激励—激励他人,使其发挥出全部潜能

激励的基本要素 这四大要素包括：①领导风格；②奖励制度；③组织氛围；④工作结构。
单击编辑标题
领导风格 这是决定员清风工素对材公为您司效的劳感，专觉业如何以及自己受到多大激励的关键要素。经 常是这样：PPT仅模仅板设撤计换、领个性导P就PT改定 变了公司的心理氛围，进而改变组织里的 员工的整体制秀美。表化忧现，你。打所造忧合您，适的思的演你示所领专思导场—风格取决于组织目标、公司员工和公司的 外部环境。—清风素材：囚心钻研，诚
极。
（2）自由。自主、独立完成工作的自由度越大，员工的自我感觉就越好。
（3）控制。设定时间对工作表现进行定期的检查、反馈和讨论。员工得到反馈
的规律性越强，自单我感击觉编就辑越标好，题越重视自己的工作。
（4）尊重。当你向员工征求意见并在他们想要交谈时聆听他们的想法，他们会
觉得自己比清以风前素更材受为重您视效劳，，会专觉业得自己的工作更有价值。
—清风素材：囚心钻研，诚
呵护你的心不新贰员。 工，让他们在新工作的方方面面都获得循序 渐进的引导和指导。
04明确表达预期 作为管理者，最重要的一项责任 在于，确保每一个下属确切知道 自己要做什么工作、各项工作的 重要性排序、成功完成任务的标 准以及确切的完工期限。
05实行参与式管理
参与式管理是建立员工对任务的参与度、敬业度、忠诚度 和归属感的重要工具。
W代表努力工作（work hard）。寻找那些愿意努力工作 且以前有过长时间努力工作（包括晚上和周末）背景的 人。
A代表雄心壮志（ambitious）。合适的候选人是那些想要 不断前进、不断进步的人。有雄心壮志的人愿意并渴望
接受额外的培训，他们一直在很努力地阅读、学习，并 寻求个人成长和职业发展的机会。
当你告诉员工你对他的所作所为 非常欣赏，以此来强化某种行为 的时候，会让员工自我感觉特别 好。其结果是，他们会继续寻找 新的机会来重复同一种行为，以 便刺激你的强化。
08实行价值观管理
每个人都希望遵从自己的内心去生活。一个人存在的核心意义 和生命主轴就是深植于内心的信念及价值观。
只有内在的价值观和外部的环境完全融合，人才会真正感到愉 悦。只有当你的行为和你所信奉的原则相吻合的时候，你才能 够把你的才能单发击挥编到辑极标致题。如若不然，当你的所作所为（活动、 行为）和你内心真正信奉的东西相违背，你就会感到紧张和压 力。最优清秀风素的材公为您司效能劳，够专认业识到，如果公司的价值观和员工个人
心理因素其实可以归结为很简单的一点：自我概念。 自我概念指的是个人的信念结构或价值体系，它自幼 儿时期就开始形成和发展，是一个人过去所有的情感 、经历、决策、教育和人生阅历等的总和。
管理者的角色
为帮助每一位员工建立、强化积极的自我概念，管理者可以采取若干种办法。这
些办法与下列七大激励因素有关。
（1）挑战。在工作中，受到的挑战越大，工作就会越投入，自我感觉也就越积
的关系。 第二章
如果老板和下属的接触是积极、正面的，那么个人的表现、生产率 和产出都将达到最高水平。管理者和被管理者之间的联结点都是消 极的，那么个人的业绩水平和产出水平都会下降。
01 X要素
通过研究决定绩效和生产率的心理因素，也被称为 “X”要素，可以大大提高作为管理者的效率，并大 大增强你实现管理目标的能力。
前言
成功的组织和管理者总是自觉、有意识地消除这些障碍，它们允许 员工失败或出错。它们明确指出，任何员工都不会因为犯错误而遭 到拒绝、抛弃或批评，也不会因此而受到报复的威胁。
最优秀的管理者会创造出一个让员工感到无拘无束、自由发挥全部
潜能的氛围第。一章
实现激励和最佳表现的关键因素只有一个：管理者与被管理者之间
痹的形式，让第人二们章不愿意去承担风险，不敢主动承担新责任，也不敢去努
力进取。害怕失败会不断地为“无所为”炮制出各种理由或借口。
