花王公司岩榇物流中心运作举例

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案例2：日本国分物流中心

日本国分物流中心传统的批发商在现代经济体系中，常面临着否该存在的质疑，日本在70年代甚至有“批发商”无用论的观点，但是日本批发业却在激烈的竞争环境中，发展成为今天系统化、现代化的物流中心。

日本的国分物流中心和菱食物流中心都是传统批发商转型为现代化的物流中心的典型。

这两个企业与许多连锁企业都有联系，在它们中体现着物流管理的发展过程。

1.日本物流的发展过程首先来看一下日本物流的发展过程。

日本长久以来，在商品流通的过程中，一直都有批发商，作为流通上游活动的中心。

当然，批发商不止一个，而是大大小小的大、中、小批发商。

日本批发、物流部门的发展可以划分为几个时代：1.1934-1944年．此时制造商势力较强，生产出来的商品一定有销路，因为利润好，有免费配送制度，但不是现在意义上的重视顾客服务的配送。

因为卖方势力强，物流、消费者不太受重视。

2.1960年代。

在竞争激烈的环境下，企业认为以大量化来降低成本，每家企业都拼命地在学习经验，找出压低成本的方法，并开始谋求自动化、信息化。

3.1970年代。

这是零售业系统化的年代，而且零售业的力量越来越强。

虽然零售业对少量多次配送、订货、货品陈列等等，都要求批发商配合，但认为批发商物流成本高。

在此背景下，才促使批发商致力于物流系统化和现代化。

4.1985-1990年。

批发商转型为现代化物流中心后，不仅致力于物流系统化，而且不断改善配送系统，以达到更高的效率。

2.国分物流公司简介国分物流公司是由传统批发商转变为现代化物流中心的企业。

目前的年营业额高达7000亿日元，在日本全国各地设有150个配送中心。

像国分这样的批发商型的物流中心，通常有以下功能：金融、融资功能；规划零售商店战略的功能；促销的功能；物流配送货品的功能。

在这个企业的组织体系中，物流部门扮演最重要的角色。

正如管理人员所指出的，日本长久以来，一直有批发商。

但是在1950年代以前，制造商在经济活动中的势力太强，物流活动不受重视。

物流案例分析：物流探索新模式运作

物流案例分析：物流探索新模式运作导语：浙江华瑞集团是一家专注于服务业，以物流、信息为主导，涉及金融、贸易、房地产等多元化产业的企业集团。

十多年来，华瑞集团在纺织化纤行业的信息、物流领域辛勤耕耘，获得了长足发展。

华瑞素描随着第三方物流模式的推广，物流企业如何提高专业化水平成为影响物流业与制造业联动发展的一个核心问题。

尤其是对于总包物流，要求物流商对海运、码头、汽运、仓储等各个环节都要有全面的了解和掌控。

华瑞物流拥有仓库、码头、海运船队和信息系统等一系列物流设施，物流自有资产达5.2亿元人民币。

其中包括位于萧山、张家港等地的仓库，总面积达13.6万平方米，在乍浦港的5万吨级海河联运码头，适合专业运输的海运船队等。

这些物流设施不但为华瑞物流的总包业务提供了有力的硬件支持，而且便于对整个物流环节都能够有更加全面、深刻的了解，制定科学、专业的物流解决方案。

管理规范是一大优势。

物流业与制造业的联动离不开品牌和信任，而规范化管理则是建立品牌和信任的基础。

华瑞物流拥有一支200人的专业化物流管理团队，制定了一整套科学规范的管理制度，相关企业分别获得ISO9000、OSAHS18000、SMS等体系认证。

华瑞开展物流业务已有十多年的历史，是郑州商品交易所指定PTA期货交割仓库，在纺织化纤行业具有较高的信誉和知名度。

这些不但为华瑞带来业务量的增长，更促使华瑞与一些合作伙伴达成资本战略上的合作。

与金融相结合的总包业务是一大强项。

当今的制造业都面临着成本、融资、效益的挑战。

而物流企业与制造企业共同携手来做这篇文章，空间无疑要放大许多。

华瑞利用丰富的纺织化纤行业物流运作经验，不断进行着创新和尝试。

在为国内外知名石化企业提供PTA、聚酯切片、塑料等石化产品的综合物流服务的同时，与银行配合，想方设法将物流方案设计、海运、江运、汽运、码头中转、保税仓储、货物配送等多种服务与融资、垫资、代收款等业务相结合，争取为制造业客户创造更多的资金价值。

