华为胜任能力素质模型及在人力资源各模块的应用
胜任力模型的构建与应用
协助和服务
人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来 或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个人或 是一群有着相同感觉和考量的所有成员。
顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力 的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似， 而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他 人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再 进行帮助或服务他人(但不是影响他们对支持表现者的想法)。
企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）
心理胜 任素质 举例： 工作能力 举例：
领导团队 学习和创新
专业胜任力
•专业技术水平 •专业知识范畴 •专业经验
人际敏感 性 承受 力 自我 控制 自我认知
•符合公 司要求 的行为 •符合公 司文化 •符合行 业规范
协调沟通 战略规划
解决问题 团队合作
职业素质 举例：
知识 – 会计, 市场营 销，工程 技能 – 机械操作, 制 定预算, 制作文本文 件，解决问题，谈判， 沟通 行为 – 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 – 诚实，遵 守道德, 自信, 自我 调整
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skills 技能 Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
促进团队 交流
影响
战略领导 网络 演讲 资源管理
Traits/Motives 个性/动机
个性/动机
成果驱动 分析型思考 概念型思考
专业
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
增进创造力和
胜任力人才管理模式应用(职场经验)
胜任力人才管理模式应用(职场经验)企业规模扩大、组织管控升级、竞争区域全国化、管理专业分化使企业人才队伍的建设，特别是如何甄别、选用、评价、培育、激励人才，成为人力资源管理者目前所面临的最大挑战。
笔者认为，以岗位胜任力为核心基点，通过构建人才引进、评价、任用、培养和发展的”五位一体”的人才管理模式，可以有助于企业建设一只适应企业战略目标实现和核心竞争力缔造需要的人才梯队，并使人才的职业发展与企业的发展融为一体。
一、基于胜任力的人才管理模式可行性探讨业务模式的不同决定了管理模式的不同，也决定了企业人才梯队的建设各有特色。
就目前而言，难以有统一的管理模式可供复制。
根据人才梯队建设的战略性和实践性要求，笔者认为，建立企业的人才梯队既要注重人力资源的战略层面（企业战略、业务模式、企业文化），也要从实际工作需要出发，基于岗位（职位）胜任力需求，并结合人才本身具有的素质和潜力，方能建设一只有效符合企业需求、适才适岗、满足员工发展需求的人才梯队。
图1显示了胜任力人才管理模式的理论框架。
1、战略性分析——企业战略的实现人才梯队建设作为人力资源系统构建的重要组成，必须以推动企业核心竞争力形成为根本目的，否则就会导致企业可持续发展能力的丧失，并成为负担。
而企业核心能力往往同核心员工在其岗位上的胜任度高度相关；岗位胜任度愈高，创造高绩效的可能性就愈高。
因此，从岗位胜任力出发，选拔具有与之相匹配素质能力（员工的胜任素质）的员工，就会使人才管理重心前移，由事后评价向事前管理转变，使人才梯队建设更具针对性，从而全面提升人才投资回报率（ROI）。
2、可操作性分析——人才引进、评价、任用、培养、发展”五位一体”体系的构建与整合目前在人力资源管理实践中大量应用的是基于职位的管理方法。
这种方法从职位需要出发，关注人力资源职能各模块管理对工作的影响，而没有充分考虑人的因素，因此难以有机整合工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等各个环节。
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
华为的素质模型--案例分析
要素
牵 引
价值评价
价值创造
依据 改进
回报 激 励
价值分配
人力资源管理 实践都建立在 人力资源管理 价值链的铁三 角上，形成了 一个成功的有 力量的人力资 源管理体系。
CONTENTS
华为素质模型在 体系中的定位
华为素质模型 的基本构架
华为素质模 型的运用
PART ONE
华为素质模型的 定位
素质模型构建于价值评价体系
要求：（1）最好由5—9项胜任素质组成，不能太多； （2）部分胜任素质还界定了所必须达到的等级； （3）每项胜任素质都有明确的界定； （4）每项胜任素质在整个模型中有一定的权重（重要性程度）。
华为公司成就
1987年成 立
世界500 强83位
18万名员 工
营业额 6036亿元
人民币
最大电信 网络提供
员工关系协调者。华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模 型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型， 都是作为华为的价值评价体系中的一个组成环节。
2.华为素质模型的构建过程有哪些值得借鉴的地方?
