项目人员调配业务流程管理办法
公司员工项目任务分配管理制度
公司员工项目任务调配管理制度1. 前言本规章制度旨在规范公司员工的项目任务调配与管理，提高工作效率，保证项目的顺利进行和完成。
本制度适用于公司内各部门、各级别员工。
2. 负责人和权限2.1 项目负责人项目负责人是项目的核心管理者，负责项目的整体规划、任务调配和资源调配。
项目负责人必需具备项目管理经验和相关技能，并由公司领导任命。
2.2 部门负责人部门负责人是项目负责人的直接上级，负责部门内员工的任务调配和绩效评估。
2.3 员工员工是项目的执行者，依据项目负责人和部门负责人的指示，完成调配给本身的任务。
3. 任务调配流程3.1 项目需求收集和分析项目负责人与客户沟通，收集项目需求并进行分析。
在确定项目范围和目标后，订立项目计划。
3.2 任务分解和调配项目负责人依据项目计划，将项目任务分解为子任务，并确定每个子任务的优先级和难度。
然后，依据员工的本领、经验和工作负荷，合理调配任务给员工。
3.3 明确任务目标和验收标准项目负责人应当向员工明确任务目标和验收标准，确保员工清楚任务的预期结果和完成标准。
3.4 确定任务期限和优先级任务调配时，项目负责人应当依据任务的紧急程度和紧要性，合理确定任务期限和优先级，并告知员工。
3.5 跟踪和监督部门负责人对项目的进展情况进行跟踪和监督，确保任务定时完成，并供应必需的支持和帮忙。
3.6 项目进度和问题报告员工应当定期向部门负责人报告任务的进度和遇到的问题，及时与负责人沟通协调解决方案。
3.7 完成任务和验收员工完成任务后，应当依照验收标准检查任务的质量和完整性。
部门负责人负责对任务进行验收，确保任务实现预期结果。
4. 责任与绩效评估4.1 任务责任员工对调配给本身的任务负有责任，应当全力以赴完成任务，确保任务质量和进度。
4.2 绩效评估部门负责人应当依据员工的任务完成情况、工作质量和工作态度等方面进行绩效评估，及时予以称赞或提出改进建议。
4.3 任务调配调整假如员工在任务执行过程中遇到困难或无法定时完成任务，应当及时与部门负责人沟通，协商调整任务调配。
工地人员调配管理制度规范
工地人员调配管理制度规范一、总则为了规范工地人员调配管理，提高工地管理水平和员工队伍素质，保证工地施工安全和质量，特制定本调配管理制度。
二、适用范围本规定适用于所有被开展施工作业的工程项目，包括建筑工地、道路工程、桥梁工程等。
三、调配管理权限1.项目经理经调度员的汇报调配具体人员。
2. 调配的人员必须经过项目部负责人的批准，严禁任意私自调配。
3. 调配功能的人员必须对工程项目的情况熟悉，了解项目部各类工种、用人需求、员工素质等。
四、调配管理程序1. 工地项目经理或调度员需提前统计工地各类工种人员需求，编制出工种调配计划。
2. 根据工种调配计划，由调配功能的人员进行调配。
3. 调配前需向在岗人员进行通知，经过沟通协商后实施调配。
4. 调配后需进行人员变更登记，保证调配信息的准确性和及时性。
五、调配原则1. 调配人员需根据工地实际情况合理安排，严禁随意调动员工。
2. 调动时需充分考虑员工的个人情况，做到事事通知、人人满意。
3. 调配后需加强对新调配人员的培训与指导，确保新员工能够适应新环境。
4. 调动人员需确保各项内容不违反国家法律法规和公司相关规定。
六、调配管理要求1. 工地项目经理和调度员需严格按照调配计划进行人员调配。
2. 调配功能的人员需对工地实际情况及用工需求有充分的了解，确保调配人员的有效性和合理性。
3. 调配时需与调整前后的员工进行充分的沟通和交流，保证员工的合法权益。
4. 调配后需对调配的人员进行跟进检查，确保员工能够胜任新的工作岗位。
七、调配管理细则1. 调配后需召开会议对员工进行工作适应性及工作任务要求进行详细的说明和交底。
2. 调配功能的人员需与新员工交代好工作任务并与其签订书面协议。
3. 对于新员工调配需逐一交底并签字确认。
4. 对调动人员进行岗位新适应期的认定。
八、调配管理考核1. 对调配功能的人员进行人员调配管理的工作成绩进行定期考核。