物流中心案例

物流中心案例物流中心是指一个集中管理和处理物流信息、物流资金、物流服务和物流物品的地方。

它是现代物流系统中的重要组成部分，对于提高物流效率、降低物流成本、提升物流服务质量具有重要意义。

下面将以某物流中心为例，介绍其建设和运营情况。

该物流中心位于某市，占地面积达到100亩，拥有现代化的仓储设施和先进的物流设备。

物流中心的建设充分考虑了货物的流通路径和仓储空间的布局，以及货物的装卸和分拣流程。

仓库内部采用智能化管理系统，可以实现对货物的实时监控和管理，确保货物的安全和准确性。

同时，物流中心还配备了各种类型的叉车、搬运设备和自动化分拣系统，提高了货物的处理效率和准确性。

在物流中心的运营方面，采用了先进的信息技术和物流管理系统，实现了对货物的全程跟踪和管理。

通过物流管理系统，可以实时掌握货物的进出库情况、库存情况和货物的流向，提高了物流运作的透明度和精准度。

同时，物流中心还建立了完善的配送网络和服务体系，为客户提供了高效、快捷的物流服务。

物流中心的建设和运营，极大地提升了物流效率和服务质量。

首先，通过物流中心的集中管理和处理，实现了货物的集中存储和分拣，减少了货物的中转和损耗，提高了物流效率。

其次，物流中心的信息化管理和自动化设备，降低了物流成本，提高了物流服务的准确性和可靠性。

最后，物流中心的配送网络和服务体系，为客户提供了更快捷、更便捷的物流服务，提升了客户满意度。

总之，物流中心作为现代物流系统的重要组成部分，对于提高物流效率、降低物流成本、提升物流服务质量具有重要意义。

通过某物流中心的案例介绍，我们可以看到，物流中心的建设和运营，对于提升物流效率和服务质量起到了积极的推动作用，为物流行业的发展和进步做出了重要贡献。

希望这个案例可以为物流中心的建设和运营提供一定的借鉴和参考，推动物流行业的不断发展和进步。

新型物流配送中心的案例分析

新型物流配送中心的案例分析一．新型物流配送中心的特点新型物流配送中心对上、下游物流配送需求的反应速度越来越快，前置时间越来越短。

在物流信息化时代，速度就是金钱，速度就是效益，速度就是竞争力。

1、配送反应速度快。

新型物流配送中心对上、下游物流配送需求的反应速度越来越快，前置时间越来越短。

在物流信息化时代，速度就是金钱，速度就是效益，速度就是竞争力。

2、配送功能集成化。

主要是将物流与供应链的其他环节进行集成，如物流渠道与商流渠道集成、物流功能集成、物流环节与制造环节集成、物流渠道之间的集成。

3、配送作业规范化。

强调物流配送作业流程和运作的标准化、程式化和规范化，使复杂的作业简单化，从而大规模地提高物流作业的效率和效益。

4、配送服务系列化。

强调物流配送服务的正确定位与完善化、系列化，除传统的配送服务外，在外延上扩展物流的市场调查与预测、物流订单处理、物流配送咨询、物流配送方案、物流库存控制策略建议、物流货款回收、物流教育培训等系列的服务。

5、配送目标系统化。

从系统的角度统筹规划的一个整体物流配送活动，不求单个物流最佳化，而求整体物流活动最优化，使整个物流配送达到最优化。

6、配送手段现代化。

使用先进的物流技术、物流设备与管理为物流配送提供支撑，生产、流通和配送规模越大，物流配送技术、物流设备与管理就越需要现代化。

7、配送组织网路化。

有完善、健全的物流配送网路体系，物流配送中心、物流结点等网路设施星罗棋布，并运转正常。

8、配送经营市场化。

物流配送经营采用市场机制，无论是企业自己组织物流配送还是社会物流配送，都实行市场化。

只有利用市场化这只看不见的手指挥调节物流配送，才能取得好的经济效益和社会效益。

9、物流配送流程自动化。

物流配送流程自动化是指运送规格标准、仓储货、货箱排列装卸、搬运等按照自动化标准作业、商品按照最佳配送路线等。

10、物流配送管理法制化。

宏观上，要有健全的法规、制度和规则;微观上，新型物流配送企业要依法办事，按章行事。

中国企业物料搬运案例

案例分析花王公司运输体系的优化手段花王公司是日本著名的日用生产企业，其物流不仅以完善的信息系统闻名，而且还拥有极为发达、相当合理的运输体系，其主要手段是建立公司独特的复合运输来优化各种运输方式及线路。

花王公司复合运输的主要特征表现在自动仓库、特殊车辆、计划运输、组合运输等方面。

花王公司的物流起点是工厂的自动化仓库。

到20世纪70年代末，花王公司的所有工厂全部导入了自动化立体仓库，从而完全实现了自动化机械作业。

商品从各工厂进入仓库时，所有商品采用平托盘装载，然后自动进行库存。

出货时根据在线供应系统的指令，自动备货分拣，并装载在货车上。

复合运输的终点是销售公司的仓库。

为了提高仓库公司的效率化，花王公司配备了三段式的平托盘和叉车，商品托盘化运输率为100%，充分发挥了复合运输的优势。

除此之外，自动化立体仓库也在花王销售公司中得到大力推进。

到20世纪80年代中期，近29万个花王销售公司的仓库都实现了立体自动化。

在华网公司积极推进工厂仓库和销售公司仓库自动机械化的同时，起着连接作用的运输方式，也是花王物流系统变革中的重要一环。

这方面的成绩主要表现在一系列特殊车辆的开发和利用上，起初，他们开发的特殊车辆是能装载14.5吨货物的重型货车，该货车可以装载20TII型平托盘，并用轻型铝在货车货台上配置了起重装置，其后，花王公司继续开发了能装载19吨货物24个平托盘的新型货车，与此同时，针对从销售公司到零售店的商品运输，花王公司又开发出了特殊架装车，该车由面向量贩店的箱式车，对应不同托盘的托盘车以及衣架展示运输车等八种特种车辆组成，最后他们还积极开发和推出了集装箱运输车，该车型成为了针对零售店的主力工具。

