现代物流案例分析案例分析3234
现代物流管理案例
现代物流--物流治理案例一、现代物流案例1：德尔菲公司的现代物流总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司，生产深海鱼油和各种保健品。
尽管它在产品设计和开发方面始终保持优势，但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。
德尔菲公司发觉对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失去治理操纵。
为了重新获得操纵，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。
德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构，商业物流公司为开端的。
商业物流公司的任务是重新构造、改善和治理在德尔菲公司供应链上的物资和信息流淌的每一个方面。
在重新组织之前，公司有6个大型仓库，8家最重要的承运人和12个相互独立的治理系统。
其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时刻、巨大的存货，以及太多的缺货。
假如一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售专门快的商品，他会被告知该商品差不多脱销，新的供应品要等几个月才能运到。
与此同时，该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。
按平均计算，所有的生产线中16％的产品在零售店脱销。
德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。
其建议是，除一家外，关闭所有在美国的仓库，它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。
单一的地点位于靠近美国的制造工厂现场，成为一个世界性的“处理中心”，充当着德尔菲公司产品德物流交换所。
尽管这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输成本，然而德尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。
在过去，意想不到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客服务。
公司明白，单一的服务地点与若干小型的服务地点相比，会有更多能够预料的流淌，现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域的需求水平。
运输成本通过存货的周转率的到弥补。
事实上，德尔菲公司发觉，由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际降低了运输成本。
从美国仓库立即装运到零售店，尽管从订货到送达的前置时刻大致相同，然而产品只需一次装运，而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。
物流系统分析的案例
物流系统分析的案例物流系统分析案例：某快递公司物流系统优化背景介绍：某快递公司是一家领先的国内快递公司，拥有广泛的快递网络和强大的快递配送能力。
然而，随着业务的不断扩张和客户需求的增加，公司面临着物流系统效率低下、运营成本高等问题。
为了提高运营效率和客户满意度，快递公司决定进行物流系统的分析和优化。
问题分析：1. 待收货物数量不明确：由于物流系统对货物数量的追踪不准确，导致不及时知晓待收货物的数量和位置，无法及时安排合理的配送路线，导致运营效率低下。
2. 配送路线规划不合理：当前的物流系统对配送路线的规划较为简单，没有考虑道路交通情况、货物分布情况等因素，导致配送过程中经常出现拥堵和延迟。
3. 信息传递不畅：当前物流系统信息流转不畅，导致配送员与仓库之间的信息传递存在延迟和不准确的情况，无法及时调整配送计划，造成运营成本的增加。
4. 仓库管理不到位：当前的仓库管理不规范，仓库库存信息不及时更新，导致无法进行有效的货物调度和库存控制。
解决方案：1. 引入物流追踪技术：通过引入物流追踪技术，可以实时记录货物的数量和位置信息，方便及时了解待收货物的情况，合理安排配送计划。
2. 优化配送路线规划：通过引入智能配送系统，结合实时交通情况、货物分布情况等因素，进行智能化路线规划，以减少拥堵和延迟，提高配送效率。
3. 建立信息传递平台：建立一个信息传递平台，包括仓库、配送员和客户，实现信息的实时交互与传递，以加快配送流程，提升服务效率。
4. 强化仓库管理：通过引入仓库管理系统，实现对仓库库存的实时监控和管理，及时更新库存信息，保证货物调度的准确性和高效性。
实施步骤：1. 分析现有物流系统，对问题进行整理和梳理。
2. 建立物流追踪系统，引入物流追踪技术，实时记录货物的数量和位置信息。
3. 引入智能配送系统，优化配送路线规划，考虑实时交通情况和货物分布情况，进行智能化路线规划。
4. 建立信息传递平台，包括仓库管理系统和配送员终端设备，实现信息的实时交互与传递。
《现代物流案例分析》