2. 对调配功能的人员进行调配结果进行评价。
工地人员调配管理制度
工地人员调配管理制度第一章总则第一条为规范工地人员调配管理，提高工地安全生产管理水平，保障工人权益，制定本制度。
第二条本制度适用于所有工地的人员调配管理，包括施工人员、管理人员和其他相关人员。
第三条工地人员调配管理应遵循“合理、公正、公平、公开”的原则，根据工地实际情况制定具体的人员调配方案。
第四条工地人员调配管理应以安全生产为核心，做到人员合理配置，确保施工作业的安全、高效进行。
第五条工地人员调配管理应严格遵守国家相关法律法规和劳动合同，保障工人合法权益。
第二章调配程序第六条工地人员调配管理程序包括人员调配计划编制、审批、执行和考核等环节。
第七条人员调配计划由项目经理、施工单位负责人等相关人员共同制定，包括调配人员的数量、职责、岗位等内容。
第八条调配计划应提前报批，并经过相关部门的审核批准后方可实施。
第九条人员调配执行应严格按照计划进行，不得擅自改动或调整。
第十条人员调配计划的执行情况应定期进行考核和评估，及时调整和改进。
第三章调配原则第十一条人员调配应根据工地实际需求，合理配置人力资源。
第十二条人员调配应严格按照法律法规和合同规定进行，不得违法、乱纪、脱岗。
第十三条人员调配应根据岗位需要进行专业化分工，保证各岗位人员的专业技能。
第十四条人员调配应遵循公平竞争原则，不得搞特权和歧视。
第十五条人员调配应注重员工的安全生产意识和操作技能培训，提高员工的安全防护意识和技能水平。
第四章调配管理第十六条工地人员调配由项目经理、施工单位负责人等相关人员统一管理。
第十七条项目经理负责制定人员调配计划、审核批准、执行监督等工作。
第十八条施工单位负责人负责具体的人员调配工作，包括调配人员的安排、培训等。
第十九条人员调配的执行情况由施工单位负责人进行日常监督和检查，随时发现问题及时解决。
第二十条人员调配的效果由项目经理负责进行考核和评估，及时调整和改进人员调配计划。
第五章调配安全第二十一条工地人员调配管理应严格遵守安全生产相关规定，做好施工区域的安全隐患排查和预防工作。
项目部人员调配及管理
项目部人员调配及管理一、项目部人员的配备1、根据工程规模确定项目类型之后，由项目经理会同人力资源部门、工程部门、党群部门等，为项目经理部选派各类专业人员。
2、当企业内部不能满足项目需要的工程技术、特殊技能和临时性的专业人员时，由项目经理部、或区域公司（分公司）、报请局(公司)人力资源部门调配，内部不能调配时，经局（公司）人力资源部门批准后采用社会招聘等加以补充。
3、项目经理部所需的特殊工种的作业人员，如测绘放线、机械操作、维修、电工、焊工、配件加工、驾驶、起重、炊事、医疗、保洁、现场保安等一般由局（公司）内部自行解决，不足部分才可通过外聘方式解决。
4、进入项目经理部的人员均由局(公司)人力资源部门办理相关手续。
项目招聘人员必须报经局（公司）人力资源部门批准后实施。
二、项目部人员的资质与聘任1、项目经理及项目班子成员的资质认定和聘任按本手册《项目经理及项目班子的配备和管理的规定》进行。
2、项目经理部的项目经理、书记、副经理、技术负责人和财务负责人，由项目经理部提名推荐，局（公司）行政和党委分别任命。
3、特大型、大型和中型工程项目的项目经理部由局（公司）聘任；小型和特小型工程项目的项目经理由区域公司（分公司）聘任。
4、项目经理部管理人员，由人力资源部门统一协调。
人员来源主要是各业务系统；所有人员都必须具有相应的资质；必须持证上岗的人员有：项目经理、质检员、安全员、劳资员、材料员、预算员、工长、统计员等；项目经理不经请示同意无权随意变动管理岗位5、项目经理部工作人员一律实行聘任制，在项目经理统一领导下，完成项目岗位工作目标。
三、项目部的人员管理1、项目经理在项目运作期间，具有项目经理部的人事管理权与任免建议权。
包括规定范围的辞退权、奖惩权等。
2、项目各级管理人员、操作人员，必须服从项目经理的统一调遣。
但项目经理不经局（公司）人力资源部门批准的情况下，不能任意变动管理人员的岗位和工人的工种，不得安排一线工人进入二、三线管理岗位。