在花王的物流运输体系中，最有名的是计划运输系统。

所谓计划运输系统，是为了避免交通阻塞，提高物流作业效率，进行最佳运输路线和最佳运输时间的选择，以在最短的时间内将货物运抵到客户指定地的计划系统。

例如：针对日本静冈区域，花王销售公司的货车一般在夜里2点钟从东京出发，走东名高速公路，于次日早上7点钟抵达静冈花王，从而使货车能避开交通高峰，顺利通畅地实现商品配送，依此类推，花王公司针对每个销售公司的地理环境，交通道路状况，和经营特点，均安排了不同的运输时间和运输路线，而且所有这些计划都是用图标的形式表示，真正确保商品的及时配送，最终实现了全公司商品运输的高效率。

物流中心案例

物流中心案例物流中心是指一个地区内负责集中管理和协调各种物流活动的场所，它是现代物流体系中的重要组成部分。

物流中心的建设和运营对于提高物流效率、降低成本、提升服务质量具有重要意义。

下面我们通过一个物流中心的案例来详细了解其建设和运营。

某物流中心位于城市郊区，占地面积约100亩，总建筑面积达到10万平方米。

物流中心主要分为货物存储区、货物分拣区、货物配送区、办公区等几个功能区域。

首先是货物存储区，这是物流中心的核心区域，用于存放各类货物。

为了提高存储效率，该区域采用了自动化立体仓库，通过自动堆垛机和输送设备，实现对货物的快速存取。

其次是货物分拣区，这里配备了先进的分拣设备和系统，可以快速高效地完成货物分拣工作。

再者是货物配送区，这里设有多个货车装卸台和配送通道，方便货物的装车和配送。

最后是办公区，设有办公楼和员工宿舍，为物流中心的管理和运营提供了便利条件。

物流中心的运营离不开信息化技术的支持。

该物流中心引入了物流管理系统和仓储管理系统，实现了对货物流转、存储和配送的全程跟踪和管理。

通过系统的数据分析和监控，可以及时发现和解决物流环节中的问题，提高运营效率和服务质量。

同时，物流中心还与各大物流公司和运输公司建立了合作关系，实现了货物的多式联运，保证了货物的快速、安全、准时到达。

物流中心的建设和运营不仅需要先进的设备和技术支持，还需要高效的管理团队和优秀的员工。

该物流中心注重人才培养和团队建设，建立了严格的管理制度和完善的激励机制，吸引和留住了一批高素质的物流人才。

员工们在高效的工作环境和良好的团队氛围中，积极投入到物流中心的运营中，为客户提供了优质的物流服务。

总的来说，该物流中心在建设和运营中注重技术创新、信息化管理和人才培养，不断提升物流效率和服务水平，成为当地物流行业的佼佼者。

通过这个案例，我们可以深刻理解物流中心的重要性和运营要点，为其他地区的物流中心建设和运营提供了宝贵的经验和参考。

希望通过不断的努力和创新，我国的物流中心能够更好地支撑经济发展，为社会各界提供更加便捷、高效的物流服务。

日本物流案例

案例：日本物流配送业的经验与启示现代化物流配送是社会化大生产和国民经济发展的客观要求，它的发展状况对经济发展、商品流通和大众消费起着重要的促进或制约作用。

日本政府十分注意物流配送基地的建设，考虑到其国土面积较少，国内资源和市场有限，商品进出口量大，因而他们在大中城市、港口、主要公路枢纽都对物流设施用地进行了规划，形成了大大小小比较集中的物流团地。

在这些物流团地，集中了多个物流企业，如日本横滨港货物中心等，这样便于对物流团地的发展进行统一规划，合理布局。

日本横滨港货物中心（Ｙ－ＣＣ）是日本最大的现代化综合物流中心，仓储面积约为３２万平方米，具有商品储存保管、分拣、包装、流通加工以及商品展示、洽谈、销售、配送等多种功能，配备有保税区、办公区、信息管理系统等。

其优良的物流设施，完善的功能为物流配送的发展提供了良好的条件。

在日本的物流配送企业物流作业中，铲车、叉车、货物升降机、传送带等机械应用程度较高，计算机管理系统应用比较普遍，如配置的电脑管理系统投资就达７Ｏ亿日元。

日本物流配送社会化、组织化、网络化程度比较高。

生产企业、商业流通企业不都是自设仓库等流通设施，而是将物流业务交给专业物流企业去做，以达到减少非生产性投资，降低成本的目的。

如日本岗山市的一些企业就把生产需要的原材料和产成品放在专业物流企业的仓库里，交由他们去保管和运送，自己不设仓库。

日本菱食公司的配送中心面向１．２万个连锁店、中小型超市和便利店配送食品，他们自己不设配送中心，而全部交由菱食公司的配送中心实行社会化配送，统一采购，而且供货一般都是通过当地的物流配送企业或代理商按需要配送，各大型超市只有很小的周转库，仅保持两三天的销售商品库存。

其次，许多物流配送企业的运输车辆等也是根据需要向社会租用，同样是出于减少投资，降低成本的考虑。

日本的大型物流企业比较注重网络的发展，在日本物流配送行业排名第五的日立物流株式会社，１９９８年总资产达１５５亿日元，销售收入２０４０亿日元，毛利４３亿日元。

管理学案例

1.成本领先（低成本战略）：沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品在所有地区常年以最低价格销售。

沃尔玛在采购，存活，销售和运输等各个商品流通环节采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格降至最低价格线上。