第二大去激励因素是害怕拒绝。在幼年时期，如果父母给予的是“有条件 的爱”，孩子就会形成这种心理障碍。所谓“有条件的爱”，指的是父母 把对孩子的爱和支持以孩子的表现达到某种不明确的高标准为条件。这样 成长起来的孩子会对他人，尤其是在工作以后对老板的意见、评论和反馈 特别敏感。害怕拒绝也意味着害怕批评、责备或责难—害怕犯错误，害怕 因出错而遭到抛弃。优秀的管理者会对每位员工采取“无条件接受”的态 度，从而让每一位员工都能够对老板和工作产生安全感。
（3）共同的行动计划。每位团队成员都清楚地知道在完成一项较大 的工作中，各自要做的工作和应做出的贡献，所有团队成员都要承诺 按时、按质、按量地完成自己负责的那部分工作。
（4）行动领袖。管理者或团队领袖应该明白自己的职责之所在，即 确保每位下属具备圆满完成工作所需的任何条件。管理者的工作在于， 消除团队成员在按时完成工作过程中遇到的各种阻碍或障碍。
（5）温暖。PPT员模工板越设是计、发个现性你PP喜T定欢和关爱除了组织员工身份以外的作为个体的他
们，他们的制表美现化就，越打好造。您的演示专场
（6）成功经秀—。清历忧风。你素获所材忧得：，囚自思心我你钻尊所研重思，、—诚建立自我概念的关键在于分配给员工的工作能
让他们在自心己不的贰经。验和技能基础上成功完成。当他们完成一项任务，并且私下里 和公开都承认自己取得了一项成绩时，员工会感觉到自己属于“胜利者”。
让员工知情 根据网站
上每年进行更新的调查表和评估表， 在所有激励因素中，最强大的激励因 素之一是“感觉知情”。快乐的员工 报告说他们觉得对自己的工作和身边 正在发生的事情完全知情。他们觉得 自己好比一个大家庭里受到尊敬的成 员，参与到实现整个公司的各项目标 之中。 。
N代表和蔼可亲（nice）。应聘者和蔼可亲，这是一个关 键因素，这种品质对那些必须在公共场合或者与各种客 户打交道的工作来说尤其重要。
03入职伊始就委以重任
让新员工从一开始就成为工作强人。工作伊始，就给他们 布置满负荷的工作，只有让他们全身心地投入工作当中才 能招架得住。
与让员工满负单荷击工编辑作标同题等重要的是，必须让新员工从入职 第一天起就接受现场培训和支持。新员工具有所谓的“低 工作成熟清风度素”材为。您效也劳就，专是业 说，不管员工过去拥有多少工作经 验，在面P制P美T对模化板新，设打工计造、您作个的性的演P示P时专T定场候，都要重新格式化，因为他们对 新工作的秀。内忧容你所和忧，方思法你所都思—不是十分清楚。因此，你应该精心
心不贰。
奖励结构 每个组织都有特定类型的奖励结构，通常因人而异、因部门而异。
组织氛围 你的公司是个“伟大的工作场所”吗？组织氛围是由管理层刻意营造出 来并保持的。它主要由组织框架内各层级人员之间相处的方式构成。
工作结构 有些工作本质上就具有激励效果，要求员工发挥创造力、想象力和具备 充沛的精力。那些要求与其他人进行沟通、协商和互动而取得合作才能 迅速完成的工作，那些能让个人发挥出全部体力的工作，才会令人兴奋，
激励
—激励他人，使其发挥出 全部潜能
前言
任何激励都属于自我激励。作为管理者，你可以创造出一个环境来，让自 我激励的潜能自然而然地得到自主发挥。
在工作和生活中，存在两大去激励因素。这两种去激励因素形成于人的幼 年时期，一直延续至成年时期，它们通常指的是消极的习惯模式或对刺激 的条件反射。
第一章
第一大去激励因素是害怕失败。由于人们在童年时期曾遭受到破坏性的批 评，长大后会害怕犯错误，害怕工作上的失败。这种恐惧心理成为一种麻
当员工把一件工作干得很出色时，管理者就应该对他们表 示认同。在工作上，最大的激励因素之一就是因付出比别 人多一点且工作干得漂亮而得到认可。另一方面，最大的 抱怨之一就是员工工作非常努力，且工作完成得很出色， 老板却不把他们所取得的成绩当回事。
每当员工做了任何一件出彩的事（哪怕只是一次很好的尝 试），远远超出工作的要求，管理者都应该让这位员工获 得私下的和公开的认同。有这样一条规则：什么得到认同， 什么就会再次发生。
（5）定期检查和反馈。团队成员定期会面，研究“进展如何”这个 问题。这些积极的互动和公开的讨论旨在提高团队的能力，以获得更 多更好的工作结果。