(4)以订单信息流为中心，带动物流、资金流。 海尔集团在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开 展面对供应商的B to B业务和针对消费者个性化需求的B to C业务。 在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后 台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理 网站，后台的一条链是海尔的市场链。 在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设 计与制造(CAD／CAM)，建立 计算机集成制造系统(IMS)。 在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人——机对话实施 计 划 与 控 制 ， 从 物 料 资 源 规 划 (MRP) 发 展 到 制 造 资 源 规 划 (MRPⅡ)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物 分销于一体的准时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔 性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与 生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的 生产方式把信息技术革命和管理逐步融为一体。 而今，海尔的e制造是根据订单进行的大批量定制。实现定 时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站式物流，实现 了从大批量生产到大造实践
海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发 展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步 搭建了国际化企业框架。16年来，海尔保持了年均80％的 增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如 此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。 海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息 化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现 代信息化企业的转变。更重要的是，通过“市场链”对传统 的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面 向流程的组织再造。企业全面信息化管理的创新也使海尔集 团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。
现代物流案例分析内容
现代物流案例分析内容一、案例介绍：宝供是从广州的一个铁路货运站起家的，最初的业务是仓储和运输。
凭借灵活的经营方式和优质的服务，1994年它迎来了一个对自己未来事业产生深远影响的客户-一宝洁公司。
在开始的一段时间里，宝供的业务都是围绕着宝洁转，所做的事情就是要满足宝洁的需求。
宝洁的业务遍布全国，而当时宝供还只是在广州打天下。
由于双方的合作很成功，很快宝洁就提出，宝供能否在全国为其做物流服务，宝供当然是求之不得，不久宝供的分支机构就铺到了国内的几个大城市。
随着业务的快速扩张.问题也随之而来。
把更多的业务交给宝供以后，宝洁对其提出了更高的标准。
当然，压力不仅仅来自保洁，还有宝供自己内部的业务管理。
以前依仗着宝供较完善的业务运作，管理以本地为核心的业务并不困难，但分支机构一多以后，对整个公司的业务运作和质量进行监控就成为了一个难题。
在这种压力下，宝供开始启动物流信息系统，并做出了相当前卫的技术决策:用Intemet来实现系统实施。
二、案例分析（一）优势：一、宝供丰富的专业经验。
二、宝供在业内较高的运作水平。
三、宝供的人力资源水平及由此带来的较高的规划和执行能力。
（二）问题：1、保供内部有很好的系统，客户也有自己的系统，但这两个系统之间还没有实现真正意义上的连接，客户与宝供之间还是在用传真这种原始的手段作为联系的桥梁;2、以前的系统对财务的管理还不完善，做一笔生意，短时间内宝供很难知道到底址赔了还是赚了，每一步花了多少成本更是无法掌握。
3、宝供的配送业务本质上是要为多家企业提供高效的、迅捷的供应链全过程服务，可是当宝供物流流到各地的仓库时，就不再那么顺畅了，因为目前国内的仓库根本无法支寸寺配送要求的效率。
4、宝供在今后的物流服务方面还应该做好哪些方面?（三）解决措施：为了解决这些问题，于是宝供又开发了业务运作与成本核算、结算系统，建立了电子束交换EDI系统和基于电子商务一B2B与客户结成供应链一体化合作伙伴。
现代物流学案例分析
《现代物流学》课程案例研讨合肥学院管理系案例题目戴尔计算机公司的高效物流配送系别专业管理系物流管理班级 14物流管理小组组长张振小组成员贾羽、朱文丽成绩完成时间：2015年 4月5日《现代物流学案例分析》一、案例题目《戴尔计算机公司的高效物流配送》二、思考题1、根据上述案例分析戴尔公司在物流配送方面的做法2、试分析高效配送对企业的作用三、案例内容简述戴尔计算机公司在不到二十年的时间里，发展到250亿美元得到规模，即使面对美国经济的低迷，戴尔计算机公司仍然以两位数的发展速度前进。
据美国一家权威调查机构统计，戴尔公司个人电脑销售额占全球总量的13.1%，居世界前列。
戴尔计算机公司凭借降低物流配送成本，降低原材料及产品的物流费用，大大的提高了生产效率，在物流配送方面每降低0.1%，就等于生产效率提高了10%，由此可见，物流配送对戴尔公司的影响颇大。
戴尔公司的原料采购需求量很大，所以戴尔公司与50家材料配件供应商保持着密切、互信的联系，戴尔公司所需材料配件的95%都是由这50家供应商提供。
戴尔公司与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通，戴尔公司监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争，供应商则随时向戴尔公司通报自己产品的发展、价格变化、存量等方面的信息。
四、思考题回答1、戴尔公司总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年在这方面的支出达到210亿美元，这么庞大的材料配件采购支出将会产生大量的的物流配送费用，如果能够在这方面的降低费用将会是一个巨大的利润源，将会大大的提高戴尔公司的竞争力。
