波特五力模型案例分析--苏宁电器PPT
波特五力分析模型 ppt课件
降腾讯低拥了有新良兴好公的司形的象入和市优门质槛的= 服带务来巩了固更了 多这的个竞巨争大对的手用户群体。
C 新竞争对手的威胁
2020/10/28
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• 3.2 五力分析
腾讯拥有较全面和成熟 的服务体系。
评估替代品的威胁程度，首先考虑的是
V S 替结代论品：的腾可讯用成性熟，即的该服产务品体的系发大展大阶降段低
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的 竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的， 无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五 种竞争的作用力上。
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• 1.3 五力概述
潜在
的竞 争者
卖方
议价 能力
0同行
业竞 争者
买方
议价 能力
2 模型
替代
品的 威胁
2020/10/28
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• 1.4 五力分述
suppliers bargaining power
A
卖方议价能力
2020/10/28
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的 能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投 入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品 总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者 严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还 价力量就大大增强。
很低
2020/10/28
The rivalry among competing sellers
行业内的竞争
E
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• 2.1五力模型与一般战略的比较
成本领先战略也称为低成本战略，是 指企业通过有效途径降低成本，使企 业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至是在同行业中最低的成本，从而 获取竞争优势的一种战略。
《波特五力分析模型》课件
电子产品制造行业进入门槛较高，但潜在进入者仍存在 ，五力模型可以帮助企业识别潜在进入者的威胁。
替代品威胁
电子产品替代品威胁较小，但随着科技的发展，新产品 不断涌现，五力模型可以帮助企业评估替代品的威胁程 度。
供应商议价能力
电子产品制造商采购的原材料种类繁多，供应商议价能 力较强，五力模型可以帮助企业了解供应商的议价能力 。
制定竞争策略
通过五力模型分析，企业可以明确自己在行业中的定位，制定有效的竞争策略，如成本领 先、差异化等，以提升竞争优势。
优化资源配置
五力模型有助于企业合理配置资源，集中力量应对关键的竞争力量，提高资源利用效率和 盈利能力。
五力模型未来的发展趋势
跨行业应用
五力模型不仅局限于某一特定行业，未来 将更多地应用于跨行业分析，帮助企业发
起源
波特五力分析模型起源于1980年代， 是波特教授对竞争战略理论的重大贡 献。
发展
应用
目前，波特五力分析模型已成为企业 战略管理领域的重要工具之一，广泛 应用于各个行业的竞争分析和战略制 定。
随着市场环境的变化和企业竞争实践 的深入，波特五力分析模型不断得到 完善和发展。
02
五力模型分析方法
行业内部竞争力量
01
02
03
竞争者数量
行业内竞争者的数量和规 模，以及市场份额的分布 情况。
竞争策略
行业内竞争者所采取的竞 争策略，包括价格战、产 品差异化、市场定位等。
行业增长率
行业整体的增长率，以及 不同竞争者在市场中的表 现和成长性。
潜在进入者的威胁
进入壁垒
潜在进入者进入市场的门 槛和障碍，包括资本投入 、技术壁垒、品牌认知度 等。
波特五力分析模型ppt正式完整版
理界公认的"竞争战略之父"。
在2005年世界管理思想家50强排行榜
上，他位居第一。
• 1.2 作者简介
职位 主要理论 主要作品
哈佛商学院的大学教授
五力模型：同行业竞争者；供应商的议价能力；购买者 的议价能力；潜在进入者威胁；替代品威胁
三大战略：成本领先战略；差别化战略；专一化战略
很低
The rivalry among competing sellers
行业内的竞争
E
• 2.1五力模型与一般战略的比较
成本领先战略也称为低成本战略，是 指企业通过有效途径降低成本，使企 业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至是在同行业中最低的成本，从而 获取竞争优势的一种战略。
12 成集本中领化先
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的 竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的， 无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五 种竞争的作用力上。
• 1.3 五力概述
潜在 的竞 争者
卖方 议价 能力
0同行
业竞 争者
买方 议价 能力
2 模型
替代 品的 威胁
• 1.4 五力分述
而采取的一种战略。这种战略的核心是 取得某种对顾客有价值的独特性。
3 差异化
• 2.2波特五力与一般战略的关系
行业内的 五种力量
成本领先战略
一 般 战略
产品差异化战略
集中战略
潜在者 的威胁
买方议 价能力
卖方议 价能力
替代品 的威胁
行业内 的竞争
具备杀价能力以阻止潜在 培育顾客忠诚度以挫伤潜 通过集中战略建立核心能
迈克尔波特的五力分析模型ppt课件
潜在竞争对手进入的威胁
