《彼得原理》读书笔记

《彼得原理》读书笔记在西方管理学领域，彼得原理和墨菲法则一样声名显赫。

彼得原理有时也被称为“向上爬”理论，是美国学者劳伦斯·彼得(urencePeter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

根据这个原理推导出的人力资源管理法则就是:晋升是最糟糕的激励措施。

彼得通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来的《彼得原理》,被后人评为20世纪最敏锐的社会和心理学发现. 这本书中我认为有几个方面是值得反复感悟、深刻揣摩的. 首先,是彼得原理本身,“在层级组织里,每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层；每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据”.员工总是对自己胜任的级别感到不满意,工作缺乏挑战性是胜任者的标志性思维,因为他们能够胜任,所以就期待晋升,而只要组织的层级足够,他的主管也总要使能够胜任的员工晋升,一直晋升到他不能胜任的岗位上为止.根据这一理论,如果公司充满了不胜任者怎么办？有很多办法可以解决这个问题,例如冲击式晋升、蔓藤式晋升等等,其中设置一些可有可无的职位就是常见的方法之一,因此如果一个公司突然冒出许多新的职位,那么多半是为了安置不胜任者,作为员工就有被淘汰的威胁了. 彼得按照员工的胜任力程度将其划分为五个等级:超不胜任级、不胜任级、适度胜任级、胜任级、超胜任级.两个极端的员工——超胜任和超不胜任,一样都是被解雇的对象.他们经常在上任后不久就被解雇,理由相同:他们倾向于破坏层级组织.这种去除极端份子的措施,被称为“阶层淘汰”.普通不胜任者不至于被解雇:至多只是无法广晋升而已.而超胜任者却经常遭到解雇,因为他们破坏了层级组织,并违反了层级组织必得维护的首要戒律——不胜任.被淘汰的超级不胜任者则往往有两个重要特征:未具创造性和未能维护层级组织内部的和谐一致.你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你自愿的呢？还是你本身便是法律或家庭压力下的牺牲者？如果完全依照你自己的计划和决定行事,你将可能使你自己成为超胜任者,或者超不胜任者. 那么,怎样才能避免被淘汰呢？针对超胜任者,彼得提出了创造式不胜任观点.当你尚未到达晋升的极限,那么必能找出一些和工作无关的不胜任方式.努力去找并切实加以实践,并且不要让别人知道你回避晋升.如此你便能留在能胜任的阶层,并能经常因达成工作任务而感到满足.而针对超不胜任者,彼得认为,他们往往以为努力工作便能克服新职位上的各种困难,进而成为能胜任的员工.于是,他们严厉地驱策自己,放弃休闲时间,午餐时间也继续工作,甚至晚上和周末也都把工作带回家做.结果,超不胜任者很快就成为晋升极限并发症的患者了.这样不断拼命干无疑对身心都是一种摧残,因此,彼得为晋升极限者指明了救星:替代技巧,即员工以其他的工作取代本身职务上应做的工作,并将它做得十分圆满.它主要包括:不断准备、把枝节问题专业化、以意念代替行动、毫不相干（不务正业）、代理暂时性的工作、单项工作专门化等六项技巧.彼得通过引用大量案例 1表明有效运用替代技巧可以预防晋升极限并发症,同时使员工到达不胜任阶层后,依然能够健康、愉快地走完他们最后的事业过程.为了健康学打桥牌吧,开始集邮吧,练练绘画吧,做一些“不务正业”的事情来放松你自己. 最后,彼得总结出最经典的六十五个对待不胜任的彼得处方改善生活品质的秘诀,让读者可以透过自我表现,发挥自己最大的潜能,不断向前追求更美好的生活,而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位.深入认识自己,认清自己现在和将来的路.只有明白自己要追求什么和要成为一个什么样的人,才能更坚定地走向另一个高峰. 此外,彼得先生认为“中国人对官僚的认识超过世界上所有其他国家的人.他们相信官僚应该走出力公室,与他们服务的人民生活在一起”.他将中国政策作为典范推荐给美国联邦政府,那我们中国的政府就更应该做好表率,继续发展落实全心全意为人民服务思想,不辜负这位美国管理学家的推崇. 其实,不论彼得原理是否写出来,这种世界普遍的不胜任是客观存在的,所以《彼得原理》一书其实最重要的不是揭示彼得原理的存在,而是要告诉我们如何避免使自己达到不胜任阶层而保持快乐,或者如何在已经达到不胜任阶层后还能继续保持愉悦.彼得引用过孟子的一句话:“人们必须先决定那些想不可为之；然后,他们才会竭尽所能地去做该做之事.”对于还没有达到不胜任阶层的人来说,采取彼得预防法,在你对自己深入剖析深入认识后,采用创造性不胜任的方法避免使自己进入不胜任阶层而停留在最高的胜任阶层上,是最好的结果了.而对于已经不知不觉走入不胜任阶层的人来说,有两种选择,一种是离开现有的岗位去做自己胜任的事,这对于绝大多数人来说是难以办到的,因为家庭、社会以及生存的压力都使他难以自拔；另一种是采取彼得舒缓法、彼得安慰法以及彼得药方,使自己健康快乐、忙碌奔波又不生事端,继续幸福的生活下去,保持社会的和谐. 彼得原理的困境在于隐含了如下两点不实假设——（1）人的工作能力是有限的、静止的，无法通过工作实践或培训得到锻炼提升，以跟上层级的晋升。