2.特色优势（差异化）：贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。

“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。

同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。

3.目标集聚：反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL，位于美国加利福尼亚州南部。

它所吸引的是那些18～29岁的年轻人。

在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡。

这家购物广场有两家主力店，一家是Urban Outfitters百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自由思想的服装和家庭装饰品。

另一家是The Lab公司，主要销售流行乐队的音像制品。

这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。

4.前向一体化：日本花王株式会社长期以来一直在家用化工产品方面居世界领先地位。

在家用清洁用品、个人护理品、卫生用品、化妆品的生产方面，建立起一整套完善的垂直整合系统。

从花王实施流通近代化5年计划的20世纪70年代开始，花王的产销物一体化管理体系开始建立并在实践中不断完善。

20世纪80年代，花王重点加强了广域销售公司建设，1986年按照区域设立了8个地区事务中心，集中处理来自本区域的订单，对零售店铺的订货进行批量处理。

关于日本花王株式会社的物流案例分析报告

关于日本花王株式会社的物流案例分析报告韩琳璐 09309057物流管理 8号现状简介：日本花王株式会社（kao corporation），日本最大的家化类企业。

前身是1887年6月开业的长濑商店，由长濑富郎创办。

位于日本东京都。

经过多次的并购，在1985年才正式改名花王株式会社。

花王公司一直在世界居于领先地位，其卓越的经营业绩使其成为该产业中的佼佼者。

花王公司物流体系的建立是从20世纪70年代开始，可以说整个20世纪70年代是花王公司现代物流管理得到确立的时期，从而为其真正确立起先进的销售管理和物流管理奠定了基础，并最终推动了20世纪90年代以来供应链管理的发展。

花王公司最早的分销中心“港北流通中心”是于1971年1月建成，该分销中心建成后，神奈川花王销售公司开始进入该分销中心，此后该销售公司于1972年引进了微型计算机，从而使花王总公司、工厂以及销售公司三者之间最早实现了联网，真正确立了销售信息系统。

从总体上看，花王整个20世纪70年代物流管理的变革与发展主要分为两个时期，一是从1970年到1975年的第一次流通近代化5年计划时期；二是从1976年到1980年的物流信息系统构筑时期。

这两个时期的主要特点是前者主要偏重于物流硬件设施的建设和系统化，而后者主要是强化销售公司内部物流管理的软件建设。

花王公司的复合运输体系：花王公司复合运输的主要特征表现在自动仓库、特殊车辆、计划运输、组合运输等。

商品从各工厂进入仓库时，所有商品用平托盘装载，然后自动进行库存。

出货时根据在线供应系统的指令，自动备货分拣，并装载在货车上。

在花王的物流运输体系中，最有名的是其计划运输系统，例如，面向日本静冈花王销售公司的货车一般在夜里2点钟从东京出发，走东名高速公路，于早上7点钟抵达静冈花王，从而使货车能避开交通高峰，顺利通畅的实现商品配送。

日本花王核心竞争力分析：研发创新、成本控制、渠道建设(2021年)

目录以创新为基，以成本管控为手段，深耕品牌力发展与渠道建设（一）研发创新：持续创新、坚持研发，向新品类拓展（二）成本控制：供应链优化叠加数字化运营，以更低的成本提供更优质的服务1、优化供应链管理体系，实现安全稳定的产品供应2、进行数字化经营，为顾客提供更高质量的服务3、扩建生产基地，加强产能投放（三）渠道优势：与时俱进、不断探索，抓渠道变革良机，促集团长远发展1、日本渠道建设：成立销售公司，促进产品推广2、中国渠道建设：砥砺前行，新零售业态下终遇发展良机（四）品牌管理：深耕品牌力，定位中国高端个护市场以创新为基，以成本管控为手段，深耕品牌力发展与渠道建设（一）研发创新：持续创新、坚持研发，向新品类拓展公司坚持创新，研发投入逐年增加。

作为一家研究开发型企业，花王本着“创造优质产品”的精神，在美容护理用品、家庭护理用品及家居清洁用品领域开展广泛的研究工作，不断推陈出新，研发投入由2015 年的526.99 亿日元增长至2019 年的591.43 亿日元，占营业收入比重稳定在3.5%-4%且不断增加。

2015 年至今，公司研发费用率稳中有升。

截至2019 年底，花王公司持有专利数达16991 件；自2008 年以来，从通用设计的观点进行改良的件数为6574 件。

图表38 公司研发投入逐年增加图表39 公司研发费用率稳中有升6005805605405205004802015 201620172018 20194.0%3.8%3.6%3.4%3.2%10%8%6%4%2%0%2015 2016 2017 2018 2019研发费用（亿日元）研发费用占总收入的比重尤妮佳花王大王专注客户需求，不断改良产品性能，创造优质产品。

公司专注倾听客户意见，成立花王生活研究所，以便及时获取及记录消费者对花王产品的使用意见，供新产品研究开发部门使用，让研究员在开发过程中针对用户的抱怨来改进产品质量和设计。

