生产运营管理第七章生产运营计划
《生产与运作管理》问答题答案
《生产与运作管理》问答题答案生产与运作管理习题集第一章绪论简答题1. 简述社会组织的三种基本职能？答：①生产运作：是一切社会组织最基本的活动②理财：为社会组织筹措资金并合理运用资金③营销：发现与挖掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到客户手中。
2. 生产运作管理的内容有哪些？答：①生产运作系统的设计：对其运行有先天性的影响②生产运作系统的运行：主要涉及生产运作计划、组织与控制三个方面③生产运作系统的维护与改进：包括人员的培训、设备和设施的维护以及生产系统的改善。
3. 制造型性生产与服务性运作有那些区别？答：①制造业主要产出有有形产品，服务业主要提供无形产品②制造业的产品可以运送，服务业的产品通常很难运送③制造业强调人的因素相对重要，服务业强调人的因素十分重要。
基本区别：产出的物理性质不同；资本的密集程度不同；与顾客的接触程度不同；企业辐射的范围不同；绩效的评估方法不同。
4. 生产运作管理的目标是什么？答：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务，基本目标主要包括质量、成本及进度管理。
5、什么是生产系统？它的要素有哪些？答：定义：是指在正常情况下支持单位日常业务运作的信息系统。
要素：①结构化要素（硬件）：构成生产系统主体框架的要素，包含生产技术、生产设施、生产能力和生产系统的集成；②非结构化要素（软件）：人员组织、生产计划、生产库存、质量管理。
6、当今世界，影响企业运营管理最重要的因素是什么？第二章企业战略与生产运作战略简答题1、生产运作战略包含哪些内容？答：（1）生产运作的总体战略：主要包括自制还是外购，产品结构和产业结构的选择，组织生产是预测驱动还是订单驱动，采用高效供应链还是敏捷供应链，配送网络方面的选择。
（2）产品或服务的选择、设计与开发策略；（3）生产运作系统的设计策略：包括选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。
2、简述生产运作战略的特点。
答：①贡献性，它强调对企业竞争优势的贡献，通过对产品目标的明细化使生产系统功能具有优先级而保证竞争优势的突出，为企业竞争提供坚实的产品和后援保证；②一致性，它强调生产运作系统与企业要求的一致性，同时也强调生产运作系统内部硬件要素与软件要素的一致、协调关系，以此来保证整个生产运作系统的目标及其优先级；③操作性，它强调战略既是一种计划思想，又应便于贯彻实施。
《生产运作管理》课程教学大纲
（1）《Management Science》杂志
（2）《Production and Management》杂志
（3）《预测》杂志
（4）《管理世界》杂志
（5）《哈佛商业评论》杂志
（6）《管理科学学报》杂志
（6）美国运营管理协会（/）
七、课程结构导航与学习建议
『基本要求』
1、识记：排序；派工；赶工；流水型作业。
2、领会：流水作业排序特征和意义。
3、简单应用：能运用SPT规则、EDD规则、Johnson-Bellman法进行作业排序。
4、综合应用：能运用作业排序理论分析实际问题。
『关键知识』
单台设备的排序；两台设备的排序。
『重点』
SPT规则；EDD规则；Johnson-Bellman法。
2%
综合生产计划及主生产计划的编制
5%
4%
第八章库存管理划
库存管理概述
3%
单周期库存问题
2%
多周期库存问题
5%
3%
第九章物料需求计划
MRP概述
1%
MRP系统
2%
MRP的计算过程
3%
第十章作业排序
作业计划与作业排序
2%
流水型作业的排序问题
2%
第十一章项目计划管理
项目管理概述
1%
网络计划技术
2%
网络计划时间参数的计算
『难点』
Johnson-Bellman法。
第十一章项目计划管理
『知识点』
项目的定义；项目管理的目标和内容；项目的组织和管理方式；网络计划方法含义和优点；箭线型网络图的绘制；网络时间参数的计算。的目标和内容；网络图的要素和种类。
生产运营管理制度
生产运营管理制度第一章总则第一条目的与依据为规范企业的生产运营管理，提高生产效率和产品质量，确保生产安全，订立本制度。
本制度依据企业实际情况、相关法律法规和行业标准订立。
第二条适用范围本制度适用于企业全部生产运营部门及相关工作人员，包含但不限于生产车间、原材料子库房、机械设备维护、生产计划、品质管理等。
第二章生产计划管理第三条生产计划编制1.生产计划由生产运营部门负责编制，依据市场需求、产品特性和生产本领进行合理布置。
2.生产计划应提前编制，确保生产所需原材料子及设备的准备和调配。
第四条生产计划下达1.生产计划下达前，需向相关部门进行汇报，并征询看法。
2.生产计划下达后，相关部门需定时执行，如有更改需及时通知生产运营部门。
第五条生产进度跟踪1.生产运营部门应定期进行生产进度跟踪，及时了解生产情况，发现问题及时处理，确保生产进度和质量的达标。
2.如生产进度显现耽搁或异常，需及时上报，并提出解决方案。
第三章设备管理第六条设备维护1.生产车间设备维护由设备部门负责，定期进行设备维护保养，确保设备的正常运行和安全性。
2.设备维护记录应认真记录设备的维护日期、维护内容、维护人员等信息。
第七条设备保养1.设备部门应订立设备保养计划，并按计划进行设备保养。
2.设备保养包含但不限于清洁、润滑、紧固、更换易损件等，确保设备良好的工作状态。
第八条设备更新1.设备部门应定期对设备进行评估，如设备技术性能满足不了生产需求或存在安全隐患，应提出设备更新计划。
2.设备更新计划需经相关部门批准，确定合适的设备更新方案。
第四章品质管理第九条品质掌控1.生产运营部门应建立品质掌控体系，依据产品特性和客户要求，订立相应的品质掌控标准。
2.品质掌控包含但不限于原材料子检验、过程监控、产品检测等，确保产品符合质量要求。