① 华为坚持一种理念；决不让“雷锋”吃亏，奉献者应当得到合理回报。 ② 华为的素质模型就是在价值体系里构建的，由国外咨询公司协调搭建，经过“先
招聘选拔 在招聘选拔中运用素质模型，既可以增 加招聘选拔的依据性、针对性与有效性， 又可以降低企业后续的培训成本。
任职资格管理 华为除了素质模型外，还有任职资格体 系。素质模型以能力为基础，而任职资 格则以职位为基础，但是两者也有交叉。
后备干部管理 在华为后备干部选拔标准中，素质是 一 项非常重要的参考条件，而这里的素质 一般直接依据该职位的素质模型来确定。
胜任力模型(2)
确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则 ：
一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任 能否显著地区分工作业绩， 能力的唯一标准。 能力的唯一标准。 也就是说，在实际工作中，表现优秀与表 现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显 的，可以客观衡量的差别。
二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必
须以客观数据为依据。 须以客观数据为依据。
具有成就动机素质的人如是说： 具有成就动机素质的人如是说：
某工厂车间操作工： “我每天都要完成至少300件的任务，才会觉得这 一天的事情做完了。其实厂里给我们每个人定的任务量 是每天250-280件……通常我每天都会将这300件中的 200件集中分配给上午或者下午，这样每天我的任务既 能够完成，机器也能两天一次得到养护，从而使我的工 作效率更高。
自我认知— 自我认知—对自己身份的知 觉和评价（ 觉和评价（如认为自己是某 一领域的权威） 一领域的权威）； 动机— 动机—决定外显行为的内在 稳定的想法或念头（ 稳定的想法或念头（如想获 得权利、喜欢追求名誉）。 得权利、喜欢追求名誉）。
表 象 的
技能 知识 社会角色 自我认知
会做， 会做，能做 知道为什么要做 很重要， 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事
三个人 复印态度
1.研究的对象不同 1.研究的对象不同
2.分析的能力不同 2.分析的能力不同 工作分析集 中在为完成 该岗位而有 效表现和应 该达到的能 力 而岗位胜任 能力分析主 要集中在杰 出员工的优 秀行为所表 现的关键能 力
3.表现的内容不同 3.表现的内容不同
工作分析 的结果是 列出该岗 位工作的 每一项任 务，繁琐 而全面
而岗位胜 任力分析 主要是表 现出该岗 位杰出员 工潜在的 特征
员工胜任素质模型的开发和应用
A.-1-5 … B.-1-5 …
分级定义
典型 行为
素质词典的结构
示例: 成就动机（ACH）
希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。 提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？
A.-1
A.1
A.2
A.3
A.4
A.5
A.0
没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。
工作努力，但是绩效不佳。
试图把工作做好、做正确。
努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。
设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。
通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。
设定具有挑战性的目标与绩优标准。
员工胜任素质模型的开发和应用
表象的
潜在的
知识、技能
价值观、态度
自我形象
个性、品质
内驱力、社会动机
行 为
素 质
例，自信
例，灵活性
例，成就导向
例，客户满意
潜 能
素质冰山模型
素质各要素定义和因果关系
要素
含义
动机
推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离
示例2：通用的管理人员素质模型
影响力
01
成就导向
02
团队与合作精神
03
主动性
04
培养他人
华为素质模型及其在招聘中的应用
华为素质模型及其在招聘中的应用华为素质模型是华为公司在人力资源管理中所建立的一套评价和选拔员工的标准体系。
它主要通过对员工的能力、潜力以及个人品质进行科学评估，以确保公司在招聘过程中能够选择到最适合企业需求的人才。
华为素质模型主要包括三个方面的内容：知识和技能、能力和素养、潜力和发展。
其中，知识和技能评估员工是否具备完成工作所需的基本专业知识和技能；能力和素养评估员工在工作中展现的领导力、创新能力、沟通能力以及团队合作能力等；而潜力和发展则是评估员工在未来工作中的可发展潜力以及成长空间。
华为素质模型在招聘过程中起到了重要的指导作用。
首先，在招聘需求分析阶段，通过对岗位所需素质的需求进行评估和分析，明确了岗位所需的主要能力和素养，有助于招聘团队更准确地定位候选人的人才需求。
其次，在面试和选拔阶段，素质模型可以为面试官提供明确的评估标准和指引，帮助面试官更加全面地评估候选人的能力和素质。
同时，华为还通过职业能力测验和行为面试等方式对候选人进行全面评估，以更好地匹配候选人和岗位要求。
