战略采购管理课件(PPT 46张)
合集下载
战略采购管理课件
双赢采购战略的创建应当被看作是组织能力的体现。 有效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多功能 团队具有两个重要优势：第一，包含多项职能的团 队能集思广益，能提出更多有创意的解决方案；第 二，更重要的是，多功能团队能进行系统化的采购。
PPT学习交流
12
3、跨地区和业务单位集中管理采购
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定， 一般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分 析计划系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模 式。
PPT学习交流
15
（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
PPT学习交流
16
战略（strategy）和战略思考
Johnson和Scholes定义的战略： 组合8种战略特点，提出如下定义： 战略是某一组织机构长远的方向和范围，它
通过在变化的环境中配置资源，并且满足股 东的期望来为组织机构取得优势。
PPT学习交流
5
战略（strategy）和战略思考
战略和战术： 战术有时称为“运作计划”，是对情况的改变
PPT学习交流
PPT学习交流
20
3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划
供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权， 有时他们的目标会发生冲突。例如，销售部门通常 关注的是增加收入，而且更多担忧的是因缺货而造 成的损失而不是库存的增加；制造部门主要关心的 是生产的效率，包括保持较低的库存水平。这种冲 突会导致部门间的博弈：销售部门夸大预测，期望 制造部门制订一个更为可靠的生产计划。如果这些 矛盾得不到很好的解决，供应网就会在这两个极端 之间被来回“拉锯”，造成成本上升并使客户服务 变差。为了避免这种博弈现象，大多数公司每个月 都要召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存 目标和生产计划、采购计PPT学划习交等流 方面达成一致。 21
PPT学习交流
12
3、跨地区和业务单位集中管理采购
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定， 一般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分 析计划系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模 式。
PPT学习交流
15
（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
PPT学习交流
16
战略（strategy）和战略思考
Johnson和Scholes定义的战略： 组合8种战略特点，提出如下定义： 战略是某一组织机构长远的方向和范围，它
通过在变化的环境中配置资源，并且满足股 东的期望来为组织机构取得优势。
PPT学习交流
5
战略（strategy）和战略思考
战略和战术： 战术有时称为“运作计划”，是对情况的改变
PPT学习交流
PPT学习交流
20
3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划
供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权， 有时他们的目标会发生冲突。例如，销售部门通常 关注的是增加收入，而且更多担忧的是因缺货而造 成的损失而不是库存的增加；制造部门主要关心的 是生产的效率，包括保持较低的库存水平。这种冲 突会导致部门间的博弈：销售部门夸大预测，期望 制造部门制订一个更为可靠的生产计划。如果这些 矛盾得不到很好的解决，供应网就会在这两个极端 之间被来回“拉锯”，造成成本上升并使客户服务 变差。为了避免这种博弈现象，大多数公司每个月 都要召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存 目标和生产计划、采购计PPT学划习交等流 方面达成一致。 21
采购管理的目标与基本要点PPT(46张)
•
17、一个人只要强烈地坚持不懈地追求，他就能达到目的。你在希望中享受到的乐趣，比将来实际享受的乐趣要大得多。
•
18、无论是对事还是对人，我们只需要做好自己的本分，不与过多人建立亲密的关系，也不要因为关系亲密便掏心掏肺，切莫交浅言深，应适可而止。
•
19、大家常说一句话，认真你就输了，可是不认真的话，这辈子你就废了，自己的人生都不认真面对的话，那谁要认真对待你。
•
16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。
•
17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。
•
3、大概是没有了当初那种毫无顾虑的勇气，才变成现在所谓成熟稳重的样子。
•
4、世界上只有想不通的人，没有走不通的路。将帅的坚强意志，就像城市主要街道汇集点上的方尖碑一样，在军事艺术中占有十分突出的地位。
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。
•
7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
采购战略管理课件(PPT58页).ppt
几个卖方和一个买方。这是和卖方完全垄断相反的情况，在这种 市场中，买方控制价格。这种类型的市场典型例子如铁路用的机车 和列车的采购市场、军需物品的采购市场。
不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须 采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选 择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙 伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供 应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应 尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场 下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。
（5）买方寡头垄断市场