第十条不良品处理1.发现不良品，应及时停止生产并进行统计、追查原因以及做好记录，防止不良品扩散和再次发生。
2.不良品需依照企业相关的不良品处理流程进行分类、处理和报废，确保不良品不流入市场。
《生产运作管理》课程笔记
《生产运作管理》课程笔记第一章绪论1.1 运营管理的概念运营管理是指对企业内部各种运营活动进行计划、组织、实施和控制的过程，以确保企业能够高效、低成本地生产出高质量的产品或提供优质的服务。
运营管理涉及到企业内部的所有运营活动，包括生产、服务、物流、库存、质量控制、设备维护等。
1.2 运营管理的过程与系统运营管理的过程包括：计划、组织、实施和控制。
这四个过程相互关联、相互影响，构成了一个完整的运营管理系统。
计划是指确定企业目标、制定战略和策略、安排资源等；组织是指建立组织结构、分配任务和责任、协调各项工作等；实施是指按照计划和要求进行生产或服务活动；控制是指对生产或服务过程进行监督和检查，以确保达到预期的目标。
1.3 运营管理的目标与内容运营管理的目标包括：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、提高客户满意度、优化资源配置、提高员工素质等。
为了实现这些目标，运营管理需要关注以下内容：生产计划与控制、库存管理、供应链管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
1.4 运营管理职能运营管理的职能主要包括：生产管理、服务管理、物流管理、库存管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
这些职能相互关联、相互支持，共同构成了运营管理的整体框架。
1.5 运营管理的发展历程运营管理的发展历程可以分为以下几个阶段：- 工业革命前：手工作坊时代，生产方式主要以手工为主，生产效率低下，产品质量参差不齐。
- 工业革命：机器代替手工，大规模生产成为可能，但生产过程缺乏规范化、标准化。
- 科学管理时代：以泰勒为代表，提出科学管理理论，强调标准化、规范化生产，提高生产效率。
- 系统管理时代：以全面质量管理、精益生产、供应链管理等为代表，强调系统化、集成化、持续改进。
- 全球化时代：随着全球化的发展，运营管理面临着更加复杂和多样化的挑战，需要更加注重创新、灵活性和适应性。
2.1 运营管理战略概论运营管理战略是指企业为实现长期目标而制定的关于运营活动的总体规划和策略。
最新生产运营管理离线作业部分计算题答案
浙江大学远程教育学院《生产运营管理》课程作业姓名：学号：年级：学习中心：—————————————————————————————教材（生产运营管理朱桂平编著浙江大学出版社2014年4月）见每章复习与讨论题和习题。
第一章生产运营管理概述复习与讨论题1、何谓MTS？它与MTO有哪些差异？2、如何认识生产运营管理的定义？3、生产运营过程的组成有哪些？各起什么作用？4、现代生产运营的基本特征有哪些？5、从生产运营管理的历史演变谈谈生产运营管理的重要性。
第二章生产运营战略复习与讨论题1、世界级制造系统应满足哪些属性？2、响应性战略的实质是什么？3、生产运营系统的结构-功能目标关系的特点。
4、生产运营战略具有哪些基本特征？5、论述制定生产运营战略应考虑的要素。
6、如何认识订单赢得要素和资格要素？第三章产品/服务计划复习与讨论题1、说明新产品的含义和特点。
2、试述产品生命周期各阶段的市场特征。
3、可供企业选择的新产品开发方式有哪些？4、新产品开发的程序是什么？5、如何对新产品开发方案进行评价？6、工艺设计的程序。
7、你是如何认识服务体系矩阵的？8、减少顾客参与影响的方法有哪些？第四章生产运营能力决策复习与讨论题1、能力利用不一定马上可以达到设计能力水平，为什么？有哪些影响因素？2、学习效果受到的影响因素有哪些？3、企业经常综合使用规模经济与学习曲线，两者如何结合，试讨论之。
4、常见的服务需求均衡战略有几种？5、企业在扩充能力时，可以概论预测的需求去扩大能力，也可以概论实际需求去扩充能力，谈谈这两种方式的优缺点。
习题1、 某产品单价为500，年固定费800万元，年销量为48000件，年可变费为1200万元。
问，该产品年销量达到多少才具有开发价值？解：盈亏平衡点销售量=8000000÷（500-12000000÷48000）=32000（件） 可见，该产品销售量＞32000件时，才有获得盈利的可能，才具有开发价值。
运营管理第07章
2.17
运营管理
-20-
第三步：确定样本大小
➢ 决定因素
✓置信度（利用对应的Z值，本例中取1.96）
✓精度要求（与真正时间值（未知）的偏离程度，本 例中取4%）
✓标准差（已有观测数据）
✓均值（已有观测数据）
2
n
z
s
t
运营管理
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作业 单元
S
平均值 n
1 0.0170 0.25 9
2 0.0171 0.11 58
✓ 尽可能采用“下坠式传送”方式
✓ 所有的工作，只要用脚来做更为有利，就应该避免用手来做；只要经济合算， 就应采用动力驱动的工具和设备
✓ 物料和工具摆放应能使操作流畅和有节奏。
✓ 避免骤然改变方向的动作的发生
✓ 工作地和座椅的高度最好能布置得在工作时可以交替地坐着和站着
运营管理
-9-
➢ 动素分析——18种动素
2、选择某一流程，尝试确定其标准作业时间。
运营管理
-2-
第七章 工作系统研究
7.1 工作研究 7.2 方法研究 7.3 人类工程学 7.4 时间研究
运营管理
-3-
7.1 工作研究
工作研究：运用系统分析的方法，在现 有工作条件下，详尽地分析某一特定的 过程、操作或动作，排除其中不合理、 不经济、混乱的因素，寻求更简捷、更 经济、更有效的作业方法，建立工作标 准，确定标准作业时间。工作研究包括 方法研究和时间研究，方法研究是基础， 时间研究是目的。
