组织机构结构变迁的历程
组织结构演变的趋势
组织结构演变的趋势随着时代的发展，经济环境的变化和企业需求的变化，组织结构也在不断发生着变化。
这种变化不仅改变了组织的结构，更影响了企业的组织文化，决策流程和行为准则。
因此，有必要聚焦组织结构的演变趋势，以了解当前组织结构发展，为企业发展提供有价值的参考。
组织结构演变的趋势包括多种形式，如线性结构、矩阵结构、自组织结构等。
具体来说，线性结构是一种传统的组织结构，以单一管理者为核心，像一条绳一样从上到下完成管理任务。
矩阵结构是一种更加复杂的结构形式，不再仅仅是一条线性，更多的是一种结合了线性和网状结构的复杂组织形式，管理者可以同时管理多个项目组，从而更好地满足企业发展的需求。
而自组织结构则更接近于自我管理，通过团队内部进行自我管理，减少企业对外部管理者的依赖，更大程度上提升了企业的运营效率。
此外，组织结构在结构层面上的演变也是一个重要的趋势。
传统的组织结构一般以主管为核心，以层次划分管理形式。
随着社会发展的不断推进，企业现在更加注重跨部门的协作，把跨部门的人员联合起来构建组织，从而拓宽了组织的沟通渠道，有利于实现更加有效的协作和沟通。
此外，组织结构也发展到更加自由化，不再受限于统一的结构框架，企业管理者和员工可以更加灵活地来调整组织结构，实现组织调整和发展。
此外，组织结构变得更加弹性是组织结构发展的另一个趋势。
企业为了满足当前市场的瞬息万变，不得不对组织结构进行不断的调整，对组织结构也要求更为灵活，使其能够灵活应变。
这要求企业不能再以严格的结构形式管理员工，而应该尊重员工的个性，给予他们适当的空间，使他们能够在一定程度上进行自主操作，从而提高企业整体的竞争力。
以上只是组织结构演变的部分趋势，随着技术发展，未来还将出现更加多样化的组织结构，给企业发展带来更大的机会。
届时，企业管理者应该根据企业的发展需求和组织结构的优势，积极探索未来组织结构的发展趋势，把握企业变革的机遇。
房地产组织架构变革经历
房地产组织架构变革经历经历了千亿房企由三级组织架构（集团——城市公司/项目公司——项目），转变为四级组织架构（集团——区域公司——事业部——项目）的转型历程。
在区域化之前，集团的管理幅度特别大，集团职能部门直接对接十几个城市公司加十几个项目公司，基本上相当于集团直接管控了超30个下属公司，可想而知，集团总部机构是多么的臃肿。
刚入职时，我有点不适应，因为这种管控模式和我老东家的风格实在差异很大。
LD是一家很有特色的公司，地产规模全行业前五，几千亿规模，还有各种多元化产业，总部下辖近二十个事业部，却只有一百多个人，而我们XS光总部就有六七百个人，有时遇到问题想解决时，会感觉除了找一把手之外，很难找到事情的关键人，因为很难搞清楚部门内部设置和工作分工，人实在太多了。
随着公司规模的逐步扩大，公司区域化战略势在必行，提出了精总部、强区域、快项目的战略。
公司区域化落地，不是一蹴而就，是试点再逐一铺开，先成立了一个，再成立第二个，然后陆续成立几个区域，基本在大半年时间完成了区域架构的大方向整合。
即把相近的城市公司、项目公司组合成一个区域公司，区域设置标准的组织架构，属地化管理。
在区域化落地、集团搬迁上海的大方向下，我们集团运营部门也积极做了响应。
任何组织变革，最重要的几大要素就是：1、人员安排。
这点要称赞我们的部门领导，他们用心提前摸底部门每位员工的真实需求，并统筹考虑，做好人员安排，为区域输送运营人才奠定了基础。
同步，集团运营还做了一项重要工作，就是挑选下属公司运营条线的优秀人员到集团轮岗学习，全面学习集团运营的工作内容和方法思路，学习结束后还进行总结分享。
不要小看这个动作，这为建立运营管理标准化和统一工作思想起了很大的作用，且让条线人员相互熟络，从心理上拉近了下属公司运营人员和集团运营的距离，为顺利日常开展工作也打下了基础。
要知道有很多工作推进，内部消耗占据了大量精力，如果每条线都能顺畅流转能大幅度提高效率，对公司是有利的。
国务院组织机构七次调整图示
注：国务院组成部门包含各
※ 电力工业部、煤炭工业部、邮电部等 15 个部委被撤，新组建信息产业
部、各委员会、中国人民银
部、国土资源部等 4 个部委。
行和审计署。其中，1998年、
2003 年、2008 年 和 2013 年
的组成部门数量不含国务
重点目标：减少、压缩甚至撤销工业专业经济部门
院办公厅。
背景：建设社会主义市场经济体制。
职能转变方案的说明》、《人
机构数量变化：国务院各部门的数量由 1981 年的 100 个降为 61 个。
民日报》、《瞭望新闻周刊》、
个