新进入的企业一方面会给整个产业带来新的生命力，但是同时也回个现 有企业带来威胁，这表现在两个方面：
（1）新进入者的进入障碍。这一方面主要包括原有消费者对产品产生 很高的信赖度，很难转换品牌；企业生产，规模经济对降低产品成本的 需求；原有厂商控制的专利、人力资源优势、原料来源等构成的成本优 势；新进入分销渠道所要付出的代价；巨额的资金需求等。
竞争对手的分析
企业制定其整体发展战略时的竞争战略，目的就是为了获得相对于竞争对手竞争 优势，以实现扩大自己产品的市场份额。提升企业盈利能力，实现企业长足发 展。
（1）分析市场竞争中现有竞争对手的数量。因为市场中从事同一产品或服务、 生产、销售的企业越多，竞争就会越激烈，行业利润也会随之下降。
（2）分析现有对手的竞争战略。如果市场中有更多的企业从战略高度重视这一 市场，那么竞争就会加剧，会降低各厂商的利润水平。
（3）竞争对手的差异化程度。通过竞争对手产品与本公司产品的比较，如果差 异化程度较低，就会出现同质化想象，也会加剧市场竞争。
（4）固定成本的高低。当竞争对手的固定成本高时，由于市场萎缩造成的生产 能力过剩，也会加剧竞争。
（5）行业成长过剩。当整个行业趋于成熟时，行业成长会变慢，导致企业为了 生存而产生的竞争加剧。
一般来说，供应厂商的优势地位主要体现在以下几个方面：
（1）供应商提供的产品有较稳定的市场地位和顾客消费群体，数量较大， 很难因个别消费体的退出而影响其业绩。
（2）供应商所提供的产品具有差异化竞争优势，企业很难替换器产 品。 （3）供应商具有前向一体化的能力，可以直接从事产品生产，但是，企 业却缺乏后向一体化的能力。
苏宁易购---五力模型分析
（三）波特五力模型分析：1.潜在进入者威胁分析：家电网购行业近年来发展十分迅速，目前行业规模逐渐扩大，该行业盈利能力不断提高，因此就会吸引越来越多的投资者加入该行业。
对于苏宁易购网而言，面临着行业新进入者的威胁。
规模经济：从供应商商品方面来说，那么当网购行业中企业增多时，就会对商品的需求量增加，因此企业间就会争抢供应商商品，供应商是有限的，必定造成商品供应的紧张，价格的上涨，从而成本的增加，从商品的输出来看，市场需求是有限的，则行业新进入者与原有企业则要争夺有限的市场份额，往往行业新进入者会采取营销手段占据市场份额，因此会导致原有企业营业利润率的下降，不能实现预期的投资回报率。
产品差异优势：苏宁电器的信誉度和用户忠诚度一直很好，其主要核心竞争力在于其为顾客提供的优质服务。
这使得品牌的影响力很大程度上给易购网增加了核心竞争力，争取更多市场份额。
资金需求：构建一家3C家电网上商城的资金需求量是巨大的，且运行风险也很大。
为该行业树立了较高的行业壁垒，很好了阻止大批新进入者。
转换成本：和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式，从而降低转换成本，提高行业竞争力。
销售渠道：易购网不过是将苏宁电器实体店的顾客分流过来，所以其销售渠道较为成熟。
与规模经济无关的成本优势：易购网上线之前，苏宁电器的货物供应链已达成熟，而且货物供应充足，货物供应源充足，易购网所售商品可来自于这些商品供应源，这是其他品牌无法企及的。
2、行业内现有企业的竞争：苏宁易购上线不到两年时间，即轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，黑马姿态一览无余。
今年前三季度苏宁易购宣布实现销售额40.79亿元，据艾瑞咨询的监测数据，其市场占有率为3.4%，仅次于淘宝商城及京东商城。
综合独立商城京东商城当当网卓越亚马逊由垂直拓展为综合提供正品行货,自行采购,上架,仓储,发货,配送可提供正规发票,全国联保,全国配送,价格保护等服务,售后服务有保障线下投资巨大,在产品展示,订单管理,支付等方面仍具有一定的不足网络品牌商城凡客诚品网络自有品牌,商品与渠道自营;产品加工外包对市场趋势反映快速;拥有自身产品品牌;轻资产.快公司”模式商品线单一;毛利非常低;推广成本巨大;顾客认可度低连锁购销商城苏宁易购国美库巴“实体+网销”模式,自主采购,独立运营,产品价格优势明显,产品质量,售后服务有保证依托传统零售商采购平台与强大供应链支撑,与厂商合作关系,较高品牌信誉度;品牌品类上更丰富面临线上线下价格不统一威胁;对网络零售理解可能存在误区;易冲击现有渠道流通与价格体系几大家电电商竞争对比：（苏宁易购、京东商城、库巴网、国美网上商城）中国家电网购市场份额苏宁电器上半年业绩快报显示：2011上半年苏宁易购B2C业务实现销售收入25.69亿元，二季度销售收入较一季度环比增长31.86%。
利用波特五力模型分析
终端服务
服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服 务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售 中、售后一体化的阳光服务。 连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导
向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务
模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产 品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞 争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流 网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售 配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套， 实现24小时送货到户。
苏宁电器简介