传统供应商采取批发商到经销商再到零售商的分销链，严重增加了产品的成本，而戴尔公司采取直销模式，直接从制造方到零售方，减少流通中的不必要环节，尽量压低成本，并将企业的产品配送外包给第三方物流，依靠第三方物流高速敏捷的处理效率，提高供应链管理体系的运作效率，极大地降低戴尔物流成本，缩短了戴尔响应客户需求的总时间，实现了戴尔低成本、快速满足客户需求的目标，这也是戴尔低成本运营获得成功的秘密之一。
现代物流案例分析及供应链管理方案
（2）问题与思考
①日本安丽八王子物流中心的自动化、标准化水平 堪称世界一流，就我国大多数物流企业而言，尚有 不可及之感，但这并非主流。真正引起我们思考的 是：如何建立与我国当前生产力发展水平相适，又 适度超前的物流发展体系？
②我国现有的几座高架自动化立体仓，其设计水平 均达到世界一流，但实际货物存储利用水平如何呢？ 在快捷、方便与费用的对比中，谁是首选呢？储存 费用不能不说是首要因素。
界定目标客户，更重要的是那些不能适应他们的 供应链战略的客户。
③组织内部的客户运作能力是很关键的。
④成功的企业都有自己的核心运作能力。 这种能力生根于企业的核心业务流程。
⑤供应链再造中，进行的变革会影响商务模 式的关键方面，供应链再造会在各个方面引 发不小的问题，明显的组织抵触并不奇怪， 这也是供应链再造的一部分。
①日本八王子物流中心的组织结构设置与划分中， 物流企划室负责战略企划、中长期设备计划、预算 的管理，这是一种均衡和可持续发展观的体现。在 一个企业内，属于服务型的物流部门有独立的中长 期规划实属特色。
②本案例中对物流作业过程16个部分的介绍，都 突与常温仓分别使用不同的窄道 式堆垛机和伸缩式堆垛机，就说明日本物流仓库设 计水平之高，对空间利用之精确，这对我国自动化 立体仓的发展是一个有益的启示。
2．物流中心内作业流程（详见教材P203图）
数字显示分拣(DPS)+自动分拣的分拣线 3F有两条，而5F有一条合计有三条线。作业 流程如下图所示。
3．物流管理及服务范围
日本安丽的物流单位从前是属于流通部 的一部分，1996年3月才升格成为物流部， 管理规划向前迈进了一大步。现在物流部的 组织结构如下：
⑥本案例中总结的供应链再造的关键要素是： 打好基础，发动合作伙伴，推销新商务模式， 促成相关职能的转变，打造首演计划等五个 方面。
运输案例解读范例
运输案例解读范例在运输行业中，遇到各种案例是常见的。
这些案例反映了实际运输过程中的问题和挑战，帮助我们加深对于运输管理的理解。
下面将以一个典型的运输案例为例，进行解读和分析。
案例背景某物流公司负责运送一批重要货物，货物需要在规定时间内从生产基地运送到客户手中。
然而，在运输途中，意外发生了。
货车在一条山路上出现故障，无法继续行驶，导致货物延误并引发客户抱怨。
问题分析这个案例中所遇到的问题主要有两个方面，一是货车故障导致延误，二是客户抱怨。
1. 货车故障导致延误运输过程中，货车故障会造成运输时间延误。
货车的故障可能是由于车辆自身问题或者不良的路况所致。
在这个案例中，可能是由于车辆老化或者没有进行及时的保养导致故障发生。
此外，山路的崎岖和复杂性也增加了货车发生故障的风险。
2. 客户抱怨客户抱怨是公司运输管理的重要反馈和监督机制。
客户对于按时交付货物有着合理的期望和要求。
在这个案例中，客户对于货物延误表示不满，抱怨公司的运输服务质量不达标。
解决方案为了解决这个案例中所遇到的问题，可以采取以下措施：1. 维护和保养车辆物流公司应该对于运输车辆进行定期的维护和保养，确保车辆的正常运行。
这包括检查发动机、制动系统、轮胎、灯光等，并及时修复和更换有问题的部件。
此外，公司可以考虑引入新的车辆以提高整体的运输效率和可靠性。
2. 提前规划运输路线在选择运输路线时，应该充分考虑道路的质量和行驶的安全性。
避免选择山路等复杂路况，以减少出现车辆故障的概率。
同时，可以借助物流技术和工具来规划最佳路线，以提高运输效率和准时交付的可靠性。
3. 加强客户沟通和服务公司应该与客户保持良好的沟通，及时向客户反馈运输情况并解释延误的原因。
同时，应该积极协商解决方案，争取客户的谅解和支持。
在出现问题时，可以考虑提供合理的补偿或者优惠，以提升客户满意度和信任度。
结论通过解读和分析这个运输案例，我们可以看到在运输过程中，货车故障和客户抱怨是常见的问题，并且会对运输效率和客户关系产生负面影响。
物流法律案例分析及答案(3篇)
第1篇一、案例背景随着我国经济的快速发展，物流行业在国民经济中的地位日益重要。
然而，在物流行业蓬勃发展的同时，物流法律问题也日益凸显。
本案例将围绕一起物流合同纠纷展开，分析其中的法律问题，并提出相应的解决方案。
二、案例简介甲公司是一家从事货物运输的物流公司，乙公司是一家生产电子产品的企业。
2018年5月，乙公司因扩大生产规模，需要将一批电子产品从产地运往销地。
甲公司作为承运人，与乙公司签订了货物运输合同。
合同约定：甲公司负责将乙公司的电子产品从产地运往销地，运输费用为人民币10万元，运输时间为10天。
合同签订后，甲公司按照约定将电子产品运往销地。
然而，在运输过程中，由于甲公司司机操作失误，导致电子产品在途中损坏。
乙公司发现货物损坏后，要求甲公司赔偿损失。
甲公司认为，货物损坏是由于不可抗力因素造成的，自己不应承担赔偿责任。
双方因此产生纠纷。
三、案例分析1. 约定事项的履行根据《中华人民共和国合同法》第107条规定：“当事人应当按照约定全面履行自己的义务。
”在本案中，甲公司作为承运人，未按照约定将乙公司的电子产品安全、及时地运往销地，已构成违约。
根据《中华人民共和国合同法》第114条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
”2. 货物损坏的责任承担根据《中华人民共和国合同法》第311条规定：“承运人对运输过程中的货物毁损、灭失承担损害赔偿责任，但承运人证明货物的毁损、灭失是因不可抗力、货物本身的自然性质或者合理损耗以及托运人、收货人的过错造成的，不承担损害赔偿责任。