※ 重组国家经济委员会并扩大其职权和业务范围，成立国家经济体制
《新京报》、人民网。
改革委员会。
责编 : 王寅
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革，建设职能科学、结构优化、廉洁高效、人民满意的服务型政府。
机构数量变化：国务院组成部门减至 25 个。
个
※ 调整部门：铁道部、卫生部、国家人口和计划生育委员会、国家食品药品监督管理局、国务院食品安
全委员会办公室、国家新闻出版总署、国家广播电影电视总局、国家电力监管委员会。 ※ 新建和重新组建部门：国家卫生和计划生育委员会、国家食品药品监督管理总局、国家新闻出版广电
机构数量变化：国务院组成部门、直属机构减至 59 个。
国务院直属机构：
个
※ 组建国家经济贸易委员会，设置国务院台湾事务办公室与国务院新
主管国务院某项专门业务，
闻办公室。
具有独立行政管理职能，如
原国家广播电影电视总局。
重点目标：调整和减少工业专业经济管理部门
国务院办事机构：
背景：经济体制改革开始转轨，双轨制进入市场化阶段。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
组织结构变迁的历程
组织结构变迁的历程组织结构是一个企业或组织内部关系的布局和分配方式，为了适应不断变化的环境、市场和员工需求，组织结构也随时进行着变化。
在企业管理的历史长河中，企业通过不断地进行组织结构变革来适应经济和市场发展的趋势，凭借灵活性和创新性在竞争中立于不败之地。
本文将介绍组织结构变革的历程以及其影响。
传统组织结构传统组织结构也被称为“机构式”或“官僚式”组织结构，这种组织结构通常由一组组织部门组成，每个部门都有自己的职能和职责。
部门之间形成层次结构，它们是独立的、互不重叠和互不干涉的。
这种组织结构的优点在于它能够在大规模生产中实现高效的生产和巨大的规模经济。
它还能够使企业分工明确，每个人都清楚自己的职责和职位，从而减少管理成本。
然而，这种组织结构的缺点在于它过于僵化和缺乏灵活性，无法有效地应对变化的市场需求和社会要求。
企业的决策缓慢，部门之间的沟通也相对缓慢，从而严重影响了企业效率和创新力。
形式化组织结构形式化组织结构是传统组织结构的升级版，它包括了各个部门之间的协作和合作。
它是一种更加强调工作流程和规划的组织结构，使一个部门能够更好地协调内部工作和与其他部门的沟通和协调关系。
形式化组织结构比传统组织结构更加灵活，可以更快地调整资源分配和人员配置。
如果传统结构是分层和分散式的，形式化结构基本上是中心化、以及整合的。
通过组织的整合，从而使企业更方便地实现项目管理。
平面组织结构平面组织结构最早出现在20世纪50年代的美国，它是一种相对较新的组织结构模式，旨在实现更加自由、开放的企业文化和更加快速、高效的决策。
平面组织结构的优点在于它允许员工之间实现更多自由的协作，更加平等和负责任。
没有明确的上下级和等级结构，员工可以参与企业的决策和发展，更容易创造出高质量和创新性的产品和服务。
缺点在于架构可以过于松散，而导致企业目标和方向的混乱。
矩阵组织结构矩阵组织结构是一种组织管理方式，有多个职能部门和项目团队分别进行管理。
组织结构的演变范文
组织结构的演变范文一、原始部落时期在人类社会发展的早期阶段，原始部落是最早出现的组织形式。
原始部落的组织结构主要是基于血缘关系和地理位置。
部落中的人们通过共同的语言和文化活动，形成了一个相对稳定的社会组织结构。
二、农业社会时期随着农业的出现和发展，人类社会进入了农业社会时期。
在农业社会中，人们开始建立农场和农村社区。
农村社区是基于家庭和土地的组织结构，家庭成为社会生活和经济活动的基本单位。
农村社区的组织结构通常由一个头领或长老负责领导和管理。
三、城市和国家时期随着城市的出现和国家的建立，人类社会进入了城市和国家时期。
城市和国家的组织结构较之前更加复杂和多样化。
城市通常由市长、议会和各种职业协会组成，形成了一个相对独立的行政管理体系。
国家则以国王或皇帝为首，设立政府和行政机构，实施统一的法律和政策。
在这个时期，专业化和分工逐渐增多，社会组织的层级结构明显增加。
四、工业革命时期工业革命的出现引发了组织结构的重大变革。
随着机器的出现和工厂制造业的兴起，大规模工业化生产成为可能。
工业企业的组织结构主要是基于分工和层级的原则。
通过分工，不同的职工专门从事一些生产环节，提高了生产效率。
通过层级结构，企业内部形成了明确的管理和指挥体系。
五、科技进步时期科技进步的推动下，信息技术和通信技术的普及和应用，进一步改变了组织结构。