工程项目管理制度-员工调配实施细则
员工调配实施细则
第一条员工调入，综合部要安排新调入员工的住宿、工作等场所，发放必备的办公设备和生活用品，做好接待工作。
第二条综合部要登记新调入员工信息，更新员工花名册，完善员工管理台帐。
第三条财会部要根据公司人力部调动文件，建立工资关系。
第四条项目经理要明确新调入员工工作岗位职责、任务和目标。
第五条相关部门要对新调入员工进行必要的规章制度交底，所在部门负责人要安排具体工作任务。
第六条员工调离，综合部要及时完善员工调出手续，认真履行工作交接流程，严格审批程序。
第七条员工离开公司项目经理部，综合部要清回发放的办公设备，财会部要完善财务手续，转递工资关系。
工地人员调配管理制度规范范文
工地人员调配管理制度规范范文工地人员调配管理制度第一章总则第一条为了规范工地人员的调配管理，确保工地人员的合理配置，提高工地人员的工作效率，保障工地人员的权益，制定本制度。
第二条本制度适用于本工地的所有工地人员调配工作。
第三条工地人员调配应遵循公平、公正、公开、高效的原则。
第四条工地人员调配应与工地的工作安排相配合，确保工地的施工进度和质量。
第二章工地人员调配的程序第五条工地人员的调配包括进场调配、辞退调配、替换调配等。
第六条 1.进场调配：根据工地的需求，由工地人力资源部门按照招聘程序招聘新的工地人员，并分配到相关部门进行培训和指导。
2.辞退调配：当工地人员的工作能力、工作态度等存在问题，经过教育和警告后仍未改善的，由工地人力资源部门决定辞退，并进行调配。
3.替换调配：当工地人员因故事假、病假、休假等原因暂时不能工作时，由工地人力资源部门进行替换调配，确保工地的正常施工。
第七条工地人员的调配应经过以下程序：1.工地人力资源部门收集工地的相关需求。
2.根据工地的需求，制定调配计划。
3.与工地相关部门协商，确定调配人员。
4.通知被调配人员，并与其签订调配协议。
5.调配人员报到并接受培训。
第三章工地人员的权益保障第八条工地人员的权益应得到保障，包括但不限于以下方面：1.工资待遇：按照国家有关规定和工地的规定，支付工地人员应得的工资。
2.休息休假：工地人员依法享有休息休假的权益，并应与工地协商确定休息休假的安排。
3.劳动保险：工地应按照国家有关规定，为工地人员购买劳动保险，保障工地人员在工作期间的安全。
4.工作环境：工地应为工地人员提供良好的工作环境，保障工地人员的身体健康。
5.职业发展：工地应根据工地人员的实际情况，提供培训、晋升等机会，促进工地人员的职业发展。
第九条工地应建立健全工地人员的权益保障机制，定期对工地人员的权益进行监督检查，及时解决工地人员的问题和困难。
第四章工地人员的考核与奖惩第十条工地人员的工作表现应按照工地的规定进行考核。
项目资源调配与管理制度
项目资源调配与管理制度1. 前言本规章制度的目的是为了规范企业在项目资源调配和管理方面的行为，确保资源的合理利用，提高项目的效率和质量。
本制度适用于公司全部项目，并由全部项目负责人和相关人员严格遵守和执行。
2. 项目资源调配2.1 项目资源调配流程1.项目立项阶段，项目负责人需依据项目需求和目标，提出资源需求计划，并提交给上级领导审批。
2.上级领导依据项目的紧急程度、紧要性和资源可行性，审批并调配相应的资源。
3.项目负责人依据资源调配结果，订立认真的资源调配计划，并报备给上级领导。
4.上级领导审核并批准资源调配计划后，项目负责人开始进行资源调配并执行。
2.2 资源调配原则1.依照项目的紧急程度、紧要性和可行性原则进行资源调配。
2.充分考虑资源的利用效率和本钱掌控，优先选择已有资源进行调配，避开重复投入。
3.在调配过程中，注意平衡各个项目之间的资源调配，避开显现资源紧张或挥霍现象。
2.3 资源调配记录与报备1.项目负责人需及时记录和报备项目资源的调配情况，包含资源类型、数量、来源、调配时间等信息。
2.资源调配记录和报备应提交给上级领导或相关部门进行备案，并定期向项目管理办公室供应资源调配情况的统计报告。
3.项目资源调配记录应妥当保管，作为项目执行过程中的紧要依据，并在项目结束后进行总结和归档。