最后，在招聘决策阶段，素质模型可以为招聘决策提供科学依据，帮助企业在不同候选人之间做出合理和正确的选择。
华为素质模型在招聘中的应用不仅提高了招聘的科学性和准确性，更重要的是为企业带来了许多实际利益。
首先，它帮助企业选择到了最适合的人才，提高了员工的整体素质和能力水平，有利于企业的战略发展。
其次，它帮助组织建立了一套完善的人才储备和绩效管理机制，在员工的连续成长和发展中提供了支持和指导，保障了企业的长期竞争力。
此外，在企业内部，素质模型成为了公司文化的一部分，激发了员工的积极性和创造力，提升了团队合作和沟通能力。
值得一提的是，华为素质模型并不仅仅局限于招聘过程中的应用，它还在员工发展和管理中起到了重要的作用。
在华为，员工的发展是企业发展的重要保证，华为通过定期的能力评估和培训计划，为员工提供了广阔的发展空间和机会。
同时，素质模型也是华为内部员工选拔和升职的重要参考标准，为员工的晋升提供了公正和客观的依据。
华为：胜任能力素质模型 及在人力资源各模块的应用
素质模型建立的过程
利用行为访问技术访问优秀研发员工。 将访问录音逐字逐句地转写成文字。 从中文本找出可供分析的资料。 对可分析的资料编码、归类、命名。 统计各素质在文本中出现的频率。 将频率最高的几种素质分级，并给每个级别提供行为说明。
华为优秀研发员工的主要素质
为公司的人员招聘和员工培训提供指导和参照。
采用行为访谈技术的缘由
传统的符号操作式智力测验不能预测学习成绩之外 的工作业绩。
标准化人格特质测验在工业情境中的有效性不好。 McClelland等提出的工作素质评估技术能够找出
与工作有关的知识、能力、技巧及其它素质。 这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其
你会如何处理那些比较难于合作的人？(理论性问题) 你擅长处理与他人之间的冲突吗？(引导性问题) 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难
也常被称作群体管理、群体助长、冲突解决和激励他人等。
相关的研究发现
Robert Kelley和Janet Caplan对贝尔实验室中最杰出的10% 至15%的研究人员的特征进行研究。
这些人在IQ和性格特征上与其他研究者没有显著不同。 这些人会多花时间与在关键时刻可能有帮助的人建立关系。 此外，这些人善于人力的组织和协调、能领导众人达成共识、
与坚韧性关系密切的素质
成就导向 自信 学习能力 影响力
主动性
主动性的含义
个人在工作中不惜投入较多的精力。 提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工
作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。 这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
主动性的表现
在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到 他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。
华为研发人员胜任素质模型
研发人员胜任素质模型能力素质词典领]概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一路，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价品级：0.不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能按照已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1.将一个复杂的问题分解成不同的部份，使之更易把握，按照经验和常识迅速发现问题的实质；2.发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3.恰本地运用已有的概念、方式、技术等多种手腕找出最有效的解决问题的方式。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能按照已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断[案例1]“那时总共两部车，可是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。
那时，这种紧急情况下考虑失误了。
咱们其实预先布置好每部车六部电话，那时，因为咱们电话本身也不闲，一部车六部电话，这样呢，那时确实超级拥堵，调换呀切不过去啊，各类各样的问题。
我就想办法去借电话，也没有想到，因此因为电话过量，弄到一部车里十二、三个电话，十二、三部电话以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，咱们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，可是那时主如果容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。