虚拟组织和网络组织逐渐出现。
虚拟组织是一个由各种独立的个体和组织构成，通过信息技术进行协调和合作的组织形式。
网络组织则是基于互联网和全球化的组织形式，成员之间通过网络进行沟通和协作。
这两种组织形式提供了更加灵活和高效的合作方式。
六、自组织时期近年来，自组织概念逐渐兴起，强调组织内部成员的自主性和协作能力。
自组织是一种基于相互作用和自我管理的组织形式。
在自组织中，没有明确的领导者和层级结构，成员之间通过自发的协作和互动，实现组织目标。
总结起来，组织结构的演变是与社会、经济和科技的发展紧密相关的。
请论述组织结构的演变趋势
组织结构的演变趋势一、引言组织结构是组织内部各个部门之间相互连接与协调的方式和形式。
随着科技和经济的快速发展，组织结构也在不断演变。
本文将探讨组织结构的演变趋势，并对未来可能出现的变化进行分析和展望。
二、传统组织结构1.功能组织结构–按照业务领域划分部门，功能专一、职责明确–部门间沟通不畅，信息流动不顺畅2.分工细化的科层制组织结构–清晰的权力和责任划分–决策速度慢，层级较多，信息难以快速传递三、网络化组织结构1.虚拟组织–因特网和信息技术的发展，组织可以实现线上协同工作–减少地理限制，提高协同效率–需要加强沟通与协调，面临文化差异和时差等挑战2.网络化分散型组织–分散的团队通过平台和工具协作工作–可快速组建项目团队，降低成本–管理和协调困难，需要高度的协调和信任四、横向扁平化组织结构1.自主团队–小规模团队自主决策，高度自由、灵活–激发员工的创造力和积极性–难以管理和协调，需要保持团队目标的一致性2.矩阵式组织结构–跨部门组成的项目团队，便于协作和资源共享–高效利用人力资源，提高工作效率–管理复杂，权责不清晰，决策难以迅速实施五、生态化组织结构1.生态网络–组织与自然环境、社会环境形成良好的互动关系–构建可持续发展的组织生态系统–需要考虑人文环境与生态环境的协调与平衡2.开放创新平台–吸纳外部资源和创新成果，促进组织创新–提高组织的适应性和竞争力–信息保护和知识产权的问题需要重视六、未来发展趋势展望1.个性化定制的组织结构–为员工提供个性化发展和工作方式–面向人才定制的工作安排和组织形式–数据分析与智能化技术的应用将推动这一趋势2.跨界合作的组织结构–不同行业和领域之间的合作与融合–创造跨界创新和价值链的整合–需要解决文化融合和利益分配等问题七、总结随着社会变革和科技发展，组织结构不断演变。
从传统的功能组织和科层制到网络化、扁平化和生态化，组织结构趋向更灵活、高效和可持续的方向发展。
未来，个性化定制和跨界合作将成为组织结构的主要特点。
组织结构演变规律
20xx年杨少杰提出的概念
目录
01 组织结构
02 企业形态
基本信息
组织结构是组织运行的框架，是企业内部进行价值创造的秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构 支撑组织有序的运行。
组织结构演变规律体现了企业进化规律，两者是相辅相成的过程。
组织结构
直线型 职能型
流程型 络型
直线型
直线型组织结构
职能型
随着市场生态的发展，直线型组织结构逐渐演变为职能型组织结构。
职能型组织结构又分为三种形式演变：直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构。这三种 组织结构形式贯穿于精英价值形态中。直线职能型组织结构是初期形式，事业部型组织结构是巅峰状态，而矩阵 型组织结构则是一种过渡形式。整体来看，职能型组织结构形如梯形，决策团队处于顶层，中国多数大中型采取 这种组织结构形式。
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直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现职能分工，职能 部门尚未形成，中国微小型企业多采用这种组织结构，管理虽然灵活，但规模扩张受限。直线型组织结构形如三 角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构容易出现能人管理，是股东价值形态 的首选。
流程型组织结构
络型
随着市场生态的发展，流程型组织结构逐渐演变为络型组织结构。
络型组织结构是未来企业的组织结构形式，对市场生态具有很强的适应性，可以依据客户需求即时形成价值 创造活动，利益相关者价值形态多采取络型组织结构，中国企业鲜有这种组织结构形式。络型组织结构形如圆形， 内部充满着综合交错的可以业务流程络，客户需求出现，则业务流程形成，每一个个体都可以独立的进行价值创 造。