3. 项目资源管理3.1 项目资源需求管理1.项目负责人应及时、准确地提出项目资源需求，并明确资源的性质、规格、数量和时间要求。
2.项目资源需求应提交给上级领导或相关部门进行审批，并确保获得充分的资源支持。
3.在项目执行过程中，如有更改或新增资源需求，项目负责人应及时进行申请，并经过相应审批程序。
3.2 项目资源跟踪与监控1.项目管理办公室应建立资源跟踪与监控机制，及时了解项目资源的使用情况和进展，确保资源的有效利用。
2.全部项目负责人应定时向项目管理办公室供应项目资源使用情况的报告，并及时汇报资源调配的问题和困难。
项目部的人员调配及管理的规定
项目部的人员调配及管理的规定1 项目部人员的配备1.1 根据工程规模确定项目类型之后，由项目经理会同人力资源部门、工程部门、党群部门等，为项目经理部选派各类专业人员。
1.2 当企业内部不能满足项目需要的工程技术、特殊技能和临时性的专业人员时，由项目经理部、或区域公司（分公司）、报请局(公司)人力资源部门调配，内部不能调配时，经局（公司）人力资源部门批准后采用社会招聘等加以补充。
1.3 项目经理部所需的特殊工种的作业人员，如测绘放线、机械操作、维修、电工、焊工、配件加工、驾驶、起重、炊事、医疗、保洁、现场保安等一般由局（公司）内部自行解决，不足部分才可通过外聘方式解决。
1.4 进入项目经理部的人员均由局(公司)人力资源部门办理相关手续。
项目招聘人员必须报经局（公司）人力资源部门批准后实施。
2 项目部人员的资质与聘任2.1 项目经理及项目班子成员的资质认定和聘任按本手册《项目经理及项目班子的配备和管理的规定》进行。
2.2 项目经理部的项目经理、书记、副经理、技术负责人和财务负责人，由项目经理部提名推荐，局（公司）行政和党委分别任命。
2.3 特大型、大型和中型工程项目的项目经理部由局（公司）聘任；小型和特小型工程项目的项目经理由区域公司（分公司）聘任。
2.4 项目经理部管理人员，由人力资源部门统一协调。
人员来源主要是各业务系统；所有人员都必须具有相应的资质；必须持证上岗的人员有：项目经理、质检员、安全员、劳资员、材料员、预算员、工长、统计员等；项目经理不经请示同意无权随意变动管理岗位2.5 项目经理部工作人员一律实行聘任制，在项目经理统一领导下，完成项目岗位工作目标。
3 项目部的人员管理3.1 项目经理在项目运作期间，具有项目经理部的人事管理权与任免建议权。
包括规定范围的辞退权、奖惩权等。
3.2 项目各级管理人员、操作人员，必须服从项目经理的统一调遣。
但项目经理不经局（公司）人力资源部门批准的情况下，不能任意变动管理人员的岗位和工人的工种，不得安排一线工人进入二、三线管理岗位。
2020版人员调配管理办法
人员调配管理办法第一章总则第一条为了保证公司人员的合理调配，保障公司内各项工作的顺利实施，特制订本办法。
第二条本办法适用于公司所有岗位人员的调配。
第三条部门负责人或行政人事部有权进行人员调配，行政人事部负责调配手续的办理工作，公司其他职能部门负责配合、协助工作。
第四条在优先选用公司内部员工的前提下，部门负责人有外部用工自主权，但要经过行政人事部的审批。
第二章调配管理第五条新项目组建时人员的配备工作遵照公司领导层安排执行，组建人员领导班子要保持相对稳定，除特殊情况外，不调动工作。
第六条负责人的调动由总经理提议，行政人事部提交调动钉钉流程，审批通过决定。
第七条岗位员工的调配，由该岗位员工所在部门负责人提议，提交钉钉调动流程，经审核后，由行政人事部办理相关手续。
第八条会计、出纳的调配，由财务部提议，财务部负责人提交钉钉流程，审批后，由行政人事部办理相关手续。
第九条行政人事部要记录好调配人员调配时间，月底时各部门要向行政人事部上交员工考勤表或排班表，行政人事部应核核对员工调配时间，以便准确计算员工工资。
第十条人员到位1、行政人事部依照审批后的钉钉流程，发放《调动通知书》给员工并告知调入调出部门；2、调配人员填写《物品交接清单》把现有所属物品交接给岗位工作接替人；3、调配人员凭《调动通知书》在规定的时间内到位后，归属新部门管理；4、行政人事部将调动资料存档，并更新员工花名册。