结果事情就是相当于我有点毛躁了，就是说，没有仔细考虑把十几部电话放到一个车上了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月十四晚上，这个鉴定委有一个代表，他们的科技公司安排给他们两个测试的电话，两个特殊的电话，咱们以前从来没有效过这种电话，两只是晚上，可能是六、七点到的，电话上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，不可是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧，此刻拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部电话，咱们那时呢，只把两部电话打了下，好象是好的，此刻想一想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把这两个电话好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部电话实际上是不行的。
华为素质模型
1、素质模型在华为人力资源管理中所扮演的角色。
有利于华为的人员选拔。
传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。
基于素质模型选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。
尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
有利于华为进行绩效考核。
以华为的素质模型为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。
让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。
对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
有利于华为的工作分析，基于胜任特征的分析，研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
有利于华为进行员工培训。
培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。
而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。
基于素质模型分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
对于员工激励，华为更能对症下药。
通过素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。
从管理者的角度来说，素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。
《胜任力模型构建及应用》
人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义——工具
人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润
——不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫
HRD
最低成本招聘最合适的人 让人才最快成长
9
开展小规模的企业内训
3
一般
重要性 高
企业对岗位要求与胜任力的区别
岗位要求
企业通用能力 管理通用能力 （胜任力）
专业能力
说明
举例
是企业核心价值观、文化等 的 反映，为全体员工共有
职位族相同，岗位胜任力相同
是指同一专业线岗位的专业 知 识及技能
➢ 安全意识
➢ 六西格玛系列课程 ➢ 大局观
➢ 敏锐决策 ➢ 市场细分
2) 选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。 u 如公司高层、部门经理、业务员等 并不 u 是每个岗位都有必要建立胜 nText职系划分，
选取关键岗位
2
3
4
职族能力模型
关键岗位能力
建立评价中心
建立
模型建立
及应用
岗位胜任力模型建立流程
选择关键岗位的绩优标准
的合作 • 发 展出色的员
工
远景
• 关注未来 • 关注商业发展 • 关注外部
伦理
• 符合商业道德 • 尊重他人
执行力
• 达成商业结果 • 信守承诺 • 开拓市场 • 创造价值 • 适应变革
紧迫感
• 激励式的领导 • 及时决策 • 掌控复杂性 • 瞄准全球性标
准
H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质
华为能力素质模型
华为能力素质模型华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，以其卓越的能力和创新性而闻名。
作为一个多元化的组织，华为高度重视员工的能力素质，并倡导建立一套完整的能力素质模型，以培养员工的综合能力。
本文将深入探讨华为能力素质模型，并分析其在员工发展和组织成功方面的作用。
一、华为能力素质模型的框架华为能力素质模型是根据公司战略定位和业务需求而设计的。
该模型包括三个主要维度：专业能力、实践能力和领导力。
这些维度是相互关联且相互促进的，共同构成了员工能力的全面体系。
1. 专业能力专业能力是指员工在特定领域内所具备的知识和技能。
华为鼓励员工不断提升自己的专业素养，通过知识分享和培训课程等方式来加强员工的专业能力。
华为的专业能力要求既包括技术方面的知识和技能，也包括行业洞察力和商业敏感度。
通过提升专业能力，员工能够更好地应对市场变化和技术挑战，为公司创造更大的价值。