许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响， 因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了 彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。 汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门 采用的集团采购也容易形成这种市场。
（6）买方完全垄断市场
（1）确认当
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分 成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会 有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
1. SWOT分析模型的方法
（1）杠杆效应（优势+机会） （2）抑制性（机会+劣势） （3）脆弱性（优势+威胁） （4）问题性（劣势+威胁）
2.SWOT分析步骤
不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须 采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选 择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙 伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供 应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应 尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场 下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。
（5）买方寡头垄断市场
许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响， 因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了 彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。 汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门 采用的集团采购也容易形成这种市场。
（6）买方完全垄断市场
（1）确认当
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分 成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会 有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
1. SWOT分析模型的方法
（1）杠杆效应（优势+机会） （2）抑制性（机会+劣势） （3）脆弱性（优势+威胁） （4）问题性（劣势+威胁）
2.SWOT分析步骤
战略采购管理PPT课件( 47页)
• （1）基于价格的目标； • （2）基于成本的目标； • （3）基于价值的目标。
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
采购管理技巧培训课件(PPT 46张)
4.5、供应链管理重要理念
4.5.5、缩短产品完成时间，提供客户快速服务
4.5.6、减少采购、库存、运输成本
4.5.7、运用N5S把所有浪费降到最低 4.5.8、运用工作盘点发挥三自运动
来自 www. 中国最大的资料库下载
五、企业如何设计属于自己的供应链 管理来降低成本
5.1、理念转换，思路改变
来自 www. 中国最大的资料库下载
一、采购职责
1.2、采购四大误区
1.2.1、采购就是杀价，越低越好 1.2.2、采购就是收礼和应酬 1.2.3、采购管理是要经常更换采购人员 1.2.4、采购控制是急催交货，拖延汇款
来自 www. 中国最大的资料库下载
一、采购职责
四、采购与供应链战略伙伴关系
4.2、实施采购与供应链管理战略目的
4.2.1、把企业的核心竞争力做大做强，降低成本，提
高生产效率
4.2.2、物流外包比例增加，第三方物流服务尚待改善
来自 www. 中国最大的资料库下载
4.3、企业采购与供应链管理演变过程图
供需状况 生产计划 原材料
能源供应
5.1.1、建立供应链系统与整合管理体系
5.1.2、建立蓝海式运营管理
5.1.3、把执行力提升到战略层次
来自 www. 中国最大的资料库下载
五、企业如何设计属于自己的供应链 管理来降低成本
5.2、供应链流程改造
5.2.1、供应链包含所有项目工作流程、物流、资金流
与信息流的结合
5.2.2、供应链要对企业内外资源的整合并不断作优化 5.2.3、供应链各环节（供商、生产商、分销商、物流 商）利益的合理分配
4.5、供应链管理重要理念
4.5.1、以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力 4.5.2、企业强调核心业务，非核心业务全部外包给专
4.5.5、缩短产品完成时间，提供客户快速服务
4.5.6、减少采购、库存、运输成本
4.5.7、运用N5S把所有浪费降到最低 4.5.8、运用工作盘点发挥三自运动
来自 www. 中国最大的资料库下载
五、企业如何设计属于自己的供应链 管理来降低成本
5.1、理念转换，思路改变
来自 www. 中国最大的资料库下载
一、采购职责
1.2、采购四大误区
1.2.1、采购就是杀价，越低越好 1.2.2、采购就是收礼和应酬 1.2.3、采购管理是要经常更换采购人员 1.2.4、采购控制是急催交货，拖延汇款
来自 www. 中国最大的资料库下载
一、采购职责
四、采购与供应链战略伙伴关系
4.2、实施采购与供应链管理战略目的
4.2.1、把企业的核心竞争力做大做强，降低成本，提
高生产效率
4.2.2、物流外包比例增加，第三方物流服务尚待改善
来自 www. 中国最大的资料库下载
4.3、企业采购与供应链管理演变过程图
供需状况 生产计划 原材料
能源供应
5.1.1、建立供应链系统与整合管理体系
5.1.2、建立蓝海式运营管理
5.1.3、把执行力提升到战略层次
来自 www. 中国最大的资料库下载
五、企业如何设计属于自己的供应链 管理来降低成本
5.2、供应链流程改造
5.2.1、供应链包含所有项目工作流程、物流、资金流
与信息流的结合
5.2.2、供应链要对企业内外资源的整合并不断作优化 5.2.3、供应链各环节（供商、生产商、分销商、物流 商）利益的合理分配
4.5、供应链管理重要理念
4.5.1、以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力 4.5.2、企业强调核心业务，非核心业务全部外包给专