5、临时组建项目完工后，项目部撤消，所有项目人员返回原调出部门，由行政人事部直接发放《调动通知书》调回原位，并告知相关部门。
第三章附则第十一条本办法由公司行政人事部负责解释。
第十二条行政人事部负责本办法的修改。
第十三条本办法总经理批准后生效，自公布之日起实施。
项目部人员调配实施细则
项目部人员调配实施细则1、项目部组建后，项目部所需的管理层人员和作业层人员，项目经理需在工程开工十天前填写《项目经理部用工申请表》，提出项目部所需的管理层人员和作业层人员数量及名单报公司生产管理部。
2、公司生产管理部是项目部的生产调度指挥中心，生产管理部根据项目部需求和项目部的进度情况优先在公司内部进行调剂后书面通知人力资源中心向项目部派遣所需各类人员。
3、人力资源中心根据生产管理部的人员调配名单开据内调令调配人员，对在人才市场内的人员，人力资源中心直接通知到本人；对在其它项目部的人员，该项目部项目经理收到内调令后必须按内调令的时间要求通知相关人员到位。
若该项目部项目经理擅自决定不通知相关人员，人力资源中心将对该项目经理进行经济处罚。
项目部需及时把人员是否到位情况告知人力资源中心，对未按时到位的人员项目部要严格考勤，考勤员必须实事求是地考勤，从未到位之日起，又未与项目部请假，一律按旷工考勤，对连续旷工超过15天（含15天），或者一年内累计旷工超过30天者，及时将这一情况上报公司人力资源中心，以便于人力资源中心按照相关法律法规给予解除劳动合同。
人员的任何调动（包括项目部之间的短暂调动）都必须经过公司人力资源中心。
4、职工向项目部请事假，项目部有审批权限：3天以内，由班组长批准、3一15天由项目经理批准、15天以上由项目部提出意见报公司批准，全年累计事假不得超过2个月。
5、当内部调剂不能满足需求时，项目部可根据公司相关规定进行劳务分包。
拟选择的劳务分包队伍要具备一定的施工能力和施工经验，开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员进行相关的安全教育培训，并与劳务人员（包括临时聘用人员）签订用工协议及安全协议，提供劳务人员身份证复印件，工资发放执行项目部人工工资发放细则。
6、项目部挑选人员，必须以班组为建制进行挑选（设组长、骨干（安全员）、工具管理员各1名），严禁打乱班组建制进行作业层人员挑选。
尚未编制在班组中的零星人员（作业层人员除以生产班组长为代表的1一3人外，其它的均为零星人员）项目经理可自由挑选。
项目人员调动管理制度
项目人员调动管理制度第一章总则第一条为规范项目人员调动管理，保障项目的顺利进行，提高项目执行效率，特制订本制度。
第二条项目人员调动管理制度适用于公司所有项目的人员调动管理。
第三条项目人员调动管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保人员调动过程的透明度和公正性。
第四条项目人员调动包括组织内部调动和外部调动。
第五条项目人员调动管理由项目管理部门负责具体执行，项目管理部门应制定详细的人员调动流程和规定。
第六条公司各部门应配合项目管理部门做好项目人员调动管理工作，共同保障项目的顺利进行。
第七条项目人员调动管理应当遵循合理、公平、公正、有关法律法规的原则。
第八条项目人员调动管理应注重项目人员的专业能力和道德素质，确保项目执行人员的能力和素质符合项目要求。
第九条项目人员调动管理应当注重项目人员的发展和培养，为项目执行人员提供良好的培训和学习机会。
第二章项目人员调动流程第十条项目人员调动包括项目内部调动和项目外部调动。
项目内部调动主要是指项目组内部人员之间的调动，主要由项目组负责人协调安排。
项目外部调动主要是指由其他项目的人员调动到该项目，或者由该项目的人员调动到其他项目，主要由项目管理部门和人力资源部门协调安排。
第十一条项目内部调动流程如下：1. 项目组负责人提出调动需求，并向项目管理部门提交调动申请；2. 项目管理部门审核调动需求，并征得人员调动双方同意；3. 项目管理部门对调动人员进行培训和适应期管理。