汇总 符号 Re
G M P U I RL 总计
P 定位并放手 RL
RE 固定住
G 用力握
G 组装 M 转移并放手 RL
右手合计 伸手 握取 移动 定位 使用 空闲 放手
生产运作管理(各章节学习)
主题:导论——重点知识点讲解（生产管理、运营管理、生产运作管理的概念，霍桑试验结论）1、生产管理：又称生产控制，是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。
以最少的资源损耗，获得最大的成果。
是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
2、运营管理：就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
3、生产运作管理：是指为了实现企业经营目标．提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。
生产运作管理有狭义和广义之分：狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。
广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。
4、霍桑试验：实验结论：1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
说明起初，一九二四年西方电子公司在伊利诺州的霍桑工厂做了一个实验（Hawthorne Studies,1927~1932），这个实验在于找出是否有「疲劳」之外但会降低生产力的因素。
工人坡分成两组：一组为控制组，所有工人都往环境不变的情况下持续工作，一组为实验组；实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组之生产力。
霍桑实验的工作环境改变是透过改变照明亮度来观察，结果是，亮度增加，生产力增加，但亮度逐渐下障生产力仍然继续升高。
更奇异的是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍会上升。
甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也会上升。
许多工人都比实验前更满意自己的工作。
《生产运作计划》课件
物料需求计划的优化方法
减少库存
通过精确的需求预测和计划，降低库 存水平，减少库存成本。
提高计划灵活性
考虑多种产品和物料的需求，提高计 划对市场变化的适应性。
协同供应链
与供应商和生产部门建立紧密的合作 关系，协同制定物料需求计划，提高 整个供应链的效率。
采用先进的计划工具和技术
利用先进的软件和技术工具，提高物 料需求计划的准确性和效率。
详细描述
生产运作计划是企业管理中一项重要的计划，它是在市场预 测的基础上，通过对企业未来一段时间内的生产任务、生产 进度、生产成本等方面的规划，实现对企业生产活动的有效 控制和协调。
生产运作计划的目的和意义
总结词
生产运作计划旨在提高企业生产效率、降低成本、满足市场需求，从而提升企 业竞争力。
详细描述
动情况，计划在计划期内的生产能力。
生产能力计划的制定
01
02
03
确定市场需求
通过市场调查和预测，了 解市场需求和产品需求， 为制定生产能力计划提供 依据。
分析现有生产能力
评估企业现有设备和工艺 装备的生产能力，了解企 业实际的生产能力水平。
制定生产能力计划
根据市场需求和现有生产 能力，制定合理的生产能 力计划，以满足市场需求 并保持企业的竞争力。
PART 03
物料需求计划
物料需求计划的定义与作用
定义
物料需求计划（MRP）是一种基于产品需求计划，通过物料清单、库存状态和主 生产计划等信息，推算出所需零部件和原材料的需求量和需求时间的计划方法。
作用
确保生产所需的物料在正确的时间、地点可用，以满足生产计划的要求，同时优 化库存水平，降低库存成本。
进度控制
生产运作计划
生产运作计划一、引言。
生产运作计划是企业生产经营的重要组成部分，它直接关系到企业的生产效率、产品质量和成本控制。
因此，制定科学合理的生产运作计划对于企业的发展至关重要。
本文将就生产运作计划的制定过程、关键要素及执行措施进行详细介绍。
二、生产运作计划的制定过程。
1. 市场需求分析，首先需要对市场需求进行全面分析，了解产品的需求量、季节性变化、客户群体等信息，为生产运作计划的制定提供依据。
2. 生产能力评估，评估企业的生产能力，包括设备、人力、原材料等方面的资源情况，确定企业的生产规模和能力。
3. 生产计划制定，根据市场需求和生产能力，制定生产计划，包括生产数量、生产周期、生产流程等内容。
4. 原材料采购计划，根据生产计划，制定原材料的采购计划，确保原材料的供应充足并控制成本。
5. 生产调度安排，制定生产调度计划，合理安排生产任务，确保生产过程的顺利进行。
6. 质量控制计划，建立质量控制体系，确保产品质量符合标准要求。
7. 库存管理计划，制定库存管理计划，合理控制库存水平，降低库存成本。
三、生产运作计划的关键要素。
1. 生产数量，生产运作计划的核心是确定产品的生产数量，需充分考虑市场需求和企业生产能力。
2. 生产周期，确定产品的生产周期，合理安排生产计划，确保及时交付客户。
3. 原材料供应，确保原材料供应的及时性和稳定性，避免因原材料短缺而影响生产计划的执行。
4. 人力安排，合理安排生产人力，确保生产任务的顺利完成。
5. 质量控制，建立质量控制体系，确保产品质量稳定。
6. 设备维护，加强设备维护和保养工作，确保设备的正常运转。
7. 库存管理，合理控制库存水平，避免库存积压和资金占用过多。
四、生产运作计划的执行措施。