2. 实践能力实践能力是指员工在实际工作中所展现出的能力和表现。
华为强调员工的实践能力，鼓励他们积极主动地解决问题、学习与成长。
实践能力包括解决问题的能力、团队协作的能力、创新思维和执行力等。
通过实际工作的积累和项目经验的积累，员工可以提升自己的实践能力，为公司的发展做出更大的贡献。
3. 领导力领导力是指员工在工作中展现的领导才能和能力。
华为认为每个人都可以成为一名领导者，无论是团队领导还是个人领导。
华为鼓励员工培养自己的领导力，通过内外部的培训和指导来提升员工的领导素质。
领导力包括团队管理能力、决策能力、人际沟通和影响力等。
领导力的发展不仅可以提升个人的职业发展，还可以帮助华为构建一个高效的团队和组织。
二、华为能力素质模型的应用华为能力素质模型在员工发展和组织成功方面发挥着重要的作用。
以下是一些具体应用场景：1. 员工招聘与选拔华为能力素质模型为招聘和选拔员工提供了明确的评判标准。
公司可以根据岗位要求和组织需求来评估候选人在专业能力、实践能力和领导力方面的表现，并选择最合适的人选加入华为。
素质模型在华为人力资源管理中的运用
素质模型在华为人力资源管理中的运用[知识] 素质模型在华为人力资源管理中的运用1. 引言在现代社会，人力资源管理发挥着重要的作用。
作为一家全球知名的科技公司，华为一直致力于建立高效、创新的人力资源管理系统。
其中，素质模型是华为人力资源管理的重要组成部分。
本文将探讨素质模型在华为人力资源管理中的运用，以及它对公司和员工的价值。
2. 什么是素质模型素质模型是一种基于能力要求和职业发展需求构建的一套评估体系。
它主要用于评估员工在特定领域的素质和能力。
相比传统的岗位能力模型，素质模型更注重员工个体的全面发展和潜能释放。
3. 华为人力资源管理中的素质模型在华为，素质模型在人力资源管理中发挥着重要的作用。
华为通过构建全面的素质模型，能够准确评估员工在不同职业阶段的能力和素质。
这有助于公司更好地了解员工的个人特点和职业发展需求，为员工提供个性化的发展路径和机会。
华为人力资源管理团队通过素质模型的应用，能够实现员工的全面发展。
素质模型将员工的能力分为不同的维度，如专业能力、团队合作能力、创新能力等。
通过培训、项目分配和晋升机制等方式，华为积极引导员工在各个维度上不断提升，使其能够全面发展并适应公司的发展需求。
华为通过素质模型的运用，能够建立公平公正的绩效评估体系。
素质模型为绩效评估提供了明确的标准和指引，使评估过程更加客观和透明。
这有助于避免主观因素对评估结果的影响，为员工的晋升和奖励提供公平的机会。
4. 素质模型的价值和意义素质模型在华为人力资源管理中的应用具有重要的价值和意义。
它能够有效提升员工的工作质量和效率。
通过对员工素质的评估和发展，华为能够更好地匹配员工与工作岗位的需求，提高员工满意度和工作积极性，进而提升工作质量和效率。
素质模型能够提升公司的整体竞争力。
华为通过建立全面的素质模型，能够将员工的能力与公司战略目标相对应，实现人才的合理配置和优化。
这有助于提升公司的创新能力和市场竞争力，进一步巩固华为作为全球领先科技公司的地位。
华为简易胜任力素质模型图表
。 掌握并运用有效沟通的基本原则和技 巧，如事前知会，事中沟通、协调， 事后汇报，使得工作在团队或跨团队 中协调进行，达成共同目标。 能够善于因人而异，采取针对性沟通 方式方法。经常能够通过有效沟通和 协调解决别人感到难以解决的问题，
•提交过往1年中主导的复杂项目 任务，并举证其中采取的沟通 策略、执行方法及有效解决的 主要矛盾和问题、对目标达成 的影响和贡献 •提交相关业务部门负责人的评 价
•提交过往一年中组织的跨部 门沟通协调会议纪要及后期 的目标达成情况报告
总能准确无误、逻辑清晰、简练 的表达自己的观点，准确的领悟 对方观点，并能引导对方沿着自 己的思路展开交流，挖掘客户的 显性和隐性需求； 当工作出现问题，总能积极的想 方设法去寻求帮助，协调工作群 体中的其他成员共同解决问题，
•提交过往1年中组织的跨 BU沟通协调的会议纪要， 解决的主要矛盾和冲突， 最终的结果报告 •总结并提交在组织跨BU合 作过程中使用的方法、技 巧及取得的效果等
提供合格的渠道服务
伙伴引导的工作成果证明 资源
领导力
领导能力
项目管理
熟悉项目管理基础知识和 和核心管理控制点。能够 进行简单项目的计划跟踪 和监控
•列举并提交已完成的项目的 计划和过程跟踪纪要
带人的能力/知 能够指导级别较低的同事 •列举并提交被辅导人员的任
识传递 完成工作任务
务完成情况或成长证明资料
•列举并提交过往1年中完成的 具体策划设计案的文档和研发 结果证明
•熟悉某个专业领域的产品 设计方法和技巧，能更好的 理解和结合产品整体设计思 想，独立高效的完成相关的 策划设计任务，并能形成自 己的经验积累
知识技能
深刻理解运营数据及指标的
了解运营涉及的核心数据
胜任素质模型构建与运用