第十二条项目外部调动流程如下：1. 项目管理部门根据项目需要提出外部调动需求，并向人力资源部门提交调动申请；2. 人力资源部门通过内部推荐或外部招聘的方式确定调动人员；3. 项目管理部门对调动人员进行培训和适应期管理。
第三章项目人员调动原则第十三条项目内部调动原则如下：1. 合理性原则：项目内部调动应符合项目工作需要，调动目的明确，调动合理；2. 公平性原则：项目内部调动应当公平公正，遵循公平竞争原则，不得因种族、性别、宗教信仰等因素影响调动结果；3. 保密性原则：项目内部调动应保护调动人员的个人隐私，不得泄露调动信息。
项目人员调配业务流程管理办法
项目人员调配业务流程管理办法（本办法经年月日经理办公会通过）第一章总则第一条为合理调配项目人员，保障工程项目顺利实施，特制订本办法。
第二条市场与技术部、财务部、工程管理部、人力资源部、项目部、主管人力资源副总在项目人员调配工作中分别承担相应责任，须及时处理流程中所负责的工作。
第三条本办法中的项目是指天路公司承担的公路工程施工、桥梁工程施工、隧道工程施工、铁路工程施工或它们所组合的工程施工项目。
第四条对天路公司所承担的工程项目均应实行项目人员调配。
第五条在条件许可的情况下，天路公司将逐步推行项目经理内部招标制。
第六条在完成天路公司项目人员调配任务的前提下，项目部有外部用工自主权。
第二章业务流程第七条确定项目经理（1）在不进行项目经理内部招标的情况下，市场与技术部将已审批的标后预算及不进行内部招标的通知交给工程管理部一份，工程管理部统筹考虑，提出项目经理人选建议，报主管副总审核；主管副总组织专题会议研究确定项目经理；通过审批的项目经理名单由人力资源部执行。
（2）在进行内部招标的情况下，由市场与技术部组织内部招标，人力资源部组织项目经理投标，在项目经理中标后，由人力资源部执行项目经理的任命。
第八条安排项目人员（1）人力资源部将项目经理名单分别通知市场与技术部、财务部、工程管理部，并通知项目经理编制人员需求计划。
（2）财务部提出派入该项目的会计人员建议名单交给工程管理部。
（3）项目经理将人员需求计划报工程管理部，工程管理部统筹考虑提出项目人员需求建议交给人力资源部。
（4）人力资源部根据工程管理部的建议和财务部的派出名单进行项目人员安排，将项目人员安排报主管副总审核；主管副总组织专题会议研究确定项目人员安排。
第九条项目人员到位（1）人力资源部将审批后的项目人员名单分别提供给工程管理部和项目经理。
（2）人力资源部按照确定后的人员安排调配人员。
（3）项目人员到位后，归属项目部管理。
（4）项目完工后三个月内，项目部撤消，所有项目人员返回，仍由人力资源部统一管理。
项目调动管理制度
项目调动管理制度第一章总则第一条为规范公司内部的项目调动管理制度，保障项目调动的公平、公正、公开，提高员工的工作积极性和参与度，特制定本制度。
第二条本制度适用范围：公司内部所有员工的项目调动。
第三条项目调动是指公司内部员工从一个项目或岗位调动至另一个项目或岗位的一种管理行为。
第四条项目调动管理应遵循公平、公正、公开的原则，尊重员工的意愿和工作能力，切实保障员工的合法权益。
第二章项目调动的类型第五条项目调动包括主动调动和被动调动。
第六条主动调动是员工因个人发展需求或职业规划等原因，自愿向公司提出调动申请的行为。
第七条被动调动是公司根据业务需要或员工绩效情况等原因，主动安排员工进行调动的行为。
第三章项目调动的程序第八条员工提出调动申请应当符合以下程序：1. 提出书面调动申请，注明调动原因和目的，并附上个人能力及工作情况的相关材料。
2. 申请材料经员工所在部门负责人审批后，报人力资源部审批。
3. 人力资源部审批通过后，通知相关部门进行安排调动事宜。
第九条公司安排被动调动应当符合以下程序：1. 公司内部需要调动员工时，由相关部门向人力资源部提出调动申请。
2. 人力资源部根据业务需要和员工绩效情况等相关因素进行评估，并经员工本人同意后，通知相关部门进行调动安排。
第四章调动后的相关待遇和补偿第十条员工在调动后，原工作岗位的薪酬待遇不得降低，并应当继续享有原有的福利待遇。