同时，公司将不同专业的研究人员聚集在一个大的研发环境中，以便不断交换研究心得，从谈话中获得新的启发。

基于电子商务的企业物流管理——日本花王公司的案例分析

基于电子商务的企业物流管理——日本花王公司的案例分析差手验栏目编辑:徐晓庆一,弓I害日本花王公司(KaoCorportation)是全球着名的日用消费品企业,2003年其全球市场排名位居全球500强的第358位,连续22年递增盈利,连续12年增付股息,在企业沉浮无常的日本,像花王这样能持续保持发展状态的企业实在是凤毛麟角,什么奥秘造就花王如此经营业绩?其中的奥妙之一就在于他构筑了一个基于互联网的,从原材料调达经生产,销售到零售店铺物流管理的一整套完善的垂直整合系统,即基于电子商务的物流管理体系,该系统使花王的产品能有效被市场所接受,同时大大提高了其竞争力.=,花王公司以电子圈务为手段昀一效掬豫管理电子商务(ElectronicCommerce)是在Internet开放的网络环境下,基于浏览器/服务器应用方式,实现消费者的网上购物,商户之间的网上交易和在线电子支付的一种新型的商业运营模式.基于电子商务的物流管理可以将传统物流业务的流程电子化,数字化,将物流,信息流,资金流有效衔接,从而大大提高物流效率.(一)销售方式:B2B及B2C模式的订单服务花王公司面对客户销售直接采用B2B及B2C完成.B2B是基于Internet的企业对企业的销售,即花王公司直接面对零售店的销售,零售店的POS系统自动将销售数据实时传送到花王总部,并定时完成网上订货业务;B2C是基于Internet的企业对个人的销售,即花王公司直接面对个人的销售,消费者在网上浏览,选购产品并形成网上订单,花王总部及时处理订单并形成配送计划,借助于该系统花王同时也可完成新产品推介及售后服务等活动.花王公司的B2B与B2C实施使该公司顺利加入了日本的日用品产业共同价值增值网.日用品产业共同价值增值网最早是以对抗花王公司独自的信息系统而成立的以批发流通为中心,促进生产商与批发商进行交易的组织,早期日本的家化市场是花王与日用品产业共同价值增值网二分天下. 随着市场范围的扩大,二者之间逐渐融合,花王的店铺也在销售日用品产业共同价值增值网的产品.在两者合并初期,多年形成的不同的信息系统模块和不同的标准使合并举步维艰,直至采用了基于浏览器/服务器的B2B及B2C共同销售平台,二者的合并才步入正轨.花王公司订单服务共涉及花王总部,销售公司(110所),零售业(28万家)和个人四个层次,做为信息的发送者零售业和个人能不受时间,地点的限制,以基于电子商务的形式完成采购和支付行动,为消费者创造便利,同时也降低了企业32市.场周刊?新柚随-El本花王公司的案例分析■姚娟的销售成本.(二)运作方式:度身定造的开放环境下的物流信息系统花王公司的物流信息系统始于1976年,物流信息系统的形成是花王公司实现现代化物流管理的关键要素和核心,该系统的运行使花王公司的物流管理在日本享有较高的声誉.花王公司的物流信息系统也称为LIS系统(Logistics InfornationSystem),该系统主要由三部分组成,即销售计划系统,在线供应系统和生产数量管理系统.花王LIS的特点是工厂到销售公司的物流不是根据销售公司的订货来进行,而是由花王公司的计算机系统来自行判断库存情况,并进行连续补货.要达到由计算机自动控制和管理,其先决条件首先是能够进行高精度的销售预测,其次是对销售公司的日常管理和动态控制.高精度的销售预测是借助先进的数据库,数据库实行24小时同步更新,保证数据分析的真实可靠.通过联合预测补货系统CFAR(CottaborativeForecastAndReplenish—ment),实现零售企业的相关负责人与生产企业的相关负责人就某种产品进行各种数据的交换,该流程是将这些数据放置在电子揭示板上,双方共同对这些数据进行分析,最后形成一致的商品生产和销售预测的决策,并以此为基础进一步制定商品生产,销售,规划,库存和物流等计划.对销售公司日常管理和动态控制是借助销售时点数据系统POS(PointofSale),POS包含前台POS系统和后台MIS 系统两大部分.在零售店完善前台POS系统建立的同时,后台的管理信息系统也同时建立,在商品销售过程中的任一时刻,商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况,实现了零售店库存商品的动态管理.(三)配送方式:共享实时数据的共同配送20世纪60年代,日本经济进入高速成长期.日用消费品的需求大幅增长,在此经济背景下,1963年9月由日本福冈县12家代理店,批发商共同出资20万日元,加上花王公司出资60万日元,共同建立了面向超市的的共同销售公司,该共同销售公司同时承担所有的配送任务.花王的共同销售公司改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式,改由一家在一定区域内的销售公司或特定批发商统一管理该区域内的同类供应商,然后向零售商统一配货,即集约化配送,集约化配送中心由共同销售公司统一管理.共同销售公司如何实现统一配送管理?怎样及时捕获销售信息?这些均得益于花王公司电子商务的实施.该集约化配送中心有一个连接Internet的电脑网络配送系统并分别与供应商及零售店铺相连,重新规划所有业务流程并将其电子化,实现了配送中心对零售店快捷有效的管理.