3、应用体系介绍：信度、效度、标准化、常模、差值、区间五、胜任素质词典分享：麦克里兰胜任特征介绍六、胜任素质评估互动：制作所在岗位的胜任素质模型第三讲如何建立胜任素质模型互动：如何进行胜任素质现状盘点一、依据战略及文化提炼关键岗位胜任素质现场演练：找出本企业的核心能力及关键岗位序列的能力二、3种胜任素质建立的关键技术与方法1、专业问卷2、素质测评3、BEI访谈互动：BEI访谈的样例能不能随意选人？三、建模、分级描述与案例编写1、建模案例展示：某企业10个岗位胜任素质模型要点：注重差异化的分析2、分级描述问题：如何确定优秀人员的行为标准3、案例编写现场演练：某关键岗位案例编写第四讲胜任素质评估与结果运用一、评估组织与标准二、统计与分析展示：3种有效的胜任素质评估三、胜任素质评估结果怎么用？1、培训2、选才3、接班人选拔4、绩效提升5、潜力识别6、行为评估---现场演练1：小李是不是你要找的人现场演练2：提拔谁更合适现场演练3：谁是你的继任者第五讲应用胜任素质原理，快速提升你自己一、领导的能力二、团队合作的能力三、执行力四、成本意识五、责任心六、当众演讲的能力七、情绪管理的能力八、时间管理的能力九、问题解决的能力---现场演练：每人可选择3-6种胜任素质第六讲让胜任素质体系在你的企业落地案例：宏达公司的胜任素质体系为什么没有发挥出预期的效果一、胜任素质落地的6种有效方式二、胜任素质与人力资源各模块的接口三、不同企业遇到的个性问题四、胜任素质开发表单五、胜任素质管理制度思考：如何进行不同胜任素质人员的管理六、胜任素质体系1、学员练习：（如销售类、客服类、技术类、管理类等）2、专家后期点评指导3、分享研讨会模版：3个胜任素质体系建立咨询全案剖析。
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用胜任力是指特定岗位或人群中绩效优异者所具备的胜任素质特征的总和。
胜任力模型是由美国的麦克利兰教授提出，最早应用于人员的选拔，后来随着理论研究的发展逐渐应用到人力资源管理的其他模块中去。
本文主要针对胜任力模型在人员选拔、员工培训和绩效考核三个方面的应用进行简要介绍。
1、人员选拔传统的人员选拔只注重对候选者的专业知识、技能等外显因素的考察，而忽略了对能力素质、价值观念、人格品质等深层次因素的考察。
这就可能导致选拔的人才与企业文化及岗位需求不符，从而增加企业人员配置的成本，影响选拔工作的效率。
而基于胜任力模型的人员选拔，在对候选人员的知识技能进行评价的基础上，还根据公司要求对候选者的能力素质、工作动机等潜在因素进行了评价。
基于胜任力模型的人员选拔过程首先根据岗位能力素质要求和企业文化特征明确选拔标准，然后依据选拔标准设计选拔题目，通过标准化的题目和选拔流程设计提高人员选拔的效率。
在此过程中胜任力模型不仅帮企业找到匹配的人选，让合适的人做合适的事，还可以向员工传递组织期望，引导员工根据评价结果调整自己的定位，达到人岗匹配的目的。
2、员工培训培训的目的是让员工获得当前或未来工作所需的知识或技能。
培训的切入点应该是解决现有问题、满足未来需求。
但现今企业往往是沿用过去固有的培训体系或是根据公司领导的要求开展培训，这使得培训的针对性不强，有些企业为了提高培训的效果由当事人自己提出课程申请，然后由人力资源部根据员工的申请进行培训规划，但是这种培训方式就像“患者自医”，对员工真正缺乏的、导致其绩效不佳的因素没有针对性。
基于胜任力模型的培训是根据企业现阶段岗位素质和技能要求进行设计，课程的针对性和体系化较强。
通过对员工的胜任能力评估，发现其素质水平与胜任力模型要求的差距，从而有针对性的设计员工的培训发展计划，从而提高企业的培训效果。
3、绩效考核胜任素质是绩效优异者所具备的素质特征，企业对员工的绩效考核不仅仅是对员工业绩的考核，还应包含对员工知识技能、能力素质的考核。
华为的素质模型和任职资格管理体系
华为的素质模型和任职资格管理体系字体大小：大| 中| 小2011-03-30 16:11 - 阅读：660 - 评论：2摘要：构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。
在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。
本刊特发曾参与构建华为素质模型和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此有兴趣的企业提供借鉴与指导。
关键词：华为，素质模型，资格管理，体系一、华为素质模型的基本理念基础在企业实践中，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中如何定位，是构建这两个管理体系的重要前提。
我国企业并非缺乏人力资源管理，而是没有形成一定的体系。
大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。
这是一个非常尴尬的局面。
每个企业都建立了人力资源管理的选、育、用、留几个模块，业界流行的人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，每个模块都尽善尽美，然而这些模块没有发挥出相应的作用。
这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。
其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上。
在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。
这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也就不同。
华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心，如图1所示。
华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的人力资源管理价值链，因此也称之为华为人力资源管理的战略地图。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