第十一条被调动员工调至新岗位后，如因工作需要需加班时，应当按照公司相关规定支付加班费。
第十二条被调动员工按照公司规定可获得相应的调动津贴和补贴。
第五章项目调动后的考核和绩效奖励第十三条员工调动后，应当按照新岗位的工作任务和要求，按时完成工作，并在绩效考核中取得合格或优秀的成绩。
第十四条公司应当根据员工在新岗位上的工作表现，给予相应的绩效奖励和晋升机会。
第六章项目调动的特殊情况处理第十五条在一定情况下，员工可能会遇到家庭原因、身体健康等情况无法履行调动义务时，公司应当充分尊重员工的意愿，并协商解决相关问题。
项目资源调配管理制度
项目资源调配管理制度一、概述项目资源调配管理制度是指在项目实施过程中，为了合理分配和利用项目资源，达到项目目标的最优化管理，所制定的一系列规章制度和操作流程。
二、资源分类根据项目所需资源的不同性质和功能，将资源分为以下几类：1. 人力资源：包括项目成员、专家顾问、外部合作伙伴等。
2. 物质资源：包括设备、材料、工具软件等。
3. 财务资源：包括项目经费、预算、报销等。
4. 时间资源：包括项目进度、工期安排等。
5. 知识资源：包括相关文献资料、技术手册、专利等。
三、调配流程项目资源调配管理制度的调配流程如下：1. 识别和评估资源需求：项目经理根据项目计划和需求分析，明确项目所需各类资源，并进行合理的评估。
2. 资源获取和筹措：根据资源需求，项目经理通过内部调配、外部采购或协调合作方等方式获取所需资源，并进行相应的谈判和签约等工作。
3. 资源分配和分工：项目经理根据项目需求和资源特点，制定资源分配计划，并明确各成员的任务分工和责任。
4. 资源管理和监控：项目经理负责对项目资源进行有效管理和监控，确保资源的合理利用和有效运作。
5. 资源调整和优化：根据项目实际情况和变化，项目经理可以进行资源的调整和优化，以满足项目的不断变化的需求。
6. 资源评估和总结：项目结束后，项目经理对资源的使用情况进行评估和总结，提出改进建议，为以后项目的资源调配提供参考。
四、具体措施为了确保项目资源的有效调配和管理，项目团队应采取以下具体措施：1. 建立资源库：项目部门应建立资源库，记录并更新项目所需的各类资源信息，包括人力资源、物质资源、财务资源等，便于快速查找和调配。
2. 制定资源调配计划：项目经理应根据项目的需求，制定详细的资源调配计划，明确所需资源的具体来源、分配和使用情况，确保资源的合理利用和高效运作。
3. 建立资源监控机制：项目经理应建立起资源的监控机制，及时跟踪和评估资源的使用情况，发现问题并采取相应的纠正措施。
项目部的人员调配及管理
项目部的人员调配及管理-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN项目部的人员调配及管理读过施工项目管理手册之后，觉得项目中的人员配备以及人员所需各种资质对一个项目的整体管理是至关重要的。
只有精准的人员安排，才会使项目的进行顺利而又有序。
没有人才的闲置，也不会造成物质资源的浪费。
项目部定员实行基本岗位定员与弹性流动岗短期聘用相结合的原则。
基本岗包括项目经理、项目技术负责人(项目总工)、项目政工、项目财务、项目计划统计、项目预算、项目劳资、项目内业、项目质安等。
而弹性流动岗短期聘用包括的职位有施工、技术等阶段性专业人员，可短期聘用，工作完成后回原单位或去新项目。
这样防止了本单位的人员过多，工程少的时候人员闲置，增大了本企业的成本。
也使建筑行业更加专业化，增加了人才资源的流动和利用率。
根据施工项目管理手册把项目分为特大型项目，大型项目，中型项目，小型项目，特小型项目。
然后再按照项目的大小进行人员数量的确定。
而数量的确定根据不同的内容也有所不同。
以劳务分包方式为主的项目部定员标准：特大型项目: 35—50人、大型项目: 25—35人、中型项目: 15—25人、小型项目: 5—15人特小型项目: 3—5人; 工程分包方式的项目经理部定员标准，工程分包方式的项目经理部必须有项目经理、质安人员、项目会计员等人员。
定员标准控制在3—10人。