《采购战略详解》PPT课件
11/3/2020
13
VMI采购的缺点
• 供应商管理库存建立在双方高度信任的基础上，因为 整个过程中的销售情况和库存情况都是透明的，所以 存在着信息的滥用和泄露的问题。
• 虽然协议框架是供应商与销售商共同协商的，但供方 拥有主动权和决策权，在决策过程中会因为协商不够 而造成失误。
• 供应商管理库存虽然使整个供应链的库存下降了，但 增加了供应商的管理成本，库存费用、运输费用、物 料损坏等都不是由销售商承担，而是由供应商承担， 这无疑增加了供应商的风险。
• 优点：产生规模效应、协调统一、关系稳定、集体决策。 • 缺点：过程复杂、时效性差、缺乏柔性。 • 适用范围：大宗和批量采购、价值高的货物、关键保密性采购（政府招标采购）
、稳定的定期采购
11/3/2020
9
JIT采购
• JIT采购：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适 的地点
• 特点 • 与少数供应商和运输承运人建立战略伙伴关系 • 信息在供应商与买方之间共享 • 频繁进行小规模采购，实现零库存或少库存 • 消除整个供应渠道中所有可能出现的不确定性 • 严格的质量控制 • 交货准时，包装标准
计划不连贯，形象不统一，难以实施统一促销活动，商店整体利
益控制较难； 由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大
量采购的11价/3/格202优0 惠。
8
集中采购模式
• 企业为降低企业采购成本、提高供应链效率而对内部采购需求实行统筹安排，以 数量优势获取较大的价格折扣和服务质量，并有利于企业内部资源的整合和优化 配置，规避采购风险。
采购战略
1
11/3/2020
采购战略概述
• 什么是采购战略 采购战略一词，来源于英文Sourcing Strategy。只有在实行战略采购（Strategic Sourc ing）的采购组织中，制定和执行采购战略的是非常重要的一项工作。 采购战略规划就 是规划如何实现上述目标的文件。制定采购战略的过程需要经过详尽的分析，并与内 部利益相关方达成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。
战略采购管理 ppt课件
4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出
7、量化收益
采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。
三、整合供应网
供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴 切的称呼，即供应网。就如这个世界有着无数 的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行 业已经发展了纵横交错的复杂关系，看上去更 像是一张网而不是一条链。
（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
（一）供应链和采购
采购在业务合理化中的作用_参考书P90 发现需要采购什么和去哪里采购 物流合理化 采购程序、步骤和方针合理化
2、采用有差别的供应政策
采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有 效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产 品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时 间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一 些公共的标准，比如交货提前期，但公共的交 货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同 需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努 力去缩短交货提前期。
战略采购和供应链模型 CIPS采购和供应管理模型 其它采购模型
二、双赢采购战略
是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作； 与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞 争者之间的合作。
创建双赢采购战略的原则
1、把供应基地合理化视为一种必然结果
制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体 考察开始，然后逐步筛选。
战略采购的方法和流程 ppt课件
项目管理
业
战略采购
务 分
采购流程
析
技术环境
转变促成
转变难度
中 高 中
电子采购周期示意图
战略采购循环
了解需求
了解供应 市场
计划未来
得到所需要
监控实 现过程
签订合同
定义需求
采购流程
评估计划
送到使用单位 是否有存货 是
否 否 合同/
开口合同
是
技术环境
发出订单
付款
收货
否 跟催
是 采购
• 上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购 循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其 中是否签订合同/开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。
• 设计信息提 供请求 (RFI)并发 送给供应商
• 评估供应商 的反馈资料
• 初步拟订采 购策略
• 与利益相关 者讨论并确 定发展战略
• 制定最终策 略
• 提出招标请 求 (RFP)
• 发送 RFP • 评估反馈 • 决定供应
商入围名 单
• 决定谈判 战略
• 谈判
• 实施计划和 • 选择联盟管 关键绩效指 理者
产品 A
短期利润 －调查
优先级低
产品y B
低
实施复杂度
高
目标产品组合举例
•电力 •机械 •火工 •管材
商机评估举例－了解我们购买的是什么
E x a m p le E x a m p le E x a m p le E x a m p le E x a m p le E x a m p le E x a m p le E x a m p le E x a m p le E x a m p le E x a m p le E x a m p le
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略（strategy）和战略思考
战略和战术： 战术有时称为“运作计划”，是对情况的改变 做出反应的短期决定，以至于最大限度地利 用现有可供资源来取得有限的目标。 战略计划涉及职能领域包括：采购、生产和市 场等部门，一般比战略计划的期限要短。