不否认普通人许多能力平平或存在无法克服的个人某方面的（比如演讲、组织、社交等）能力缺陷，不适合管理职位或较高等级的管理职位，然而还是得承认这样的事实，一部分人（只要少部分人即可，因为层级组织呈金字塔结构）的工作能力（主要应是管理能力）是可以通过管理实践与培训得到提升，足以胜任工作，虽然肯定会遇到未知的各种挑战。

科学管理之父泰勒则更强调培训的作用，坚信培训可以成就管理领袖[1]。

（2）随着层级升高，对人的能力的要求愈高。

科学管理之父泰勒则将人的因素放在第二位[2]，换句话说，人本身的能力因素在管理中的作用是下降的。

制度的作用，则可形象称之为“萧规曹随”式的保守经营策略。

而现实中优秀的公司管理，往往是各层级岗位有明确的职责制度，有章可循，也有人才储备，可以做到旧人走，新人上来即可顶替。

其次，更高层级的工作性质固然更具重大性、前瞻性和复杂性，但并不意味着人的能力需要在量级上等比例地提高。

人对工作或事物运作之道的领会或把握，是不论其大小，内在相通的，所谓“治大国若烹小鲜”，尽管这份领悟道的智慧和妙用道的能力人仍各有别。

2关于层级组织为不胜任提供庇所，彼得原理或不胜任现象的存在，作者并未给出恰当的成因分析，只是提到层级组织的自我维系，在彼得反转原理中则有所触及：”组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视“。

这里，则触及了组织利益与公司利益的分离、组织的自利性与他用性的矛盾。

工作中的事情本来目的与做事者的自私动机（或组织的自身利益），亚当.斯密认为市场机制“看不见的手”可确保二者的统一。

换句话说，我们可据此推论，彼得原理症结在于，内部层级机制的自我封闭于外部市场机制。

组织脱离市场本质目的的自我维护，这也是大公司通病的病灶所在。

彼得原理推衍至人类组织或者历史观便愈见其荒谬（甚至带有反动倾向）。

彼得原理认为，“人类迟早会达到生存不胜任的阶段”，进而面临“全人类的淘汰”。

人类的发展虽然带来所面临环境的巨大改变，组织结构（民主政治、社会福利体系等）并没有变得更复杂到没有人能够胜任，或者资本主义需要全部推倒的地步。

就像作者所言“1966年所做的一次调查显示，全英国安装的电脑，70%以上的商业表现都不尽如人意”，今天来看，是作者对应用中出现问题严重性的悲观夸大。

要知道，矛盾总是与解决矛盾的办法一起产生。

虽然彼得原理的表述有些偏激，但却描述了在许多企业存在的普遍问题:员工晋升后，无法胜任新岗位工作，绩效下降;顶替这位晋升者原来职位的下属同样存在无法胜任新岗位、绩效下降的问题……这是一种可怕的恶性循环。