苏宁电器是中国3C（家电 、电脑、通讯）家电连锁零售企业的 领先者。截 至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有 超过600家连锁店， 员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务 部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电 连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团” 之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第 51位，品牌价值728.16亿元。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家 电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。2011年销售规模预计达1800 亿元，目前员工17万人。 本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并” 立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓 展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700 家连锁店。 与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台 “苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅 速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。
苏宁swot分析企业发展战略PPT
• 1.the company infrastructure • Suning is committed to reducing management costs, plan to introduce international ERP system. • 2. human resource management • Suning all key personnel from their own culture.
第三章战略管理过程第13第三章战略管理过程第14第三章战略管理过程第一节战略分析内外部环境及投资组合分析suningappliance2013annualreportanalysisfollows
第三章
战略管 理过程
Strength
第1 页
SWOT Analysis NhomakorabeaStrength
S
Weaknesses
Opportunities
O
Threats
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
Suning Appliance 2013 annual report
Storefront type Flagship Community Center Number 330 428 737 Accounting 20.82% 27.00% 46.50%
15,984,729
13,758,472 11,361,265 11,095,472 7,543,389
15,515,378
13,686,209 11,073,920 11,012,654 7,091,875
148,163
312,208
137,575
265,686
波特五力模型案例分析--苏宁电器 PPT
案例分析
无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规 模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。随着城乡 居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代， 宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电 下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下， 家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力还将进步释放， 为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发 展空间。机遇中暗蕴挑战，业内竞争者数量增多，全 国每年的家电销售总额为3000多亿人民币。从全国范 围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在 较大竞争方议价能力
替代品的威胁
行业内对手的竞争
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案例分析
苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位 于当时的“苏州路”和“宁海路”的 交叉口，因此得 名苏宁，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零 售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已 成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。 截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市 和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店， 员工 人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商 务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三
案例分析