配送中心的电脑系统每天都会实时收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,该中,btB这些报告集中分析并处理,以共同配送方式完成.(四)技术实现:以EDI打通整个流通链电子商务的前身EDI(ElectronicDataInterchange)是电子商务实施中关键的技术之一,是使企业的内部应用系统之间通过计算机和公共信息网络,以电子化的方式传递商业文件的过程.1993年10月,花王公司开始与杰斯克合作,共同推动EDI系统.EDI使生产企业与零售企业共享销售绩效信息或商品在库信息,并进行自动订货的信息系统,该业务使订货,进货,支付帐款请求,电子支付等业务实现了无纸化,同时优化流程,节约了成本和时间.在此基础上,花王进一步利用EDI系统推动供应链管理的全面形成和发展.目前,该系统囊括的企业除了零售企业外,还包括合作生产企业,批发企业,专业物流企业,金融业等许多产业.随着供应链的不断发展和系统的深入推进,也形成了三个子系统.子系统之一是综合供应链管理机能的EDIPACK系统,EDIPACK是花王公司经过20多年与2000 多家企业共同推进EDI经验基础上发展而成的综合EDI系统,通过该系统使花王与制造业,运输业,金融业,服务业,商社,批发业及零售业的信息以标准化格式进行传输和共享, 该系统为花王公司的B2B交易提供了便利,实时的手段;子系统之二是专门适应小规模交易对象的EDIPACKWEB+, 该系统是通过FAX和电话等手段与小规模合作企业之间实现EDI连接,这些小规模合作企业只要利用Internet就可以与花王公司进行信息互通,便于对中小企业的管理;子系统之三是对应零售商的综合供应管理系统EDIPACK/CR (Co—workingWithRetailers),该系统是花王公司与1800家零售企业在结成稳定交易关系的基础上形成的一种供货系统,该系统囊括了从订货到结算的全过程各种业务功能,电子化了供货方与零售企业之间的诸如订货,进货,出货,结算等的烦琐流程.(五)流程整合:推动供应链管理花王公司的供应链实施是在以EDI为核心的基础上实施的,流通链上的信息畅通使供应链管理成为可能.花王公司的供应链管理重点体现在对其销售公司和物流中心的管理.物流中心的建立思路是彻底实现商流与物流的分离.将物流管理从销售公司中独立出来,由专业物流人员负责物流管理,便于提高物流服务水准,降低物流成本,此次活动也称为TCR(TotalCreativeRevolutiono整合后的销售公司在供应链中专职于物品管理,并对店铺辅以支持和指导.销售人员对店铺的订货用便携式终端POT(PortableOrderTermina1)向公司传送,在90年代后期2007.11又与东芝合作开发了笔式输入计算机SA(StoreAdviser),不仅能完成商品订货业务,还可以从总公司的主机收到商品销售的相关信息.上述两种数据传输设备的应用是电子商务自动订货系统EOS(ElectronicOrderSystem)的前身,后期数据终端传输设备逐渐.EOS是企业问利用通讯网络(VAN或互联网)和终端设备以在线联结(On—Line)方式进行订货作业和订货信息交换的系统.整合后的物流公司秉承了供应链管理理念,积极推行共同配送,充分利用已有的物流体系,不仅为同产业的其他日用品服务,也为异产业如食品等提供物流配送.物流体系中已搭建的电子商务平台使欲参与共同配送的企业低成本,高效率进入共同配送网络.三,启示:利用电子商务技市.优化掬滚系统随着Internet的迅猛普及,企业电子商务的应用已成为必然,电子商务已成为了新经济的标志.我国物流企业已普遍引入电子商务技术,电子商务为客户提供了便捷的手段,从网络搜索,网络信息发布的大众化应用,到电子支付,数字证书,电子采购,电子报关,电子销售,电子配送等专业化应用,电子商务已成为连接物流企业及企业物流的桥梁.第一,电子商务技术可以使原材料采购部门共享采购平台.将采购一端的多个竞争者整合到一起,共享采购信息以及采购平台的基础设施,其优势是通过提高采购规模,增强议价能力,降低采购成本,降低基础设施及相关成本,满足供应商对多个客户有单一接触点的要求,降低寻找与开发供应商的成本.第二,共同销售公司,零售店等可以共享销售平台,使销售信息集中且分类处理,其优势在于增加销售机会,降低销售成本,形成集聚效应,加强行业信息共享,降低基础设施的建设和维护成本,降低客户的购买成本,强化网中企业的实力整合.第三,电子商务技术使企业问各部门的协同商务成为可能.协同商务被誉为下一代的电子商务系统,是一种激励具有共同的商业利益的价值网上的合作伙伴的商业战略.将具有共同商业利益的合作伙伴整合起来,通过对各个合作伙伴的竞争优势的整合,共同创造和获取最大的商业价值.花王公司应用电子商务技术在各部门间实现了信息协同和物流协同.第四,随着企业物流竞争的加剧,供应链在企业物流管理中地位的凸显.电子商务的应用促进了供应链的发展,使供应链可以共享全球化网络.有效的供应链管理为企业物流提供了更有力的信息支持和广阔的活动舞台,提高了企业的核心竞争力和市场占有力.以电子商务为手段的物流管理其宗旨是客户中心化,电子商务的虚拟特性,广泛性,实时性等特性使客户的中心化成为可能.无论是共享采购平台,销售平台还是协同商务,都是为了整合并优化物流系统,为消费者提供更优质的服务.嘲(单位:南京审计学院)市场周刊?柚茂33。