流程型
论述组织的结构的演变趋势
论述组织的结构的演变趋势
组织的结构演变趋势可分为以下几个方面：
1. 平铺型结构向垂直化结构转变：随着组织规模扩大和业务复杂化，传统的平铺型结构逐渐变得无法适应组织的需求。
相反，组织开始采用垂直化结构，将各功能部门细分和专业化。
这可以提高部门间的协同效率和决策速度，使组织更加灵活和适应变化。
2. 权力下放和决策的分散化：传统组织结构通常呈现出严格的等级制度和权力集中化。
然而，随着人才和知识的重要性不断增加，组织逐渐意识到需要更多地将权力下放给基层员工，以提高创新能力和灵活性。
因此，现代组织趋向于分散决策，赋予员工更多的自主权和自主决策的权限。
3. 网络化组织结构的兴起：随着信息技术的快速发展，组织开始借助互联网和其他网络平台建立起虚拟的网络化组织结构。
这种结构能够跨越地理和时间限制，使员工能够从任何地方进行协作和合作，提高组织的灵活性和反应速度。
4. 团队导向和跨职能合作：组织越来越重视团队工作和跨职能合作的重要性。
传统的分工和职能部门往往会导致信息孤立和沟通障碍，而团队导向的结构可以促进信息共享和协同工作，提高创新能力和问题解决能力。
5. 弹性和适应能力：现代组织需要具备弹性和适应能力，能够及时应对外部环
境的变化和挑战。
因此，组织结构趋向于更加灵活和开放，可以根据需要进行调整和重新组织，以适应变化的环境。
总的来说，组织的结构演变趋势是朝着更加灵活、自主、平等和协作的方向发展。
这些变化是为了适应快速变化的环境和不断发展的业务需求，提高组织的效率、创新和竞争力。
我国国有企业组织结构变革研究
我国国有企业组织结构变革研究我国国有企业组织结构变革研究一、引言我国国有企业是我国经济体系的重要组成部分，也是我国社会主义市场经济的重要支柱。
改革开放以来，我国国有企业经历了多次变革，其中组织结构变革是其中的重要方面。
本文旨在研究我国国有企业组织结构的变革，探讨其对企业发展的影响并提出相应的对策。
二、国有企业组织结构的发展历程1. 1949年建国初期：国有企业实行高度集中的行政管理模式。
企业的组织结构简单，决策权高度集中在企业领导层。
2. 1950年代至1970年代：国有企业实行高度集权的计划经济体制。
企业被划分为多个部门和厂矿，管理上实行垂直管理体制，决策权仍然高度集中。
3. 1980年代：随着改革开放的推进，我国国有企业开始经历转型期。
企业逐渐引入技术人才，逐步解决了企业内部的管理问题，开始逐步建立较为完善的组织结构。
4. 1990年代：我国国有企业逐渐引入市场经济机制，实行股份制改革，企业开始出现两部制组织结构，即以董事会和经理层为主导的决策架构。
5. 21世纪以来：我国国有企业在深化改革过程中，进一步推进股份制改革，逐渐形成多元化的组织结构。
企业开始引入市场化的经营机制，加强企业内部的激励和约束机制。
三、国有企业组织结构变革的影响1. 提高决策效率：企业组织结构的变革使决策权更加分散，减少了层级决策，提高了企业的决策效率。
这对于国有企业面对复杂的市场环境，能够更加迅速和灵活地做出决策，对应对市场竞争具有重要意义。
2. 增强核心竞争力：国有企业组织结构变革通过引入市场竞争机制，激发了企业内部的创新活力，增强了企业的核心竞争力。
企业内部逐渐形成以市场为导向的竞争文化，提高了企业反应市场的能力。
3. 优化资源配置：国有企业组织结构的变革使企业内部的资源配置更加合理和有效。
通过推行内部市场化机制，企业能够更好地调动和激发各个部门的积极性，实现资源的优化配置。
4. 加强企业治理：国有企业组织结构变革能够加强企业的内部治理。
公司组织架构演变与发展趋势
公司组织架构演变与发展趋势随着社会的不断进步和发展，公司组织架构也经历了多次演变和发展。
本文将探讨公司组织架构的演变历程以及当前的发展趋势。
1. 初期的单一级别架构在早期的工业时代，公司组织架构主要采用单一级别的结构，也就是传统的“军队式”组织形式。
这种结构以创始人或者高层管理人员为核心，下设多个部门，并按照层级关系进行管理。
2. 分工协作的职能化架构随着工业生产的发展，公司的规模不断扩大，组织结构也逐渐呈现出职能化的特点。
这种架构将公司的职能划分为不同的部门，如人力资源部、财务部、市场部等，以实现分工协作、提高工作效率。
3. 矩阵式架构的出现随着市场的竞争越来越激烈，跨部门协作变得尤为重要，公司组织架构开始采用矩阵式架构。
这种架构将项目和职能两个维度相结合，形成多维度的职权关系，使各个部门之间更加紧密地合作。