无论是对于企业人力资源的有序运作，还是对于员工自身的职业生涯成长来说，危害都是巨大的。

但是，企业毕竟不能因噎废食，晋升机制存在的问题不能以切断晋升通道来解决。

从改革包括晋升在内的激励措施入手，才是最好的预防之道。

首先，晋升机制中的路径设计非常重要。

这一环节的重要性已经为许多现代企业所认可。

我们可以从很多层级结构比较完善的企业中，看到它们为不同岗位性质的职工提供了不同的晋升路径，从一定程度上预防员工晋升到经验和知识领域都完全陌生的岗位。

比如，松下公司的晋升通道分类就深受管理界认可。

松下电器公司设计了技术、管理和员工岗位轮换3条明确的晋升通道。

员工进入松下工作满8个月后，企业人力资源部便会和员工以及他的上司一起共同商量，结合员工学历、特长、见习表现、兴趣爱好等，共同描绘员工的职业锚，建立职业生涯规划，导入明确的晋升通道。

而每一次晋升，更需要经过严格的考察流程，尤其是管理通道，必须考察该晋升者的接替岗人员培养情况是否达标，以保证每次晋升都是人岗匹配的过程。

更重要的是，公司会从个人能力计划、团队协作、团队管理、导师辅助计划等各方面对晋升者进行帮助和培训，做到“扶上马，送一程”。

其次，让激励路径“宽带化”，减少附着在“晋升”上的企业资源和员工关注度。

对员工来说，并不是只有晋升才能让他们的贡献得到肯定。

而且，如果企业员工只有在层级的跃升中才能获得成就感，企业则更 3应该反思，是否在晋升这一激励措施中投入了过多的资源，或在组织的设置中造成了不同层级间过大的权力和利益等差，以至于员工必须通过晋升才能获得激励效果的最大化。

比如，时下流行的“宽带薪酬”，就是这样一种拆掉“晋升独木桥”的激励制度设计。

这样，员工不会单纯因为岗位级别的升降而导致收入的差异。

除此之外，还有许多适合不同类型员工、满足员工不同层次需要的激励途径。

比如股权激励对于陪伴公司艰苦创业、却缺少管理才能的元老级员工来说可能是比较好的回报;而更优质的办公环境、更便利的工作条件和更灵活的工作方式更能“诱惑”那些不愿束缚在传统管理层级中的年轻员工努力创造业绩。

其实，无论是在晋升机制还是在激励制度上做文章，最重要的一点，还是“知人”——也就是人才评价的环节。

晋升机制之所以问题常在，关键就在于“知人善任”不易;激励措施之所以容易无的放矢，关键也在于“量身定做”太难。

彼得原理产生的年代是20世纪60年代，那时的人才测评技术与今日自然不能同日而语。

对今天的企业来说，各种结合了管理学与心理学成果的测评方法，包括行为事件访谈、无领导小组讨论、素质模型等，都在为企业了解员工的能力、需求、动机提供越来越精准的判断依据。

但是，如果考核、评价等“知人”的方式都是走过场，而领导的主观判断、员工“活动”能力却占主流，那么就算引进再先进的评价技术与激励措施，也必然会落入彼得原理所叙述的“不胜任”困境。

因此，对于今天的企业来说，彼得原理的意义更大程度上在于提醒企业，以“知人”为基础而非以裙带、资历、人际关系等为基础来决定包括晋升在内的激励，永远不是一个过时的课题。