战略（strategy）和战略思考
பைடு நூலகம்
组织机构中的战略的层次
章战略采购管理
一、战略和战略采购
二、双赢采购战略 三、整合供应网
四、利用供应商进行创新
战略（strategy）和战略思考
战略性思考 战略思考是一个组织机构取得长期成功和能够 有效采购的重要因素。如果采购具有战略意 义，那么专业采购人员必须学会战略性思考。
战略（strategy）和战略思考
战略思考的5个要素
1、定义范围边界 为了尽可能提高经营的业绩，公司必须把终端 产品分解为部件或功能模块，然后决定如何 给供应基地下达某些部件（或功能模块）的 供应任务。有的供应商分配到的任务可能是 单一部件或很小的部件，有的分配到的任务 可能是一大堆零件。我们称这种分给指定供 应商的责任大小为范围边界。
5、依赖简单的工具和分析技术
一般来说，最有效的分析工具是建立在可 靠的统计基础上，企业对供应网的整合过程 要依赖一定的统计分析工具和技术。
四、利用供应商进行创新
（一）三个关键_教材P103
在创新中要真正实现企业与供应商的一体 化，有三个关键的概念：范围限制、技 术规划、目标成本。这三个方面做得好 了能带来非常好的结果。
4、根据预测制定计划，让订单驱动行动
预测给出了规定时期所需的资源（包括生产能 力、劳动力和原材料资源）。不良的预测会产 生不合适的资源配置，要么太多要么太少，这 样会限制供应网最经济地对订单做出反应。但 是盲目遵循一个与订单的实际情况不协调的计 划，会产生更坏的结果。因此，只有保持预测 与订单的分离，才能保证以最可靠的信息来安 排采购活动。
切的称呼，即供应网。就如这个世界有着无数
的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行 业已经发展了纵横交错的复杂关系，看上去更 像是一张网而不是一条链。
（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是 集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
系统的观点 战略性 思考 合理的 机会主义 受假设的驱使 考虑及时 意图焦点
战略（strategy）和战略思考
战略Mintzberg提出5种不同的战略定义 作为计划 作为谋略 作为规范 作为定位 作为洞察力
战略（strategy）和战略思考
Johnson和Scholes定义的战略： 组合8种战略特点，提出如下定义： 战略是某一组织机构长远的方向和范围，它 通过在变化的环境中配置资源，并且满足股 东的期望来为组织机构取得优势。
考察开始，然后逐步筛选。
2、发挥多功能团队作用
双赢采购战略的创建应当被看作是组织能力的体现。 有效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多功能 团队具有两个重要优势：第一，包含多项职能的团 队能集思广益，能提出更多有创意的解决方案；第 二，更重要的是，多功能团队能进行系统化的采购。
3、跨地区和业务单位集中管理采购
2、采用有差别的供应政策
采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有 效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产 品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时 间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一 些公共的标准，比如交货提前期，但公共的交 货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同 需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努 力去缩短交货提前期。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而 定，一般公司为了解决该问题，都会建立一个 商品分析计划系统，确定哪些商品适宜什么样 的管理模式。
4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出 7、量化收益
采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。
三、整合供应网
供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴
（一）供应链和采购
采购在业务合理化中的作用_参考书P90 发现需要采购什么和去哪里采购 物流合理化 采购程序、步骤和方针合理化
（一）供应链和采购
采购在新产品研发中的作用
（二）供应网整合应该遵循的原则
1、战略性的构建供应网
尽管许多企业把物流的内部和外部管理的责任分 开，但供应网的有效整合需要其内部和外部管理 的融合。如克莱斯勒公司没有独立的采购、物流 管理和分销职能部门，它在一个职能部门中安排 “端对端”的责任，即该部门既管理着采购和供 应过程，也管理工厂制造然后出售给零售商这一 整个过程的物流。
二、双赢采购战略
是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作； 与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞 争者之间的合作。
创建双赢采购战略的原则
1、把供应基地合理化视为一种必然结果
制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体
3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划
供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权， 有时他们的目标会发生冲突。例如，销售部门通常 关注的是增加收入，而且更多担忧的是因缺货而造 成的损失而不是库存的增加；制造部门主要关心的 是生产的效率，包括保持较低的库存水平。这种冲 突会导致部门间的博弈：销售部门夸大预测，期望 制造部门制订一个更为可靠的生产计划。如果这些 矛盾得不到很好的解决，供应网就会在这两个极端 之间被来回“拉锯”，造成成本上升并使客户服务 变差。为了避免这种博弈现象，大多数公司每个月 都要召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存 目标和生产计划、采购计划等方面达成一致。
企业层 战略
业务层战略
职能/运作层战略
战略（strategy）和战略思考
战略采购 采购业务在企业层/业务层和职能层/运作层之 间的比较。 P33表2.3 采购目标与企业目标 采购目标源于企业目标。P43表2.5
战略（strategy）和战略思考
战略采购和供应链模型 CIPS采购和供应管理模型 其它采购模型