住宅。

至此,万科以超越建筑和空间界限的广阔视野,深入生活居住的每个细致需求,宣告了一个居住新时代的开启.经过多年努力,万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为行业第一个全国驰名商标,旗下“四季花城"、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;公司研发的“情景花园洋房"是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利;公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织.2007年,万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展,位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作,并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地",上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。

同年,万科新开工住房中装修房的比例达到53。

4%,这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现.3. 万科的多元化战略1)集中多元化战略定义:增加新的但与原业务相关的产品或服务。

万科实例:集中多元化其实与在该领域的扩大专业化很相像。

万科在窗体顶端窗体底端房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。

第一步是相对于其他行业来说,他只做房地产,而不做别的。

另外,从产品上看也是混乱的:窗体底端写字楼、住宅、酒店、工业厂房什么都做。

虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化,但是在房地产领域里实际上它是多元化的,不仅什么房子都做,而且什么方式都做,有卖的,有租的,像天津假日酒店,先弄个酒店,弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。

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