相关的研究发现
Robert Kelley和Janet Caplan对贝尔实验室中最杰出的10% 至15%的研究人员的特征进行研究。
这些人在IQ和性格特征上与其他研究者没有显著不同。 这些人会多花时间与在关键时刻可能有帮助的人建立关系。 此外，这些人善于人力的组织和协调、能领导众人达成共识、
华为胜任能力素质模型
华为研发人员 胜任能力素质模型
研发与开发人员 胜任素质及评估 在人力资源各模块的应用
建立素质模型的背景
• 建立素质模型的目的 • 素质模型建立的过程 • 华为优秀研发员工的素质模型
建立素质模型的目的
找出保证华为公司从事研和开发的员工出色胜任工作 或取得较好工作业绩的素质。
行为面谈提纲：范例二
工作经历或习惯 1.2、你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作
效率的事情吗？
• 当时你从事的是什么样的任务？ • 当时工作或产品处于什么样的情形？ • 你为什么要对它进行改进？ • 你采取什么方法改进它？ • 改进之后有哪些优点？ • 别人对你的工作有何评价？
行为面谈提纲：范例三
优点三
考察应聘人实际的工作能 力。
– 集中应聘者在过去 的事件中所作出的 具体行为，招聘者 很容易判断应聘人 工作能力的高低。
而在传统招聘面谈中， 应聘人自己评价自己， 如描述的优缺点、爱好 、理想、态度以及人生 哲学等，这些方面并不 能说明个人的实际表现 。
优点四
避免引发模式化的回答，具 有较高的区分度。
它工作情境中。
素质模型建立的过程
利用行为访问技术访问优秀研发员工。 将访问录音逐字对可分析的资料编码、归类、命名。 统计各素质在文本中出现的频率。 将频率最高的几种素质分级，并给每个级别提供行为说明。
华为优秀研发员工的主要素质
与思维能力关系密切的素质
学习能力 主动性 影响力 成就导向
成就导向
成就导向的含义
迎接困难的挑战。 希望自己的表现超过他人，有地表现自己能力的强
烈愿望。 力争达到优异的标准。 不断追求进步。 关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。
成就动机：追求卓越的动力
整个社会的成就动机与该社会的进步和生产力呈正相关。 古代希腊社会的成就动机水平的变化与希腊文明的兴衰过
发现员工的优点和不足 找出员工的需要培训的方面 为人员选拔提供参考 开发人力资源系统
素质判断的难度
素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很
大。 个人在自我总结中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或
者将自己的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。
与坚韧性关系密切的素质
成就导向 自信 学习能力 影响力
主动性
主动性的含义
个人在工作中不惜投入较多的精力。 提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工
作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。 这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
主动性的表现
新的工作要求。 3、深入了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在
产业界的应用。
与学习能力关系密切的素质
主动性 思维能力 顾客服务导向 人际理解 团队合作
坚韧性
坚韧性的含义
能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完 成所从事的任务。
具有强坚韧性的人受到挫折时能控制自己的不良情绪，克制自己的 消极行为；面对他人的敌意时保持情绪的冷静和稳定；能够忍受艰 苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和 个人消极情绪的干扰。
在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到 他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。
坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制、情绪成熟度和 意志力等。
坚韧性的表现
0、经受不了批评、挫折和压力。 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望
等)或保持情绪的稳定。 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。
素质模型在招聘中的应用
基于素质的招聘面谈
以工作素质模型为基础确定面谈内容。 让应聘人详细报告谈论其在工作事件中的具体表现。 尤其注重考察应聘人最近的工作行为。
行为描述式招聘面谈
优点一
提高了招聘面谈的准确性。