”在本案中，甲公司司机操作失误导致货物损坏，并非不可抗力、货物本身的自然性质或者合理损耗造成的，也不是托运人、收货人的过错造成的。
因此，甲公司应当承担货物损坏的赔偿责任。
3. 赔偿数额的确定履行合同义务不符合约定的，给对方造成损失的，损失赔偿额应当相当于因违约所造成的损失，包括合同履行后可以获得的利益，但不得超过违反合同一方订立合同时预见到或者应当预见到的因违反合同可能造成的损失。
物流法律案例分析实例(3篇)
第1篇一、案情简介某物流公司（以下简称甲公司）与某电商平台（以下简称乙公司）签订了一份货物运输合同，约定由甲公司负责将乙公司委托的货物从A地运送到B地。
合同中明确了货物种类、数量、运输方式、费用及违约责任等内容。
合同签订后，甲公司按照约定将货物从A地运送到B地，但在途中发生货物丢失的情况。
乙公司发现货物丢失后，立即与甲公司联系，要求甲公司承担相应的赔偿责任。
甲公司则辩称，货物丢失是由于不可抗力因素导致的，不属于其责任范围。
双方协商未果，乙公司遂将甲公司诉至法院。
二、争议焦点本案的争议焦点主要有两个：1. 货物丢失的责任应由谁承担？2. 甲公司是否构成违约？三、法院审理1. 货物丢失的责任根据《中华人民共和国合同法》第一百零七条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担违约责任。
”在本案中，甲公司作为承运人，在运输过程中负有保管货物的义务。
根据《中华人民共和国合同法》第三百一十四条规定：“承运人应当按照约定的或者通常的运输方式、路线和运输工具，将货物安全运输到约定地点。
”由于甲公司在运输过程中未能确保货物安全，导致货物丢失，因此甲公司应承担货物丢失的责任。
2. 甲公司是否构成违约根据《中华人民共和国合同法》第一百零七条规定，甲公司未履行合同约定的义务，构成违约。
同时，根据《中华人民共和国合同法》第一百一十二条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担违约责任，包括继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等。
”在本案中，甲公司应采取补救措施，如退还运输费用、赔偿乙公司因货物丢失造成的损失等。
四、判决结果法院经审理认为，甲公司在运输过程中未能确保货物安全，导致货物丢失，已构成违约。
根据《中华人民共和国合同法》的相关规定，判决甲公司退还乙公司运输费用，并赔偿乙公司因货物丢失造成的损失。
五、案例分析本案涉及的主要法律问题包括：1. 运输合同的法律效力：本案中，甲公司与乙公司签订的货物运输合同符合法律规定，具有法律效力。
X省乌兰察布市现代物流构建案例分析
X省乌兰察布市现代物流构建案例分析如何构建以交通经济带为依托的现代物流中心，其实现的可能性和必要性是提高物流水平，降低物流成本，提高企业的竞争能力的主题。
构建现代卷烟物流是企业降低生产成本、提高核心竞争能力、增加经济效益的“第三利润源泉”。
企业要想在市场竞争中立于不败之地，就要把主要精力放在核心竞争力的培育和开发上，对企业生产全过程的物流系统做出科学规划，对企业资源进行优化配置，确保企业物流的系统性和合理性，使企业保持机敏的反应能力。
目前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业加强物流管理对提高企业经济效益的重要性。
各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。
一、烟草企业强化物流管理的重要意义现代物流配送是指以现代信息技术为基础，集合整个选购、运输、包装、装卸、搬运、仓储、流通加工、配送、物流信息处理等各种功能而形成的综合性物流活动模式。
通过一体化管理，来统筹支配选购、运输、仓储、配送等服务，通过组织设置的一体化，来实现供应链的统一掌握。
所以，我烟草企业加强物流管理，进行物流系统的规划和再造，对加强企业自身竞争力，提高经济效益有重要意义。
首先、加强物流配送管理实施物流系统再造，能够降低总成本，提高利润。
举个简洁的数字，一个省15个地市公司，每个地市平均15亿销售额，库存期20天，年周转18次，平均库存占压资金6.25亿（X），其库存持有成本Y（资产回报率+仓储费率+库存跌价预备）为0.8亿，通过物流网络的优化，每缩短一天的库存期，就可节省400万的费用。
其次、加强现代物流配送管理，能有效地降低经营风险。
现代物流管理使用信息技术实现了数据的快速、精确传递，提高了仓库管理、装卸运输、选购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使分装、包装、保管、运输、流通加工实现一体化，生产厂家可以便利地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内快速完成。
物流案例分析
物流案例分析在现代物流领域中，中国的顺丰速运可以说是最成功的案例之一。
顺丰速运成立于1993年，经过近30年的发展，已经成为了中国最大的快递公司之一。
下面将通过对顺丰速运的案例分析，来了解其成功的原因。
首先，顺丰速运致力于提供高质量的服务。
顺丰速运以“顾客至上”为宗旨，不断优化其服务体系，提高服务质量。
他们建立完善的配送网络，可以覆盖全国各地。
同时，他们采用现代化的设备和技术，提高了配送的效率和准确性。
此外，顺丰速运还提供多种增值服务，如代收货款、签收后验货等，满足了不同客户的需求。
其次，顺丰速运借助互联网和信息技术的发展，实现了物流的智能化。
顺丰速运建立了全球统一的物流信息平台，实现了订单追踪和在线查询。
顾客可以通过手机App随时查看包裹的状态和位置，提高了物流的透明度和可控性。
同时，顺丰速运还利用大数据分析和人工智能技术，提升了运输规划和调度的精确性，提高了物流运作的效率。
再次，顺丰速运注重与供应链伙伴的合作。
顺丰速运建立了多元化的供应链合作模式，与各行业的企业建立了合作伙伴关系。
通过共享资源和信息，顺丰速运实现了供应链的协同和优化，提高了整体供应链的效率和竞争力。