定员标准中不包括二、三线的人员。
所有的人员配置按需分配。
企业总承包的安装、装饰施工项目设立安装、装饰副经理和相应的管理人员，立承包的安装、装饰项目，可设立独立的项目部进行施工管理；项目部的定员，参照同类土建项目定员的三分之一～四分之一执行。
项目经理及项目班子成员的资质认定和聘任按本手册《项目经理及项目班子的配备和管理的规定》进行。
管理人员一般是企业内部提携，专业技术人员如果企业内部人员不足再向外聘请。
项目经理有人事管理权与任免建议权，但也不能任意变动管理人员的岗位和工人的工种。
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项目人员调配业务流程管理办法
（本办法经年月日经理办公会通过）
第一章总则
第一条为合理调配项目人员，保障工程项目顺利实施，特制订本办法。
第二条市场与技术部、财务部、工程管理部、人力资源部、项目部、主管人力资源副总在项目人员调配工作中分别承担相应责任，须及时处
理流程中所负责的工作。
第三条本办法中的项目是指天路公司承担的公路工程施工、桥梁工程施工、隧道工程施工、铁路工程施工或它们所组合的工程施工项目。
第四条对天路公司所承担的工程项目均应实行项目人员调配。
第五条在条件许可的情况下，天路公司将逐步推行项目经理内部招标制。
第六条在完成天路公司项目人员调配任务的前提下，项目部有外部用工自主权。
第二章业务流程
第七条确定项目经理
（1）在不进行项目经理内部招标的情况下，市场与技术部将已审批的标后预算及不进行内部招标的通知交给工程管理部一份，工程管理部统筹
考虑，提出项目经理人选建议，报主管副总审核；主管副总组织专题
会议研究确定项目经理；通过审批的项目经理名单由人力资源部执行。
（2）在进行内部招标的情况下，由市场与技术部组织内部招标，人力资源部组织项目经理投标，在项目经理中标后，由人力资源部执行项目经
理的任命。
第八条安排项目人员
（1）人力资源部将项目经理名单分别通知市场与技术部、财务部、工程管理部，并通知项目经理编制人员需求计划。
（2）财务部提出派入该项目的会计人员建议名单交给工程管理部。
（3）项目经理将人员需求计划报工程管理部，工程管理部统筹考虑提出项
目人员需求建议交给人力资源部。
（4）人力资源部根据工程管理部的建议和财务部的派出名单进行项目人员安排，将项目人员安排报主管副总审核；主管副总组织专题会议研究
确定项目人员安排。
第九条项目人员到位
（1）人力资源部将审批后的项目人员名单分别提供给工程管理部和项目经理。
（2）人力资源部按照确定后的人员安排调配人员。
（3）项目人员到位后，归属项目部管理。
（4）项目完工后三个月内，项目部撤消，所有项目人员返回，仍由人力资源部统一管理。
第三章职责与权限
第十条市场与技术部职责与权限
（1）编制标后预算；
（2）做好中标项目的内部招标与项目移交工作；
（3）掌握项目经理名单。
第十一条人力资源部职责与权限
（1）制订项目人员管理规定；
（2）管理未上项目的项目经理、工程施工人员的各项事务；
（3）组织项目经理参加内部投标；
（4）根据财务部的派入名单及工程管理部的建议，安排项目人员；
（5）及时向工程管理部及项目部提供项目人员安排情况，组织项目人员到位。
第十二条工程管理部职责与权限
（1）提出项目经理人选建议；
（2）对项目经理编制的人员需求计划统筹考虑，提出该项目人员需求建议；
（3）掌握项目人员安排情况；
（4）与人力资源部协调，合理调配项目人员。
第十三条财务部职责与权限
提出向项目部委派的财务人员建议。
第十四条项目部职责与权限
（1）编制人员需求计划；
（2）掌握项目人员安排情况；
（3）配合人力资源部安置项目人员；
（4）管理项目人员的各项事务。
第十五条主管副总职责与权限
（1）审核项目经理名单；
（2）组织专题会议研究项目经理人选，会议参加方包括总经理、各副总、工程管理部、技术与市场部、人力资源部；
（3）审核项目人员安排；
（4）组织专题会议研究项目人员安排，会议参加方包括总经理、各副总、财务负责人、财务部、工程管理部、技术与市场部、人力资源部、项目
经理。