4. 灵活的网络架构随着信息技术的快速发展，公司组织架构也逐渐向网络化方向发展。
网络化架构强调信息流动和知识共享，打破了传统的层级职权制度，提倡横向沟通和自主创新。
5. 去中心化的组织形式当前，随着创新科技的快速崛起，公司组织架构正逐渐呈现出去中心化的趋势。
去中心化的组织形式将权力下放给更多的员工，强调团队合作和自主决策，提高了组织的灵活性和反应速度。
6. 跨国公司的全球化架构随着全球化的推进，许多公司开始实行全球化架构。
全球化架构将公司的运营分布到不同的国家和地区，建立全球范围的供应链和销售网络，实现资源的全球优化配置。
总结起来，公司组织架构经历了从单一级别架构到矩阵式架构，再到网络化和去中心化的演变过程。
当前，公司组织架构正趋向于灵活的网络化和去中心化形式，强调团队合作和自主决策。
此外，全球化也成为当今公司组织架构的重要趋势。
未来，随着技术的进一步发展和社会的变革，公司组织架构还将继续演变。
其中，人工智能和大数据技术的应用将进一步推动组织架构的智能化发展；弹性和远程办公的普及将引发工作方式的变革，也将对组织架构提出新的要求。
企业集团组织结构的演变趋势及模式选择
企业集团组织结构的演变趋势及模式选择成功的企业集团组织结构设计要满足三个条件：职能分工带来的高效率、灵活性以及低成本。
目前比较流行的企业集团组织结构形式是事业部制以及超事业部制，但是它们无法同时满足上述三个条件。
本文提出超U型组织结构作为企业集团组织结构的新形式，并且采用资源存折法以及市场链机制同时满足上述三个条件。
一、企业集团组织结构演变的历程及效率分析企业组织结构主要经历了职能型阶段、U型阶段和M型阶段，组织结构的演变一直遵循着效率、灵活性以及成本原则。
当企业规模较小、产品比较单一的时候，往往采用职能型组织结构，职能型组织的各职能部门内部都是由具有相似背景的员工组成的，这种专业化可以明显地带来高效率，在高效率的同时，职能型的组织结构又不失其灵活性。
随着企业规模的扩大，所经营产品种类的增多，这种职能型的组织结构逐渐演变为U型组织结构。
U型组织结构的特点是，总部比较庞大，包括总裁领导下的执行委员会和一些职能部门（营销、财务、研发、生产等）。
总部通过职能部门对子公司和下属单位进行高度集中管理。
这种组织结构形式仍然可以发挥职能型组织结构由于专业化分工所带来的高效率，但是，这种高效率是以灵活性的丧失为代价的。
在企业管理的实践中，我们经常会听到高层领导倡导各职能管理的干部从企业整体利益的角度来看待自己部门的工作，这是一句人人都会说，人人都明白的一个道理，但人人都做不到是一个事实。
主观上是干部们往往对企业的整体利益认识不足，彼得·圣吉教授在他的名著（第五项修炼）中一再强调：职能主管在工作中是不可能学会系统知识的；客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有利而对整体有害的事情。
而在企业规模较小、只经营单一产品的时候，公司的总经理可以从总体的角度来把握企业的运营方向，从而可以避免各职能部门为了各自的利益而产生的短视行为；当发展成企业集团后，总经理就没有足够的能力与精力来把握企业的战略方向，整天被琐事缠身，进而企业就失去了方向与灵活性。
企业组织结构的演化与变革
企业组织结构的演化与变革一、引言企业组织结构是指企业内部人员关系、职能与工作流程的组织方式。
在企业组织结构的演化与变革中，不断优化的组织形式不仅可以提高企业绩效、增强企业竞争力，更能够使企业始终保持活力，实现长久稳定发展。
二、传统企业组织结构的演化1. 功能型组织这种企业组织结构的特点是通过将工作活动分解成不同的部门和专业领域来控制生产和流程，每个部门各司其职。
它的缺点在于割裂企业内部的协同，工作效率低下。
2. 区域型组织区域型组织是指将企业按其在不同地区的活动进行的分割、分类。
由于分工过程太过细致，限制了企业整体速度的提升，在不同的区域内容易形成局部利益，影响企业内部的协同。
3. 产品型组织这种企业组织结构的特点是根据各产品的不同构建成不同的公司机构。
随着企业规模的扩大，生产线设计难以跟随变化进行调整，导致整体效率低下。
三、当今企业组织结构的最新变革1. 平板化组织平板化组织结构是一种扁平的、开放式的组织结构。
它取消了部门的划分，每个员工都是自主决策者，相互协作形成企业生产的网络。
企业的组织形式更符合当今数字化的工作流程形式，提高了时间效率和工作的质量。
2. 生态化组织生态化组织是一种把企业当作一个完整的生态系统，以生态的方式构建企业组织形态，实现企业内部和外部生态系统的高度耦合，实现资源的共享和信息的交互。