同时，顺丰速运还与电商平台合作，为电商卖家提供配送和仓储服务，推动了电商行业的发展。
最后，顺丰速运不断创新和进取。
顺丰速运注重技术创新和业务模式的创新。
他们积极探索新的配送模式，如智能快递柜和无人机配送。
此外，顺丰速运还积极推动绿色物流，推广电动车和清洁能源的使用，降低环境污染。
综上所述，顺丰速运之所以能够取得如此大的成功，归功于其高品质的服务、物流智能化、良好的合作伙伴关系以及持续的创新。
作为一个物流企业，顺丰速运的成功给我们提供了很多值得借鉴的经验。
物流案例分析
物流案例分析近年来，随着电子商务的快速发展，物流行业也迎来了前所未有的发展机遇。
物流作为商品流通的重要环节，对于企业的运营效率和市场竞争力起着至关重要的作用。
本文将通过一个物流案例，分析物流在企业运营中的重要性和影响。
某电商企业在双十一期间推出了一款热销产品，销量迅速攀升，但由于物流配送出现了问题，导致部分消费者未能在预期时间内收到商品，引发了一系列投诉和负面影响。
这一案例充分展现了物流在企业运营中的关键作用。
首先，物流对于企业的客户体验至关重要。
消费者对于商品的收货时间有着明确的预期，而物流配送的延误将直接影响消费者的购物体验，降低其对企业的满意度，甚至导致消费者流失。
因此，高效的物流配送是保障客户体验的重要环节。
其次，物流对于企业的运营成本和效率同样至关重要。
良好的物流配送能够降低企业的库存成本和运输成本，提高运营效率，减少资源浪费。
而物流配送出现问题将导致成本的增加，影响企业的盈利能力和市场竞争力。
再者，物流对于企业的品牌形象和声誉有着重要的影响。
物流配送延误、丢失或损坏将直接影响消费者对企业品牌的认知和信任，进而影响企业的品牌形象和声誉。
良好的物流配送能够提升企业的品牌价值和竞争力。
综上所述，物流在企业运营中扮演着至关重要的角色，直接关系到客户体验、运营成本和效率、品牌形象和声誉。
因此，企业应当重视物流管理，不断优化物流配送系统，提升物流效率和服务质量，以满足消费者需求，提升竞争力。
总而言之，本案例充分展现了物流在企业运营中的重要性和影响，对于企业而言，物流管理不容忽视。
只有通过高效的物流配送，企业才能够提升客户体验，降低成本，提升品牌形象，保持竞争力，实现可持续发展。
希望本文的物流案例分析能够引起企业对物流管理的重视和思考，促进企业物流管理水平的提升和发展。
现代物流案例分析
①市场链管理的组织模式 现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再把 利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度 为目标。 海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市 场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级 关系，而是市场关系。 这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市 场链模型组织结构图如下1-1：
案例2 宝供的信息化之路
1．起步
物流行业中的宝供储运，是一家民营的中 型储运企业，从它1994年底成立到现在只有 6年多的历史。
宝供储运的总经理和创始人——刘武在1992 年承包了广州的一个铁路货物转运站。在 1994年, 终于使刘武的转运站迎来了一个对 未来事业产生巨大影响的客户——美国宝洁公 司(PSLG)。
在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就 意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所决 定的。海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订单。 如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持它的 最重要的一个流程就是物流。
海尔对于现代物流的认识，表现为：第一，它就是企业的 管理革命；第二，它就是速度。
在业务的发展初期，由于业务量小，复杂程度低， 依靠灵活的人工操作管理与服务顾客的思想，就可 取得一定的成效。按刘武的话说，“传统的运作方 法必须改变”这个想法后来也促使他下决心创办了 宝供储运这一企业。
Байду номын сангаас．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说，“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作， 他们学到了很多东西，因为在合作过程 中，“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求，更重要的是，它也会很愿意 帮助你提高。这样无形之中就推动了刘 武不断地去学习和思考，同时也就开启 了刘武对信息技术的渴望。
现代物流管理案例分析
摘要随着市场竞争日益激烈，产品的整个生产流程形成了从采购、生产到销售为一体的供应链的运作管理。
通过提高供应链的运作效率，从而提高企业的核心竞争力。
对家电行业而言，库存是每个企业重点考虑的问题，也是整个供应链的运作效率能否提高的重要因素。
库存的增加或积压，挤占企业的有限资源和资金，增加保管与仓储的压力，影响企业经济效益的实现。
供应链环境下的库存控制问题是供应链管理的重要内容之一，新的管理模式使库存管理出现了许多新的特点和问题。
同时，也出现了新的库存管理方法，如供应商库存管理模式、联合库存管理模式和多级库存管理模式等等。
库存并不是单一存在的，而是整个供应链的一个重要环节。
因此，供应链上有效的库存控制，是提高企业核心竞争力的关键。