配送业务分析及配送计划制定与实施花王毛纺厂物流配送方案

配送业务分析及配送计划制定与实施花王毛纺厂物流配送方案摘要：针对花王毛纺厂的现状和实际问题，运用现代物流管理理念，从企业发展战略角度出发，提出了三个解决方案。

通过分析，选择第三方物流，可以减少企业资金占用，降低成本，提高效益，全力发展自己的核心技术。

关键词：物流；配送；成本；管理一、项目背景及意义（一）企业概况。

花王毛纺厂是成立于2000年的一家以生产纱线为核心业务的私营企业，主要生产全毛、混纺毛线、全晴纶线、筒子纱、地毯纱等产品，主要向恒源祥、红豆集团、各地毛线龙头批发商。

该厂成立以来，一直秉着“信誉第一、质量第一、客户至上、效率至上”的企业宗旨。

现已发展拥有总资产6000万元，占地面积5000平方米，销售额达3-5千万元的规模。

花王毛纺厂清醒认识到未来道路的艰难。

为此他们立足自立生存的条件，一手抓市场，一手抓内部管理，不断提高企业的自身素质。

（二）项目背景。

地处张家港市是一个纺织业非常发达的沿江沿海城市，是我国最大的毛纺生产基地，拥有毛条生产厂家200余家、面料厂200余家、毛纺厂500余家，年消化羊毛在20万吨以上。

在这样一个环境中，花王毛纺厂的发展面临着很多的市场压力，企业如果想在激烈的市场竞争环境下生存就必须具有自己的核心竞争力。

现代企业竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代，产品的成本和利润也变得非常透明。

企业的核心竞争力从七十年代的市场份额发展到八十年代产品质量和低成本，而从九十年代开始，客户关系成为企业的核心竞争力。

从二战后开始的分销物流，发展到70~80年代的一体化物流，现在则是物流战略。

在产品生产成本无法降低的情况，通过物流战略使企业成本降低，取得竞争优势来形成企业的第三方利润源。

由于企业一直存在重生产轻物流的倾向，物流方面问题较多，管理较落后，物流系统投入产出转化效率低，运输效率低，成本高。

（三）花王毛纺厂所面临的主要问题。

当前花王毛纺厂在物流配送方面所面临的主要问题包括：1.企业物流管理水平落后：花王毛纺厂是一个家庭式的生产企业，企业管理人员缺乏现代物流意识，只有强调物流部门对生产、销售部门的被动服务，不注意物流部门的主动参与作用以及物流部门技术素质的提高。

花王公司岩榇物流中心运作举例

案例32 日本花王公司的物流保障体系
1.整体规划企业的物流系统（详见教材P166）
随着销售额的增加和企业的发展，企业必须规划出一
套最适合企业发展的物流体系。为适应企业的发展需要，
花王建立了公司的整体物流体系(图31-1)。
当销售额为1000亿日元时，公司拥有130个基地，由于
托盘规格的统一化，才勉强完成生产和销售计划。接着
大幅下降。
6．评述物流的实质就是服务，可以说，物流是经济发展的函数，即物流应随经济的发展而发展，物流发展水平应与经济发展
水平相适应。因此物流水平与企业生产经营相适是非常重
要的一点。花王公司物流案例的基点正是如此，即“随着
销售额的增加和企业的发展，企业必须规划出一套最适合
企业发展的物流体系”。
（1）特点与启示
现在花王公司在全国拥有3000家代理店，从理论上讲，一有
订货就必须立即发货，但这些代理店大部分并无大仓库，无法储存多品种商品。为此有些代理商于接到零售店的订单时，即将其转传给花王公司，并由花王公司直接发货。因此，这些传统的中间商不断地在被淘汰，在1996年的北海
道、东北、九州等地方，有多家的批发商进行整合或重组，
2．物流中心与信息系统的同步建设
要做到这一点，所必要的系统为：计划信息系统及库存信息
系统。花王公司为加强与市场的联系，将零售店的订货，适
时通过电脑传给物流中心，并要求系统作好发货准备。据此
即可在24小时之内，作好订货处理并将商品送到零售店手上。物流中心在投资兴建时，大型电脑系统的投资也同时进行，否则就会出现严重的运行不协调的情况。
①你如何看待国内打击非法传销后，雅芳改变销售模式的做
法？你了解安利吗？能否对比雅芳与安利的销售方式？ ②雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的下降，你认为在化妆品行业中还有哪些降低成本的渠道？是否比雅芳的做法更好？ ③为什么化妆品行业是竞争最激烈的行业之一，你认为原因何在？是高利、是市场空间大、是消费趋势、还是进入门槛低。