1. 加强生产调度，建立科学的生产调度体系，合理安排生产任务，确保生产计划的顺利执行。
2. 加强原材料采购管理，建立稳定的原材料供应渠道，确保原材料的及时供应。
3. 强化质量管理，加强对生产过程和产品质量的监控，确保产品质量符合标准要求。
生产运作管理第五版知识点详细总结
生产运作管理第五版知识点详细总结第一章生产运作管理概述1、社会组织：是具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。
各种社会组织的出现，是社会分工的结果，也是社会生产力发展的标志。
2.服务业的五个方面的活动:商业服务、贸易服务、基础设施服务、社会服务和公共服务。
3.生产:生产是所有社会组织将其投入增值转化为产出的过程。
4.生产运营系统:由人和机器组成，能将某种投入转化为特定的产出。
5、社会组织的基本职能：生产运作、财务和营销。
三项基本职能是相互依存的。
6、生产运作是一切社会组织最基本的活动。
7.财政:财政就是为社会组织筹集资金，并合理使用。
8、营销：营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
9.生产运营管理:生产运营管理是对生产运营系统的设计、运行和维护过程的管理，包括对生产运营活动的计划、组织和控制。
10、生产运作管理所追逐的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
11、高效：高效是指以最少的人力、物力和财力的消耗，迅速生产满足用户需要的产品和提供优质服务。
12、灵活：灵活是指能很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种，或提供不同的服务和开发新的服务。
13.准时:准时是指在用户要求的时间和数量提供所需的产品和服务。
14.清洁度:清洁度是指产品生产、使用和报废过程中对环境的污染和破坏最小。
15、合格的产品和满意的服务，是指质量。
16、生产运作管理大体可以分为对生产运作系统设计的管理、对生产运作系统运行过程的管理和对生产过程及改进过程的管理。
17、生产运作管理者需要具备两方面的技能：①技术技能。
技术技能包括两方面：专业技术与管理技术。
②行为技能。
18.产品生产:是通过物理和化学作用将有形的投入转化为有形的产出的过程。
19.根据工艺流程的特点，制造业生产可以分为连续生产和离散生产两种类型。
20、连续性生产：连续性生产是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
《生产运营管理》课程标准
《生产运营管理》课程标准课程学时数：54适用的专业范围及层次：全日制专科工商管理、物流管理、市场营销专业学分：3考核方式：考查一、教学目的和要求《运营管理》是物流管理专业的一门必修课，它是一门实践性、应用性很强的课程,开设生产运作管理这门课程的目的和任务是：使学生对企业生产运作有个整体认识，熟悉生产流程，掌握先进的管理方法，提高思维能力。
本课程要求学生掌握以下几个方面的内容：（一）掌握生产过程组织的基本要求，生产过程空间组织与时间组织；（二）熟悉生产计划与生产作业计划的内容、特点，生产控制的过程及内容。
（三）熟悉生产现场管理的基本要求。
（四）了解企业生产运作过程，生产运作管理的任务、内容以及生产运作管理的发展在教学过程中，应注意培养学生辩证唯物主义思想，理论联系实际和实事求是的科学态度，并培养学生分析问题和解决问题的能力。
二、课程内容和学时分配根据教学计划规定的学时数，理论课36学时（包括考试学时），实验18学时，具体学时分配如下表，供参考。
原则上教师应该遵照教学大纲的要求，以及大纲所确定的基本内容完成教学任务，但对教学内容的顺序安排，教学时数的分配等方面，可根据实际情况灵活处理。
凡注上*号的内容，可作为学生自学内容或任课教师根据情况自行选择讲授。
四、理论教学部分教学目的和要求：第一章生产运作管理概述一、掌握生产运作管理的概念。
二、理解生产运作系统的分类。
三、了解生产运作管理的发展历史。
教学内容：第一节生产运作管理的概念第二节生产运作系统的分类第三节生产运作管理的发展历史第二章生产运作战略教学目的和要求：一、掌握生产与运作战略的概念。
二、理解生产运作战略的制定与实施过程。
教学内容：第一节生产与运作战略概述第二节生产与运作战略的制定第三章生产运作过程组织教学目的和要求：一、理解生产过程的概念及构成，生产过程组织形式。
二、理解流水线生产方式与成组技术原理。
教学内容：第一节生产过程组织第二节流水线生产方式与成组技术第四章工作设计与工作研究教学目的和要求：一、掌握劳动生产率的概念及提高劳动生产率的途径。
生产与运作管理第七章.第八章讲义
2、成批加工生产类型企业的生产能力计算 ﹝1﹞单台设备及班组生产能力计算
单台设备生产能力计算采用设备能提供的有 效加工时间来计算，称为机时。计算公式 如下： Fe F0
F0：年制度工作时间；
设备制度工作时间计划利用率；
若有多台设备，则相加各设备机时
例：某设备生产甲产品,台时定额为3小时。单机 每班工作8小时,每日开两班,共有10台机器。计 划期有效工作天数为306天，设备利用率为95%。 问能否完成18000件该种产品的计划任务？应 采取何种措施使生产能力与生产任务达到平衡？ 该设备组生产能力 Fe=F0× =306×2×8×95%×10 =46512﹝台时﹞
第二节 几个关于生产能力的概念 一、国内教材上的几个概念 1、设计能力 设计能力是企业建厂时在基建任务书和技 术文件中所规定的生产能力 2、查定能力 对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。 它是企业的实际能力。 3、计划能力 企业在年度计划中规定本年度要达到的实 际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。 首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定 能力，其次是企业在本年度内新形成的能力。