关键词: 物流管理;供应链;信息化;整体服务AbstractAs the market increasingly competitive, the product formation of the entire production process from purchasing, Production to sales to supply chain operations management. By improving the efficiency of the supply chain, thereby enhancing the enterprise's core competitiveness. On the appliance industry, the stock is a key consideration for each business issue, but also the whole supply chain to improve operational efficiency can be an important factor. Inventory increases; squeeze out the limited resources and funds of enterprises, increasing the pressure on the custody and storage affect the realization of economic efficiency of enterprises. Supply Chain Inventory control problem is an important part of supply chain management, one of the new management models to enable inventory management; there have been many new features and problems. The same time, the emergence of new inventory management methods, such as Vendor Managed Inventory model, the joint inventory management mode and multi-level inventory management model and so on. There is not a single stock, but the entire supply chain, an important part. Therefore, the supply chain and effective inventory control, is to improve the enterprise's core competitiveness.Key words supply chain logistics management information service as a whole目录第一章现代物流概论 (1)第二章基于供应链的物流管理 (1)2.1供应链的联合库存管理流程 (1)2.2海尔物流案例 (2)2.3案例分析 (3)第三章物流信息化管理 (4)3.1物流信息化涵义 (4)3.2沃尔玛物流案例 (4)3.3案例分析 (5)第四章完善物流服务系统 (7)4.1完善物流系统的意义 (7)4.2丰田案例 (7)4.3案例分析 (7)第五章总结 (9)参考文献 (10)第一章现代物流概论现代物流是相对于传统物流而言的，现代物流是指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。
现代物流管理案例
现代物流--物流管理案例一、现代物流案例1：德尔菲公司的现代物流总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司，生产深海鱼油和各种保健品。
虽然它在产品设计和开发方面始终保持优势，但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。
德尔菲公司发现对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失去管理控制。
为了重新获得控制，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。
德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构，商业物流公司为开端的。
商业物流公司的任务是重新构造、改善和管理在德尔菲公司供应链上的货物和信息流动的每一个方面。
在重新组织之前，公司有6个大型仓库，8家最重要的承运人和12个相互独立的管理系统。
其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时间、巨大的存货，以及太多的缺货。
如果一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售很快的商品，他会被告知该商品已经脱销，新的供应品要等几个月才能运到。
与此同时，该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。
按平均计算，所有的生产线中16％的产品在零售店脱销。
德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。
其建议是，除一家外，关闭所有在美国的仓库，它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。
单一的地点位于靠近美国的制造工厂现场，成为一个世界性的“处理中心”，充当着德尔菲公司产品德物流交换所。
虽然这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输成本，但是德尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。
在过去，意想不到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客服务。