生态化组织把外部环境、组织结构和员工关系组织起来，提高了企业内部和外部的协同效率。
3. 网状组织网状组织是一种基于人际关系网络的组织模式，员工之间相互信任、相互依赖、相互协作。
这种组织形式适用于创新型企业，它强调的是员工的激情和交流，构建足够的社交关系网络，加强企业和员工之间的互信互爱。
四、结论随着时代的不断发展和改变，企业组织结构也随之演化和变革。
传统的企业组织结构不能完全适应新时代的要求，为持续发展，企业需要改变自己的组织形态，符合当今数字化的工作流程形式。
未来，基于技术的组织形式会随着数字技术和社会数据的发展而进一步完善，并不断适应复杂和多元的商业环境。
企业组织结构演变历程研究PPT课件
班 组
班 组
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6
职能制组织结构：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各 职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示。
1.高专业化管理； 2.减轻了直线主研管发负担； 3.有利于充分发挥专家的 作用。
车
车
间
间
总经理
总经理
研发
销售
销售
生产部门
企划
车车车 间间间
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
组织结构 的变革趋势
案例分析
（海尔集团）
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企业生命周期
创业期
成长期
成熟期
衰退期
再兴期
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14
HELP
宏观环境不同； 行业环境不同； 技术特点不同； 管理模式不同。
因此，下文仅限 于一般规律，不完全 具备对号入座功能。
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15
创业期
创业期
企业目标：求生存，扩大规模，重视量增长。 组织偏向：直线制 领导危机 直线职能制
组织结构 的变革趋势
案例分析
（海尔集团）
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4
注重外部资源整合： 虚拟组织
集权与分权相结合： 1）事业部制（20世纪20年代）； 2）矩阵制（20世纪50年代）； 3）立体多维制；
高度集权： 1）直线制； 2）职能制； 3）直线职能制；
有机式
机械式
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5
直线制组织结构：最古老的组织结构形式，职权直接从高层向下“流动”（传递、分解），经过若干 个管理层次达到组织最低层。
柔性化
变化趋势的 具体表现
流程化
以市场为导向； 以流程为中心； 强调快速反应； 规范服务准则。
企业组织结构的变迁
企业组织结构的变迁企业组织结构的变迁20世纪80年代特别是90年代以来,企业生存环境发生了翻天覆地的变化。
知识和信息正成为与人才资金并列的战略资源,知识能力或知识生产力正在成为企业的核心竞争力。
企业管理正从生产管理、销售管理向创新管理和知识管理转变,传统的适应工业经济形态社会环境的企业管理,正在转向面向知识经济的企业管理,向以知识和信息为基础的企业管理、以知识生产力要素为核心的新型企业管理过渡。
企业管理革命势在必行。
一、企业组织结构面临的挑战1.技术变革速度的加快,经营多样化促成了组织分权。
随着经济的全球化,技术变革在全球传播速度也越来越快。
每一个竞争对手都有可能把产品革新和服务创新带到市场上来,而且将很快在整个市场上传播开来。
产品的生命周期已经从几年缩减到几个月。
市场细分日益加剧,个性化越来越明显的市场正在形成,使企业必须以市场为目标,按照“怎样的企业”来组建“多大的企业”,使企业“变大”、“变精”、“变扁”,精干、灵活、高效地对市场变化作出反应。
2.消费者对于商品价值的注重,消费者需求导向是组织变革的出发点。
消费者在购买商品时,不再仅仅注重商品的价格和单纯意义上的质量,而是注重所购买的商品是否具有价值,他们所付出的价格是否与他们所得到的产品或服务的价值相适应。
适应消费者个性化、需求多样化的趋势,朝着精细化、低组织成本化进行组织创新,是企业所面临的环境条件。
3.企业竞争被赋予更广泛的内涵。