最后解得：x1=1500件；x2=3470件； x3=2000件；x4=1120 件。所得利润为 882200元。
生产进度计划，就是把全年的生产任务， 具体地安排到各个季度、各个月份，决定一年 内产量增长的动态和不同品种产品出产的先后 次序。 一、编制生产进度计划基本策略 1、基本策略 处理非均匀需求的问题有三个基 本策略： ﹝1﹞追赶策略 在计划时间范围内调节生产速 率或人员水平，以适应需求。 ﹝2﹞均衡策略 在计划期内保持生产速率和人 员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应 需求。 ﹝3﹞混合策略 几种方式结合使用
生产运营管理第7章
第7章产品成本计算的辅助方法一、学习指导本章阐述产品成本计算的辅助方法-—分类法、定额法和标准成本法，以及各种成本计算方法的实际应用。
通过本章的学习应理解和掌握产品成本计算的分类法、定额法和标准成本法的计算程序，做到能够较为熟练地运用这三种成本计算方法进行产品成本的计算；明确各种成本计算方法在企业的生产经营过程中是如何被实际应用的。
本章内容概要详见表7—1.续前表二、练习题（一）名词解释1．分类法 2．系数法3．联产品 4．副产品5．定额法 6．定额成本7．脱离定额的差异 8．定额变动差异9．成本习性 10．固定成本11．约束性固定成本 l2．酌量性固定成本13．变动成本 14．混合成本15．变动成本法 l6．生产边际贡献17．边际贡献 18．标准成本法19．标准成本 20．理想标准成本21．正常标准成本 22．现实标准成本23．成本差异 24．直接材料成本差异25．直接材料价格差异 26．直接材料用量差异27．直接．，kJ4成本差异 28．直接jk二E—r资率差异29．直接人工效率差异 30．变动制造费用差异31．固定制造费用差异(二）判断说明题（正确的画“√”，错误的画“×"。
并说明理由）1．只要产品的品种、规格繁多，就可以采用分类法计算产品成本。
2·分类法是以产品类别为成本计算对象的一种产品成本计算的基本方法。
3·按照系数分配计算类内各种产品成本的方法，是一种简化的分类法。
4·在按系数在类内各种产品之间分配费用的情况下，若系数是按消耗定额或费用定额计算确定的，则按系数分配的结果与直接按定额消耗量或定额比例分配的结果相同.5．分类法的适用与否与产品的生产类型有着直接的关系。
6．联产品必须采用分类法计算成本。
7·产品内部结构、所用原材料、工艺技术过程完全相同，但由于工人操作而造成的质量等级不同的产品，可以应用分类法的原理，按照不同售价在它们之间分配费用。
生产运营管理课件(PPT 46页)
生产B所需时间（小时） 595 680 850 765 510 850 4250
总的生产所需时间 1720 1580 2050 2040 1860 1900 11150
注：X车间可用工时为1880小时/月
均衡生产时X车间的负荷
X车间均衡生产计划 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总数
分配时间
1858
与生产能力相关的成本 主要是招聘、解聘工人的成本
库存成本 产品库存占用资金的成本、损坏成本、折旧等
延期交货成本 这种成本通常难以估算。包括延期交货引起的赶工成 本、机会损失等。
综合生产计划的策略
追逐策略：改变劳动力水平 当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与 订货相一致。
稳定的劳动力水平——变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间进 而改变产量
主生产计划时界
• 主生产计划的结果是一个分时段的计划，在不同的时间分 段上，主生产计划对应的订单状态是不同的。
• 主生产计划订单分类：制造订单、确认的计划订单、计划
订单
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工）
制造订单 时区1 实际需求
确认的计划订单
时区2 实际需求和预测最大值
计划订单
时区3 需求预测值
MPS
120
120
120
待分配库存 35
90
120
120
量
• 对于上述四个订单，1、2、3号订单均可接受。
• 满足订单1后，第一周ATP量还剩10台（35-25）
• 满足订单2后，第三周ATP量还剩10台（90-80）
• 满足订单3后，第三周ATP量还剩5台（10-5）
• 订单4要求在第四周发货100台，现在第一周和第 三周的ATP总量为15台（10+5），少于订单要求 的量，因此可与买主协商，在第5周交货，否则只 好放弃。
生产运营管理制度规程范本
第一章总则第一条为规范生产运营管理，提高生产效率，保障产品质量，降低生产成本，确保企业可持续发展，特制定本规程。
第二条本规程适用于本企业所有生产运营活动，包括生产计划、生产过程、质量控制、设备维护、人员培训等方面。
第三条生产运营管理应遵循以下原则：1. 以市场需求为导向，确保产品满足客户需求；2. 强化生产计划管理，提高生产效率；3. 严格执行质量控制，确保产品质量；4. 加强设备维护，降低设备故障率；5. 提升人员素质，提高员工满意度。
第二章生产计划管理第四条生产计划部门应根据市场预测、客户订单、库存情况等因素，制定生产计划。
第五条生产计划应包括以下内容：1. 产品名称、规格、型号；2. 生产数量、生产时间；3. 原材料需求、设备需求；4. 人员安排、工作分配。
第六条生产计划应定期进行评估和调整，确保生产计划的合理性和可行性。