公司知道，单一的服务地点与若干小型的服务地点相比，会有更多可以预料的流动，现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域的需求水平。
运输成本通过存货的周转率的到弥补。
事实上，德尔菲公司发现，由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际降低了运输成本。
从美国仓库立即装运到零售店，虽然从订货到送达的前置时间大致相同，但是产品只需一次装运，而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。
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2020/11/23
现代物流案例分析案例分析3234
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现代物流案例分析案例分析3234
当销售额为1000亿日元时，公司拥有130个基地，由于 托盘规格的统一化，才勉强完成生产和销售计划。接着 2000亿日元前后时期，则必须建立工厂自动化，以计算机 为中心的计划生产，计划销售等同时并进的产销一体化系 统。而后，到了4000亿日元的1975年，则应彻底地站在 消费者这边，必须实时地抓紧现在的销售额，有效而确实 地将商品提供给消费者，即实现合理配送。 花王的各阶段物流开发历史见表31-1。
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第四篇 配送与供应链管理
本篇包括8个以描述供应链与物流配送为主的案例。谁能 够正确认识供应链管理和配送在物流中的重要作用，就是 找到了开启“第三利润源泉”之门的钥匙。这一观点的基 础在于现代物流各节点间，不是独立执行各自的职能，而 是要保证物流作业中，各节点间的动态平衡和无缝连接， 以此实现物流作业总成本最低。
法？你了解安利吗？能否对比雅芳与安利的销售方式？ ②雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的下降，你认为在
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（2）问题与思考 ①中国古人对经济行为最朴素的认识：开源与节流。传统上
“开源”一直被视为主题，但社会发展到今天，各种资源 的稀缺与不足，已为社会共识，为此，社会应该强化对 “节流”的再认识。花王公司在物流作业的每一个环节上 的节俭，都是对企业利润的积累。你同意这种观点吗？或 者你又是如何认识的呢？
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5．花王公司对发展中问题的思考 （1）S．A．B．C．模式的提升 ①自动箱单位捡料(以箱为单位)。 ②高效率零星捡料。 ③以店别为单位的分类系统。 ④单元托盘的货态。
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（2）向S模式高密度大型中心发展 ①零星捡料的RBT系统。 ②单位托盘的货态。 ③交接(收货)系统。
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②信息管理 ●利用支店主计算机作广域订单的集中处理。 ●订单信息的传递与指令的下达。 ●集中库存信息，并集中处理，提高信息利用率。
●以信息为导向的配送车辆计划与调度。
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③技术开发 ●开发低成本，高密度的大型物流中心。 ●以箱为单位的分拣作业，实现高速无人化。 ●实现零星分拣作业的高效能化。 ●以车及店别分类为基础的自动化理货及分类作业。 ●以单元托盘化货态进行作业，达到空间的高效率利用。
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（1）特点与启示 ①雅芳供应物流发展变化过程是：供应流程由“工厂仓库—
—各分公司仓库——雅芳小姐”转变为“工厂仓库——各 分公司仓库——经销商自提”，再转变为“工厂生产—— 区域服务中心——送达经销商”模式，最后，借助第三方 物流实现对企业配送服务。这是企业适应市场变化，逐步 发展的物流配送过程，这一过程是实现企业成本下降的关 键所在。
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（3）信息处理 ①灵活运用服务清单的运送时程计划 ②中途插入大量订单的单独处理。 ③及时处理发货量变动大订单。 （4）提高效率 ①人手的过多与不足。 ②配送车的过多与不足。 ③无法按指定时间内送达。 ④发生缺货时的及时处理。
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（3）岩榇物流中心计划解决的问题 ①配送时间 ●一律做到全区域的隔日二次配送(24h服务)。 ●一律做日、夜二次接单总结作业。
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②提高效率 ●营运时段为夜间时效率情况。 ●解决同一区域，低载货的两梯次配送问题。 ●大量、中量、小量订单混合载运。 ③系统问题 ●配送服务清单与地域的合理分配 ●每个区域的配送车辆分配与调度
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第二个好处是，雅芳降低了租金和人员成本。 此外，雅芳的库存管理也取得了显著的效益。产品的仓储和
调拨从七十五个分公司集中到八个区域服务中心，在订单 满足率有效提升的同时，库存水平持续下降。 至此，雅芳的营运成本从8％降低到了6％，借力第三方物 流企业为雅芳提供了第二个利润来源。