花卉冷链物流ppt课件

演讲者：郑雅芬王惠敏
主要内容
➢ 花卉冷链介绍 ➢ 美国布里恩花卉冷链物流公司案例分析
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花卉冷链物流简介
花卉属于特殊的鲜活植物产品，具有易凋亡、腐烂等特点，其运输讲究时效性、专业性、保鲜性，这些特性要求花卉物流应该是全程冷链物流。
所谓花卉冷链物流是指：使鲜活、易腐的鲜花在收购、储藏、运输、销售的各个物流环节都处于低温环境中，以减少鲜花在物流过程中的变质和污染损耗。
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1.采后保鲜预冷处理
鲜花因采后携带大量的热量，产生呼吸和蒸腾作用，故而，花卉在进行低温处理前，应先进行预冷处理。鲜花预冷是鲜花采后处理的一个主要步骤，是在鲜花低温储藏、运输前的冷却处理。目前，花卉预冷较常用且较有效的处理技术是真空预冷，较普通冷库预冷缩短时间，由预冷始温20℃至26℃降到4℃只需30分钟左右，而普通冷库预冷时间则需10小时左右。
海关官员打开集装箱检查时，玫瑰花几乎全部腐烂了。
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暴露的问题
• 花卉货主把鲜花从飞机舱口运送到温控仓库的时间控制 • 货主为节约运送经费采用敞口卡车运送问题 • 如何处理已怒放的玫瑰花 • 花卉批发商把玫瑰花箱子装在客机的底部货舱内 • 可见，在玫瑰花的冷链物流过程中其时间和温度的控制是
相当重要的，因此就必须要做到全程无间隙的监控。
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花卉全程冷链过程
花卉产品各流通环节的冷链过程是一项繁杂的系统工程，包括鲜花采收、预冷处理、产地冷藏运输、交易、机场冷储、目标地冷藏运输、目标地冷藏转口等。
主要包括4个环节：采后保鲜预冷处理；全程冷藏运输；目标地冷藏配送；市场冷环境；
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冷藏初加工
冷
藏
运

物流配送中心的运转过程

物流配送中心的运转过程第一篇：物流配送中心的运转过程物流配送中心在运转过程中，必须努力为客户探索降低成本的道路，在进行配送活动时，力求流程成本的最小化。

配送作为物流系统中的一个小系统，麻雀虽小，五脏俱全。

它具备了物流中的各个要素，具有与大型物流活动相一致的地方。

它与物流只有大与小的关系，两者本质是一样的。

物流配送中心在运转过程中，必须努力为客户探索降低成本的道路，在进行配送活动时，力求流程成本的最小化。

配送流程的优化不单单是企业降低成本的需求，而且是中国整个物流产业发展的关键。

适合中国的配送流程优化模型以及做法一旦得到突破，将对我国整个物流产业产生巨大的改进效果，同时对促进我国经济的良好发展起着举足轻重的作用。

如何优化配送流程，提高配送效率始终是困扰物流企业的一个问题。

传统的最小费用、最大流线型数学模型在物流配送实践中并没有完全吻合，它只能提供一个理论思考的依据。

实践中很多不确定因素使得传统理论在实际作业活动中的灵活性降低。

因此，笔者在传统数学理论的基础上，结合自己目前从事的物流配送作业，在此，对物流配送中心的实际运作环节的做法做一个大概的介绍。

进货环节进货环节也称为备货环节，即是准备配送商品的系列活动。

它是配送中心运转的基础环节。

一般来说，在我国现在的实际物流活动中，备货是经销商自己完成的。

在物流专业化的情况下，基本上有两种模式：第一种模式是提供配送服务的第三方物流企业直接承担备货责任，主要通过向生产企业、经销企业订货或购货来完成。

第二种模式是物流、商流两者相分离的模式，订货、购货等工作通常白货主自己去完成，配送中心只负责进货、理货等工作，货物所有权属于货主。

进货环节需要考虑的是进货时间控制在谁的手中，是货主还是配送中心？如果是货主，配送中心就得24小时值班，因为货主随时都可能进货。

如果是配送中心，那预约时间就变得非常重要了。

提前一到两天预约是欧美、日本成熟物流配送之如何优化配送流程。

物流的配送中心的必经手续，不预约，配送中心就不受理，因为那样就打乱了配送中心的计划。

国外物流园区案例

Ｃ級冷蔵庫Ｆ１級冷凍庫３号館２階
当センターの特徴 1.コンピュータ制御による温度管理システムを採用し、的確な品質管理をご提供します 2.デジタル（データ提供）・アナログ（紙媒体記録紙の提供）温度記録計完備（インターネット経由にて庫内温度参照可能） 3.２４時間、防犯・火災・温度監視（警備会社セコム） 4.飲料原料で２８０ドラムを同時に解凍・凍結が可能なスペースをご用意 5.０．５℃単位の精緻な温度管理による氷温環境をご提供いたします 6.最新の食品分析機器を備えた分析センターにて、商品分析サービスをご提供いたします（山梨県食品衛生協会） 7.超低温からチルド・常温まで、幅広い温度帯に対応した保管スペースで、多品種取り扱いを可能にします 8.単品在庫管理システム 9.海上コンテナから中小型車の迅速な分離入出庫を可能にします 10.外断熱方式による防熱対策に力を入れ、さらなる二酸化炭素排出量の削減を目標としています
2、在欧洲，物流园区被称之为货运村(a freight village)。货运村是指在一定区域范围内，所有有关商品运输、物流和配送的活动,包括国际和国内运输，通过各种经营者(OPERATOR)实现。这些经营者可能是建在那里的建筑和设施(仓库、拆货中心,存货区,办公场所、停车场,等等) 的拥有者或租赁者。同时，为了遵守自由竞争的规则，一个货运村必须允许所有与上面陈述的业务活动关系密切的企业进入。一个货运村也必须具备所有公共设施以实现上面提及的所有运作。如果可能，它也应当包括对员工和使用者的设备的公共服务。为了鼓励商品搬运的多式联运,必须通过更适宜的多样性的运输模式 (陆路,铁路，深海／深水港,内河，空运服务于一个货运村)。最后，一个货运村必须通过一个单一的主体经营(RUN),或者公共的或者私有的,这一点是必须的。