第三章生产过程管理第七条生产过程应严格按照工艺流程进行，确保产品质量。
第八条生产过程中应加强质量控制，严格执行检验制度。
第九条生产过程中出现异常情况，应及时上报并采取措施解决。
第十条生产过程结束后，应进行产品自检和抽检，确保产品质量。
第四章质量控制管理第十一条质量控制部门应负责生产过程中的质量监控和检验工作。
第十二条质量控制应包括以下内容：1. 进料检验；2. 制程检验；3. 成品检验；4. 客户投诉处理。
第十三条质量问题应立即采取措施解决，并分析原因，防止类似问题再次发生。
第五章设备维护管理第十四条设备管理部门应负责生产设备的维护和保养工作。
第十五条设备维护应包括以下内容：1. 定期检查设备运行状态；2. 检查设备磨损情况；3. 及时更换损坏的设备部件；4. 做好设备维修记录。
第十六条设备故障应及时处理，确保生产不受影响。
第六章人员培训管理第十七条人力资源部门应负责组织员工培训工作。
第十八条培训内容应包括：1. 生产技能培训；2. 质量意识培训；3. 安全生产培训；4. 企业文化培训。
生产运行管理规章制度
生产运行管理规章制度第一章总则第一条为规范和加强企业生产运行管理，提高生产效率、质量和安全，保障员工身心健康，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于企业生产运行管理的各个环节，包括生产计划、生产制造、物料管理、设备维护、安全生产等内容。
第三条企业生产运行管理应遵循“安全第一、质量第一、效率第一”的原则，统一部署、协同作战，确保生产工作有序进行。
第四条本规章制度由企业生产运营部门制定，技术质量部门监督执行。
各部门、各岗位应按照本规章制度的要求，切实履行各自职责，共同维护企业的生产运行秩序。
第二章生产计划管理第五条企业应根据市场需求和企业生产能力制定年度、季度、月度生产计划，确保生产任务得以合理安排和有效执行。
第六条生产计划由生产运营部门进行制定，相关部门应积极配合提供所需的信息和指导意见。
第七条生产计划涉及到生产进度、生产数量、生产质量、生产成本等方面的内容，务必细致认真，合理合法进行安排。
第八条生产计划的执行情况应定期进行检查、评估，如有必要应及时进行调整和改进。
第三章生产制造管理第九条生产制造是企业的核心环节，各岗位人员应按照相关生产规程和标准操作，保证产品质量和生产效率。
第十条生产制造工艺和流程应进行详细规划和设计，设备的选型和配置也应符合生产需求。
第十一条生产制造过程中应注重产品质量控制，对产品的关键参数和指标进行监测和调整，确保产品达到客户要求的质量标准。
第十二条生产制造工艺和设备的改进应及时推进，注重技术创新和工艺优化，提高生产效率和产品质量。
第四章物料管理第十三条物料管理是生产的基础，各部门应根据生产需要进行物料的采购、储存和使用。
第十四条物料管理应遵循“先进先出、按需采购、准确记录、精确配送”的原则，确保物料的供应和使用得以有效控制。
第十五条物料的质量和数量一经验收，应及时进行入库登记，并妥善保管，确保物料的安全和完整。
第十六条物料的使用应按照生产计划的要求，避免浪费和过剩，提高物料利用率和降低成本。
运营管理第七章生产计划
1
各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供应。
2
对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生产。
作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排
战略层
战术层
作业层
一、计划的层次
衬底1
不同层次计划的特点
战略层计划
战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点
长(≥ 5年) 粗(年) 企业、公司 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取
中(一年) 中(月、季) 工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
三、生产计划的 内容指标体系
生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。
衬底1
产品品种指标
产品产量指标
产品质量指标 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格率等；
三 季 度
一 季 度
四 季 度
一 季 度
二 季 度
三 季 度
四 季 度
一 季 度
二 季 度
三 季 度
四 季 度
(完整版)生产运作管理课后答案
生产运作管理第一章基本概念1、社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系。
答:基本职能:生产运作、财务和营销。
生产运作是一切社会组织最基本的活动，财务就是为社会组织筹措资金并合理地运用资金，营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
三项基本职能是相互依存的。
其中，发现需求是进行生产经营活动的前提，有了资金和生产某种产品或提供某种服务的能力，如果该产品或服务没有市场，那将毫无意义；有了资金和市场，但却制造不出产品或提供不了服务，也只能眼睁睁地看着市场被别人占领；有了市场和生产能力，但没有资金购买材料、支付工资，显然也不行。
所以三项职能都相互依赖于其它职能。
2、阐述生产运作管理的定义、内容和目标。
答:定义:生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。
内容:生产运作管理大体可以分为对生产系统设计的管理、对生产运行过程的管理和对生产过程改进过程的管理。