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பைடு நூலகம்
案例33 雅芳集团的供应链物流管理的突破
雅芳选择的是先破后立之道，即打碎在中国原有的供应链 体系，再造一个新流程。
1．十字路口（详见教材P183） 雅芳在中国的发展之路，并非一帆风顺。 随着雅芳在中国销售额的扩大，各地仓库的库存额也随 之增加。雅芳的调查结果表明，仓库分散以及信息不畅通， 使货物库存的周转天数越积越多，库存额居高不下。此外， 分散在各地75个大大小小的仓库，使得雅芳不得不投入大 量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。显然， 这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、 管理难，越来越不能跟上销售的步伐。 另一方面，物流不畅直接导致经销商的满意度发生偏移。
分类方面。1小时可拣出5000箱(盒)。
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（2）岩榇物流中心的物流管理策略 ①物流管理 ●13处配送中心集中于一处进行管理,减少中间环节和管理层
次。 ●集中库存、集中分拣。 ●配送转运基地化,灵活运用现有的配送中心,以提高运营效率。
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现在花王公司在全国拥有3000家代理店，从理论上讲，一有 订货就必须立即发货，但这些代理店大部分并无大仓库， 无法储存多品种商品。为此有些代理商于接到零售店的订 单时，即将其转传给花王公司，并由花王公司直接发货。
因此，这些传统的中间商不断地在被淘汰，在1996年的北海 道、东北、九州等地方，有多家的批发商进行整合或重组， 或者组成共同联盟，大家共同使用资源。
在发达国家，用两吨车载货的也许只有日本，另外台湾、香 港、新加坡等东南亚国家和地区也还可看到，但效率十分 低下，这是今后必须重新评估的。
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3．物流中心的整合与中心规模的标准化
（详见教材P168） 花王将81处的中心合并为50～60处，为了整合中心资源，按
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3．借力物流（详见教材P175）
在雅芳流程再造的毅然举措中，第三方物流企业扮演了举 足轻重的角色。 雅芳把自身和第三方物流企业的合作关系定义为战略合作 伙伴关系。这是一种寻求企业、物流提供商、经销商三方 多赢的机制。 有一组数据表明，实行直达配送后，经销商的流失率降到 了10％，而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因 素的影响。“直达配送”使雅芳经销商的小本生意轻松方 便了许多，并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美 誉度。
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2．物流中心与信息系统的同步建设 要做到这一点，所必要的系统为：计划信息系统及库存信息 系统。花王公司为加强与市场的联系，将零售店的订货，适 时通过电脑传给物流中心，并要求系统作好发货准备。据此 即可在24小时之内，作好订货处理并将商品送到零售店手上。 物流中心在投资兴建时，大型电脑系统的投资也同时进行， 否则就会出现严重的运行不协调的情况。
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②如果用“规模经济”的理论解释物流业的发展，你的观点 是什么？我国的物流业应当走什么样的发展路子？
③花王公司的许多做法，在日本也许并非独此一家，这与日 本国民对自然资源匮乏的特殊理解，及由此形成的行为观 念有关。我们也应当重新理解传统上自誉为“地大物博” 的真实涵义了。应当说这一点在未来的经济发展中，不论 是对企业，还是对国家都是十分重要的。（END）
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（1）特点与启示 ①在花王公司以销售额为脉络的物流发展过程，就是该公司
最合理的生产扩张线。 ②花王公司在一些作业流程细节上的作法，也是很有特色的，
如在选择大型计算机和小型计算机时，就采用了“以大型 计算机为主，个人计算机为辅的分散型作法”。 在送货车辆的选用上，花王公司清楚地看到，“在发达国家 中，用两吨车载货的也许只有日本”。
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2．流程再造（详见教材P175）
面对激烈的竞争，雅芳必须依托一个高效的供应链体系来 支撑成本控制、运作效率、客户服务等一系列环节。 从2000年底开始，雅芳决定通过重新整合物流来提高竞争 力。为此，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理 系统(简称DRM系统)，并拟定了一份集信息流、资金流、 物流于一体的企业物流解决方案。雅芳称这套方案称为 “直达配送”。 在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定了三个目 标：提升顾客满意度、降低企业库存量、信息流资金流的 整合借助物流改革一步到位。
（5）客户服务 ①固定回访、固定配送。 ②区域管理。 ③接单计划。 ④额外服务。 （6）提高空间效率与作业效率（详见教材P180） ①一般物流中心的月台在1楼，但ILC是在二楼。
②过去物流中心是上午运转一次，下午运转一次，但ILC为1 小时运转一次。其时速为5000箱／小时。
③改进以后，花王公司的运输费、库内作业费、维持费等均 大幅下降。
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