甲。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300 多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家 连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名 列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50 位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球 2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁 电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业 绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家 电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 2011年3月， 苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。
波特五力模型——家电行业
一、供应商的议价能力1．理论分析供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
（2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．家电供应商分析近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。
一次是80年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。
进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。
过去家电厂家是分区域建立销售网络，并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。
随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。
落到了那些有实力的专业家电销售商手中，南京家电价格战向厂家发出警示：家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟。
另一方面，家电销售已进入买方市场。
商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，要么合作要么就一起死。
因此就目前了来讲供方砍价能力比较小。
如何提高苏宁电器竞争力(五力
4、五力模型图示：
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
行业竞争对手
买方议价能力
供应商
现有公司间的竞争
购买者
替代品的威胁
替代品
二、苏宁电器集团的经营现状
1、苏宁电器集团简介 苏宁电器集团，1990年创立于江苏南京，因该公司在成立之初，注册经营地址 位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口，因此而得名“苏宁”。 苏宁目前是我国家电连锁零售企业的领先者，主要经营、零售3C（家电、电脑、 通讯）序列产品。如目前国内市场手机一年销售大约2亿部，而苏宁一家一年能够销 售1200万部。
四、战略制定
五力因素 现有竞争者 潜在进入者 替代品 供应商 购买者 战略计划 提升服务水平；协调供应商关系，建立独特的营销渠道；自我 创新 进行市场监控，对进入门槛精准把握以衡量存在的危险因素 充分发挥自我独特性（价格优势、品牌优势、广告力等） 努力提升自我实力（资金、营销等） 把握购买者心理，定期市场调查满足其真实需求（丰富产品种 类，优化服务、环境）
基于现有企业竞 争苏宁应该怎么 做？
1.苏宁电器相对于现有企业的竞争，缺乏 与供应商”亲密、良好“的关系，针对未来的 持续发展，苏宁需尽可能与供应商保持关系。 2.苏宁电器应该提升自己在服务方面的优 势，不断提升自己在售前售后的服务，吸引更 多的消费者。 3.苏宁电器应该不断提高其线上线下物流 配送的能力，努力做到服务与消费者，同时满 足消费者的需求。
对于供应商的讨 价还价苏宁应该 怎么做？
基于苏宁以上在供应商讨价还价方面的优 势，苏宁只需不断地提升自己的品牌知名度和 口碑，同时不断稳定其个方面的优势，苏宁电 器需不断扩张它的规模优势，销售能力，并有 计划的提高门店数量，提高其竞争力。 苏宁电器在实现了B2B供应链对接后，使得 双方在对账、发货、收货、订单方面，形成了 很高的一一对应性，节省了很多时间。目前苏 宁电器的系统已经实现和一部分大供应商系统 的直连，供应商可以进入苏宁电器的系统里， 随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减 少业务沟通成本和劳动强度。
波特五力模型分析及案例分析ppt课件
6、单个普通的用户感叹“被微博”。
精品课件
15
我们认为微博未来发展趋势
➢ 1、越来越工具化。 ➢ 2、微博的细分，或者说微博的垂直化。 ➢ 3、移动端发展将是出路。
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➢ 差异化或转换成本：差异化低和转化成本低，均可能加剧竞争。
➢ 高退出壁垒：如果某行业存在高退出壁垒，就可能存在过剩的产能而 导致竞争加剧。
精品课件
7
供求双方的力量
供方在以下情况下讨价还价的能力可能大些：
➢ 集中供应而不是分散供应
➢ 行业从一个供应商转到另一个供应商的转换成本很高；
➢ 供应商的品牌很有名
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➢ 2、腾讯作为一个拥有4.1亿QQ用户的企业，看着用户对 随时随地发布自己状态的强烈需求后，也忍不住尝试了 一把，2007年8月13日腾讯滔滔上线。到了2009年，曾 创立讯龙、珍爱网的李松又带着嘀咕网杀入微博阵营。
➢ 3、国内微博企业目前尚处于慢热的状态。据悉，饭否网、 叽歪网等目前仅拥有几十万用户，每月处理几千万条信 息。国内微博不约而同地将现在的目光放在了产品调整 以及服务完善上，在尚无法吸引到风险投资的眼光之前， 他们最需要做的，是如何靠自己的能力继续活下去。
精品课件
10
门户网站微博替代专业微博网站原因
➢ 1、国内的微博运营成本高。
➢ 2、门户网站没有迫切的盈利压力，它可 以通 过频道影响力本身来提高收入，而不需要通过 单个产品来盈利。
➢ 3、国内经营独立微博没有实力去做好言论监控 所以在与门户网站竞争中所处的劣势。