先进信息技术的广泛使用,使得企业经营活动的透明度逐步扩大,导致市场竞争的本质由传统工业经济中追求获得规模效益转向发展和传播知识利益。
在国际竞争手段上,传统工业经济中,竞争往往被理解为单独的排斥,而在知识经济时代,竞争对手与合作伙伴之间的分野愈来愈模糊,两个企业在某一项目上是竞争对手,而在另一个项目上则可能是合作伙伴。
知识经济时代的竞争往往被赋予了多领域多部门合作、依存、互补的广泛内涵,通过合作、依存、互补,实现超地域、超空间、大范围的市场渗透,以占取更广泛的市场和更大的份额,并取得竞争优势。
企业组织结构的发展与变化
组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范畴、责任、权力方面所形成的结构体系。
该结构体系包罗职能结构、条理结构、部分结构和职权结构。
企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。
以目标利润为导向的企业预算治理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面扼要介绍两种组织结构下如何创建责任网络。
纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、本钱、投资全面卖力，下面的各部分、工场、车间均为本钱中心，只对各自的责任本钱卖力。
这种结构权力较会合，下属部分自主权较小。
在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级剖析为各本钱中心的责任预算，各本钱中心的责任人对其责任区域内产生的责任本钱卖力，根本本钱中心定期将本钱产生情况向上一级本钱中心报告，上级本钱中心汇总下属本钱中心情况后逐级上报，直至最高条理的投资中心。
投资中心定期向预算治理委员会报告情况。
横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营治理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对本钱及收入卖力，成为利润中心；公司下属的工场、车间、工段等均为本钱中心，对各自的责任本钱卖力。
在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级剖析为各责任中心的责任预算，根本本钱中心定期将实际本钱产生情况向上级本钱中心报告，该级本钱中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任本钱与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总陈诉最高投资中心——总公司。
总公司将治理情况经利润预算治理专门办事机构处置惩罚后，向预算治理委员会报告。
企业组织结构的生长与变革就企业生长问题探讨了企业的产生、生长与变革趋势，研究了企业组织结构在演进历程中体现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型偏向变革，企业组织也从通例型向团体型和细微型偏向生长。
企业组织结构的发展与变化
组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。
以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。
纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。
这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。
在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。
投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。
横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。
在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。
总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。
企业组织结构的发展与变化就企业发展问题探讨了企业的产生、发展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。