生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。
目标:高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
3、订货型生产与备货型生产的概念和特点。
答:备货型生产：指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存即时满足用户的需要。
特点:（1）产品标准化程度高（2）生产效率高（3）用户订货提前期短（4）库存水平高（5）难以满足顾客个性化的需求订货型生产：指以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行的生产。
特点:订货型生产：（1）产品标准化程度低（2）生产效率低（3）用户订货提前期长（4）库存水平低（5）对顾客个性化需求满足度高第二章企业战略和运作策略1、什么是运营战略，以及它与企业战略的关系？答:运营战略是指在企业战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业整体目标的总体计划，为实现企业战略提供生产运营部门的行为路径。
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第7章 生产运营计划
7.1 7.2 7.3 7.4
生产运营计划概述
生产运营计划体系 生产运营计划指标及其确定 生产运营系统设施布臵优化方法
7.5 产品出产进度安排 7.2
7.6
滚动式计划编制方法
思考与练习题
7.2生产运营计划体系
生产运营计划体系包括：需求预测、生产计划、产能计划、 作业计划与控制、物料需求计划。市场需求的不确定性和变 异性是生产运营计划的主要障碍，为此，要求生产运营计划 具有应变能力和柔性。
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7.4生产运营能力计划决策
7.4.1 长期产能计划决策
生产能力对生产系统的绩效指标具有重要影响，产能充足对市场的 满足程度高，但由于市场需求波动导致产能负荷不足的损失就大；相反， 若产能偏紧，产能利用率可提高，但生产系统处于超负荷运行状态以及 出现延期交货的概率较大，因而导致生产运营成本增加。
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1.1 生产运营管理简介
生产运营计划指标
品种指标
产量指标
质量指标
产值指标
7.3生产运营计划指标及其确定
7.3.2 生产运营计划指标的平衡与确定
1.品种指标的确定。
产品品种指标反映企业适应市场多样化需求的能力，然而，多品 种生产会分散企业生产能力，失去规模优势。 收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并 将其绘在收入利润图上例如：某企业生产八种产品的收入和利润次序 如表7-2和图7.2所示。
企业长期产能决策包括初始产能水平，产能扩充次数和每次扩充增 量。设企业已完成长期市场需求预测，已知长期需求趋势为线性增长， 当前市场需求和预测期末需求水平预测结果已知。此时，企业产能配臵 一步到位或扩充过于频繁都是不经济的，而应根据市场需求状况和发展 趋势分阶段逐步扩充产能。
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7.1生产运营计划概述
7.1.1 生产运营计划概念
7.1.1 生产运营计划的概念
生产运营计划是运作管理的首要职能。为了生产出符合 市场需要和要求的产品，同时实现高效率、高效益，企业必 须制定科学合理的生产运营计划。
生产能力
市场需求
企业效益
生产运营过程的均衡性与市 场需求的波动性之间的矛盾
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7.1生产运营计划概述
7.1.2 生产运营计划的任务
企业生产运营计划任务主要包括，预测市场需求、确定产能 需求、确定计划指标，制定综合计划、主生产计划、库存计 划、进度计划、计划实施与控制。
⑴ 确定生产的品种。 ⑵ 确定生产的产量。 ⑶ 确定生产的时间(进度)。 ⑷ 确定生产的责任部门。
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7.3生产运营计划指标及其确定
7.3.2 生产运营计划指标的平衡与确定
事实上，根据产品价格弹性 原理，销售输入和产销量之间的 关系如图7-4中的S曲线； 即在一定的产销量范围内， 销售输入随产销量的增加而按一 定比例增加，但产销量超过一定 的值时，继续扩大产销量则将要 求加大促销力度，降低产品价格 等措施来配合，因而导致总的销 售输入升速变慢，直至出现销售 量增加而销售输入下降的情况。
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7.4生产运营能力计划决策
7.4.1 长期产能计划决策
1.长期产能计划决策模型 设产能扩充间隔期相等，则有： Ri Ti Ti 1 TN T0 N 定义产能决策模型符号：
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7.3生产运营计划指标及其确定
7.3.2 生产运营计划指标的平衡与确定
对于销售收入高，利润大的产品，即处 于图7.2左下角区的产品应考虑优先生产。相 反，对于销售收入低，利润小的产品(甚至是 亏损产品)，即处于图7.2右上角区的产品， 需要作进一步分析采取相应对策。如果是新 产品，处于导入期，市场销路尚未打开，因 而销售额低，此外，由于新产品设计和工艺 未成熟，生产效率低，成本高，利润少甚至 亏损，若经分析产品具有发展潜力，则应该 继续生产；然而，如果属于已进入衰退期的 老产品，则应该考虑退出生产。