– 基于己有的素质模型 和说明各种素质的行 为说明，面谈者容易 根据应聘人的回答对 其能力作出较客观的 判断。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过符合逻 辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析 推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断理。这种思 考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的 联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。综合思维也称作 概念思维、模式认知、悟性、批判性思维等。
优秀研发人员的素质表现
• 思维能力 • 成就导向 • 团队合作 • 学习能力 • 坚韧性 • 主动性
图一 素质与工作业绩
动
力 性 素
成就导向 主动性
质
认
知 思维能力
性 素
学习能力
质
支持性素质
团队合作 坚韧性
结果
完成任务 工作业绩
思维能力
思维能力的含义
个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。它 包括分析推理和综合思维两方面。
为公司的人员招聘和员工培训提供指导和参照。
采用行为访谈技术的缘由
传统的符号操作式智力测验不能预测学习成绩之外 的工作业绩。
标准化人格特质测验在工业情境中的有效性不好。 McClelland等提出的工作素质评估技术能够找出
与工作有关的知识、能力、技巧及其它素质。 这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其
能参考别人的观点、具有说服力、能促进合作和避免冲突。
团队合作的表现
0、在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾。 1、与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识。 2、帮助其他成员解决问题；无保留地将自己的技能传授给他人。 3、积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之
了解专业上的最新发展和动向，并能够意识到到这些最新的方 法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影 响。
也可称为好奇心、求知欲和钻研精神等。
学习能力的表现
0、在专业上停滞不前，不更新自己的知识结构；不注意向 其他人学习。
1、愿意并善于向其他同事学习。 2、能够钻研资料，获得必备的知识或技能，从而尽快适应
间的合作或提高群体的合作气氛。
与团队合作关系密切的素质
人际理解 自信 发展他人 影响力
学习能力
学习能力的含义
积极获取相关信息和知识，并对其进行加工和理解，从而不断 更新知识结构、提高工作技能。
学习能力强的人具有较强的好奇心，希望比较深入地了解事物 ，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。
含糊而不精确 的回答：经常 、有时、
我作工作时一直很主动。在我们部门， 每个人都尽量努力将工作做好。我相信 工作人员应当意识到每个人应当作好几 件事。如果在某种情况下，我发现自己 能够帮助所在的小组更好地完成任务， 或能为小组承担更多的责任。即使没有 人指示我去做，我也绝对会主动去帮助 。
团队合作
了获得较大利益敢于冒险。
与成就导向关系密切的素质
主动性 学习能力 思维能力(创造性思维)
团队合作
团队合作的含义
个人愿意与群体中的其他人共同协作完成任务，而不是单独 地或采取竞争的方式从事工作。
团队是指为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可 以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满 足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。
将问题归类并按一定顺序排列
– 近期工作经验 – 与工作有关的经历或习惯 – 工作情景中的人际交往经验
行为面谈提纲：范例一
最近的工作经验 3.2、请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有
启发的资料。
• 该资料的大致内容是什么？ • 你是从哪里获得该资料的？ • 你仔细阅读该资料了吗？ • 资料中的观点给你什么样的启发？ • 资料中的观点对你的工作有什么用处？
思维能力(TA)：60 成就导向(ACH)：37 团队合作(TW)：36 学习能力(LA)：35 坚韧性(TNC)：32 主动性(INT)：20 指导性(DIR)：10 寻求信息(INF)：10 组织承诺(OC)：10 正直(ING)：10 自信(SCF)：9 灵活性(FLX)：8
在传统招聘面谈中，招 聘者心目中没有具体而 客观的标准，因此对于 应聘人的回答容易作主 观的判断。
优点二
增加了招聘面谈的针对性。
– 让应聘人报告自己过去的 工作事件，并要描述这些 工作事件是有效的还是无 效的。招聘者通过应聘人 在以前工作中的表现来系 统地预测他未来的工作业 绩。
传统的招聘面谈只让应 聘者讲述过去的经验和 曾从事的活动，有些应 聘者的描述只是泛泛而 谈，招聘者对于其工作 的好坏不得而知。
– 在行为面谈中，由于应聘 人被要求讲述具体的事件 以及自己在其中的表现， 而非想象其会怎么做。应 聘人很难杜撰。
应聘人在经过学习和接 受应聘培训后，很容易 虚构或作出取悦招聘者 的回答。模式化的回答 使得招聘面谈没有区分 度。
行为面谈提纲的拟定
确立提问范围并制定追问问题