只有在能够向团队经常性地发表自己的意见和观点的情况下，员工才 会真正参与到任何任务中并为之感到兴奋。针对工作、要完成的任务 和最佳的完成方法等开展的讨论越多，你让每位员工产生出来的对工 作的承诺、忠诚和热情就越多。
（7）积极预期。积极预期或许是所有激励因素中最强大的一个。让员工感觉到
上司认为自己人品好、能力强、有能力干好工作—没有什么比这更能促进自尊、 改善绩效了。
02 选择合适的人
选择合适的员工是追求卓越管理的起点。作为管理者，大概有95%的成 功来源于一开始就确定合适人选的能力。
对工作进行透彻的分析 首先工作考虑清楚，最好形成书面的东西。针对某项具体的工作，列出
培养主人翁意识
不过，你与员工接触（讨论需要完成 的工作和最佳的工作方式）得越多， 员工对工作的主人翁意识就越强，最 终会把这件工作视为自己的事。当这 种主人翁意识完成转变以后，员工按 时干好工作的上进心和决心都会增强 ，因为这时候，工作已经自然延伸而 成为员工自身的一部分了。
06激励四要素
在每个组织里，都存在四种激励要素，它们共同决定着或积极或消极的 员工激励水平。
你心目中理想人单选击的编所有辑特标点题和能力。
1.关注于你期望新员工来实现的那些具体的、可度量的结局和结果。 2.新员工为清风了素实材现为特您效定劳工，作专业所要求的结果而必须具备的基本技能。认真 进行面试，PPT以模确板设保计应、聘个性者P过PT去定 的工作经历体现出他能胜任适合该工作的 技能。正如制美彼化得，·打德造鲁您克的演所示说专：场 “过往表现是对未来行为的最好预测。”
让人觉得具有挑单战击性编。通辑常标情题况下，它们也是报酬很高的工作。
优秀的组织清风总素是材试为您图效去劳构，专建业工作，从而使工作的性质和负责该工作的员 工的天性相P制P美T吻模化合板，设，打计造让、您工个的性作演P示尽P专T量定场变得快乐、有趣。
秀。忧你所忧，思你所思— —清风素材：囚心钻研，诚
领导者能产心不生贰立。竿见影的效果 奖励结构、组织氛围和工作结构都可以得到改变，但改变起来通常很缓 慢，任何问题都必须进行仔细且详尽的考虑。不过，组织的领导风格是 一个可以快速得到改变的因素，几乎可以在一夜之间就在这方面完成重 大改变。
如果你想要你的员工受到激励，把工作干好，享受更高程 度的自尊和自信，那么他们需要得到与上司就手头的工作 展开经常性讨论的机会。
表现优异的两个预测因素 预测年轻人表现优异的两大因素与决定高绩效工作环境的 两大因素是相同的：积极的预期和民主的氛围。
最富有成效的工作团队具有民主氛围，上司和员工携手工 作，人人都参与其中并对要做的工作进行讨论。
秀。忧你所忧，思你所思—
3.雇用员工—时清风，素既材要：囚考心虑钻从研，事诚特定工作所需的技能，又要考虑应聘者的 态度、个性心不和贰性。格。确保新员工能游刃有余地适应本公司的企业文化， 并很好地融入团队工作。
斯旺公式
斯旺公式是一位名叫约翰·斯旺的招聘主管在多年前提出 来的。这是一个很不错的缩略词，可以用来帮助你改善 员工甄选的过程。它由四个字母组成：S、W、A、N。 S代表聪明（smart）。要雇用聪明人。如何辨别应聘者 是否聪明呢？答案很简单：问题！聪明人往往比普通人 更有好奇心、更善于提出问题。
你和你的员工见面得越频繁，员工的参与感和自尊心就越 强烈。
建立团队的五大关键
要建立高绩效团队，需要具备不可或缺的五大因素：
（1）共同的目的和目标。团队要经常见面，以讨论团队的目标、需 要完成的工作、完工期限以及相关的质量标准。
（2）共同的价值观和指导原则。团队成员针对合作方式、共同的价 值观展开讨论并形成一致意见，比如守时、担责、互助、合作以及信 守承诺，等等。
07 激励的3R
在每个组织或企业里，都可以发现激励3R，它们对员工的工作热情和敬业精神有极大的影响。3R 指的是：奖励（reward）、认同（recognition）和强化（reinforcemபைடு நூலகம்nt）。
奖励
认同
强化
既然奖励可以激励和刺激员工， 因而奖励必须以业绩为基础。 具体而言，奖励必须以成功完 成某些活动为基础，这些活动 有利于帮助组织并推动组织朝 着实现生产率和利润率的目标 前进。