在生产运营计划体系中，生产 能力规划、综合生产计划、主 生产运营计划、物料需求计划 和生产作业计划与控制构成了 不同层次的计划，如图7.1所 示。
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7.2生产运营计划体系
生产运营计划可分为战略层、战术层和作业层计划三个层次， 如表7-1所示。
表7-1 不同层次计划的特点 层次 项目 计划期 计划的时间 单位 执行单位 详细程度 不确定性 管理层次 特点 战略层计划 （长期） 长(＞=5年) 粗(年) 企业、公司 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取 战术层计划（中 作业层计划（短期） 期） 短(月、旬、周) 中(1年) 细(工作日、班次、 中(月、季) 小时、分) 工厂 车间、工段、班组 综合 详细 中 低 中层、部门领导 低层、车间领导 资源利用 日常活动处理 7
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7.3生产运营计划指标及其确定
7.3.2 生产运营计划指标的平衡与确定
因而形成如图7-5的销售输入曲线S；从生产成本角度分析：在 企业正常生产技术能力和管理水平范围内，随着质量水平提升， 生产成本按正常速度上升，但质量水平超出企业的正常工艺技 术能力和管理能力条件时，若要求进一步提升质量水平，则生 产成本将加速上升，从而形成图7.5中的生产成本曲线C。
第七章 生产运营计划
7.1 7.2 7.3 7.4
生产运营计划概述
生产运营计划体系 生产运营计划指标及其确定 生产运营系统设施布臵优化方法
7.5 产品出产进度安排 7.2
7.6
滚动式计划编制方法
思考与练习题
7.1生产运营计划概述
7.1.1 生产运营计划的概念 7.1.2 生产运营计划的任务
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第7章 生产运营计划
7.1 7.2 7.3 7.4 生产运营计划概述 生产运营计划体系 生产运营计划指标及其确定 生产运营系统设施布臵优化方法
7.5 产品出产进度安排 7.2
7.6
滚动式计划编制方法
思考与练习题
7.4生产运营能力计划决策
生产运营能力(产能)是指在一定的生产技术和组织条件下、在一定 时期内，生产运营系统所能处理的最大业务量。企业的产能取决于生 产技术和组织条件。 ⑴ 长期产能计划。长期产能决策是企业的战略决策问题。长期产能 与企业对市场需求的长期预测结果相对应，时间一般为5-10年。 ⑵ 中期产能计划。指2至5年的产能需求，中期产能决策既要考虑市 场需求的趋势性变化，也要考虑市场需求的周期性波动。 ⑶ 短期产能计划。一般指一年以内的产能需求，它与年度生产运营 计划相对应，在现有产能的基础上，考虑市场随机波动导致的需求 变化幅度。
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7.2生产运营计划体系
由表7-1中可以看出，三个层次的计划有不同的特点，从战略层到作业 层，分别对应从高到低的管理层次，计划期由长到短，计划的时间单 位越来越细，覆盖的空间范围越来越小，计划的内容越来越详细，计 划的不确定性越来越小。
⑴ 长期生产运营计划 长期生产运营计划属于生产运营战略计划范畴。 ⑵ 中期生产运营计划 中期生产运营计划属战术性计划，计划期一般为二至三年。 ⑶ 短期生产作业计划 短期生产作业计划时间在一年以内。
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7.2生产运营计划体系
产品决策 产能决策 长期生产运 营计划 选址决策 厂房与设施规划厂房与设施规划
运营模式决策
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7.2生产运营计划体系
中期生 产运营 计划
预测市场中期需求 统筹安排生产任务
短期生 产运营 计划
确定计划期的生产任务 根据市场预测结果和客户定单
从销售输入角度分析：产品质量水平和工作质量水平要求越高，则 生产成本越高、导致价格水平也将越高，在一定的范围内提升质量水平 和价格水平将利于提升销售收入；但质量水平超过一定水平后，随着质 量水平的进一步提升，一方面将导致价格较大幅度的提升而导致销售量 出现下降，另一方面对于用户来说将出现质量水平过剩---消费者感觉性 价比下降，从而导致销售量下降
图中销售收入曲线S和年度总成 本曲线C相交于两点，形成两个盈 亏平衡点，对应的产销量为Q01 和 Q02 。实际产销量小于Q01 或大于Q02 都将产生亏损，两个盈亏平衡点之 间存在一个销售输入与年总成本差 值最大的产销量点，该点产销量即 为最优计划产量Q*。
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生产运营计划是由一系列指标组成的，这些指标包 括：品种、产量、质量、产值等。
⑴ 品种指标。是企业在计划期内生产的产品种类、型号、规格数。品 种指标表示企业在品种和规格方面满足市场多样化需求的能力。 ⑵ 产量指标。是企业在计划期内生产的各种产品的数量。 ⑶ 质量指标。是企业在计划期内产品质量和工作质量应达到的水平， 常采用统计指标来衡量，如一等品率、合格品率、不合格频率、废品 率、返修率等。 ⑷产值指标。是用货币量表示的产量指标，产值指标能综合反映企业 生产经营活动的成果，用于反映企业经营规模水平，便于纵向发展水 平的比较和不同行业之间的横向比较。
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7.4生产运营能力计划决策
7.4.1 长ห้องสมุดไป่ตู้产能计划决策