产品管理流程(IPD AD敏捷开发)PPT课件
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IPD流程管理课件(完整版)
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。 在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。 对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
4
为什么要有OR流程
我们已经承诺了这个特 性， 一定要在8月前发货
这个缺陷不及时处理， 问题会很严重！
市场销售人员
这么多渠道来的需 求，不统一管理 怎么能行？
我已经向客户承诺了，一 定在下个版本中支持广播 功能
焦头烂额的研发人员
需求实现延迟， 理解错误
用服人员
你们说3月提供XX功能， 怎么到了6月还没出来？
PPMMTT//RRAATT 分分析析及及结结论论
NO
客客户户早早期期 确确认认
分分发发
验验证证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
《IPD管理模式》课件
教育行业
教育行业的项目需要统筹多方资源和协调各方的 需求，IPD管理模式能够提供更好的项目管理和 实施方案。
IPD管理模式的案例分析
项目名称
某xx建筑项目
案例分析
通过IPD管理模式，项目在预期时 间和预算内完成，同时实现优质 工程和高度满意度。
IPD管理模式的体现
在该项目中，设计师和施工团队 充分协作，共同解决问题和优化 设计方案，最大程度地减少了变 更和冲突。
项目管理能力 提升
通过IPD模式的实施， 团队成员在协作和项 目管理方面的能力得 到提升，为今后的项 目创造更多机会。
IPD管理模式的缺点
1 对团队成员要求高
2 风险控制难度大
3 需要高效的协作
IPD模式需要各方充分协作 和合作，要求各方具备较 高的专业知识和团队合作 能力。
IPD模式下，项目风险由共 同承担，风险控制难度相 对较大，需要各方密切合 作和协调。
《IPD管理模式》PPT课件
# IPD管理模式 IPD（Integrated Project Delivery）是一种综合项目交付管理模式，旨在通 过整体协作和共享责任，实现高效且协调一致的项目结果。
什么是IPD
IPD是综合项目交付（Integ rated Project Delivery）的缩写。它是一种以协作为核心的项目管理模式，从项目 开始阶段，就将所有相关方纳入一个团队，共同制定目标并分享风险和收益。
2 分立责任
3 项目变更
IPD模式通过信息共享的方 式，消除信息不对称带来 的问题，提高项目的透明 度。
传统项目模式下，责任分 散，容易导致协调困难和 责任推卸。IPD模式下，团 队共同承担责任，实现高 效的决策与沟通。
在项目进行过程中，变更 是不可避免的。IPD模式下， 团队密切协作，能更好地 应对变更，减少变更带来 的影响。
IPD基础知识PPT课件
IPD是一种先进的产品开发流程,它通过集成了各个部门的活动和人员,提高 了产品开发的效率和成功率。
IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等几个阶段,确保 产品开发过程中的各个阶段都有明确的定义和规范。
IPD流程强调跨部门的协作,包括市场、研发、销售、制造等部门,各部门在 统一的平台上协同工作,提高了工作效率和质量。
1996年，美国国防部将 IPD计划推广至所有政府部 门
20世纪90年代初，美国国 防部开始实施IPD计划
20世纪90年代末，许多企 业开始引入IPD理念进行产
品开发管理
进入21世纪，IPD管理思 想逐渐普及并成为业界标准
研发面向客户需求 项目管理
跨部门协作 异步开发与CBB
医药行业 工业品行业
概念设计：根据需求分析结果， 进行产品概念设计，包括产品外
观、功能设计、性能规划等。
产品开发：根据概念设计和技术 方案设计结果，进行产品开发， 包括样品制作、小批量生产等。
添加标题
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添加标题
添加标题
需求分析：了解客户需求，进行 市场调研，明确产品定位和功能
需求。
技术方案设计：进行技术方案设 计，包括硬件设计、软件开发、
明确产品范围和目标
确定关键性能指标
建立质量标准和验收 准则
持续改进和优化
确定质量标准：根据产品需求和 客户期望，制定明确、可衡量的 质量标准
阶段评审：在流程的各个关键节 点进行评审，确保符合质量标准
添加标题
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流程设计：设计符合质量标准的 产品开发流程，包括各阶段的质 量控制活动
成员：由IPMT和PDT经理组成。
职责：确保IPD流程与公司战略一致，并监控整个IPD流程的执行。
IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等几个阶段,确保 产品开发过程中的各个阶段都有明确的定义和规范。
IPD流程强调跨部门的协作,包括市场、研发、销售、制造等部门,各部门在 统一的平台上协同工作,提高了工作效率和质量。
1996年，美国国防部将 IPD计划推广至所有政府部 门
20世纪90年代初，美国国 防部开始实施IPD计划
20世纪90年代末，许多企 业开始引入IPD理念进行产
品开发管理
进入21世纪，IPD管理思 想逐渐普及并成为业界标准
研发面向客户需求 项目管理
跨部门协作 异步开发与CBB
医药行业 工业品行业
概念设计：根据需求分析结果， 进行产品概念设计，包括产品外
观、功能设计、性能规划等。
产品开发：根据概念设计和技术 方案设计结果，进行产品开发， 包括样品制作、小批量生产等。
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需求分析：了解客户需求，进行 市场调研，明确产品定位和功能
需求。
技术方案设计：进行技术方案设 计，包括硬件设计、软件开发、
明确产品范围和目标
确定关键性能指标
建立质量标准和验收 准则
持续改进和优化
确定质量标准：根据产品需求和 客户期望，制定明确、可衡量的 质量标准
阶段评审：在流程的各个关键节 点进行评审，确保符合质量标准
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流程设计：设计符合质量标准的 产品开发流程，包括各阶段的质 量控制活动
成员：由IPMT和PDT经理组成。
职责：确保IPD流程与公司战略一致，并监控整个IPD流程的执行。
IPD产品开发及需求管理流程介绍PPT课件
• 非销售项目需求
• 拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求 • 内部客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求
• 需求提交的质量要求
• 完整，需包含客户问题、应用场景、需求价值、需求描述
授课：XXX
11
需求管理流程的五个基本阶段
• 来源：公司内所有人都应该收集需求 • 分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确
计划阶段
开发阶段
目标：定义产 品、明确项目 计划。
关注点：最终 的商业计划、 “合同式协议”
目标：完成产 品开发
关注点：设计 和集成满足规 格的产品，构 建产品原型、 市场/制造/服 务准备
验证阶段
发布阶段
目标：验证产 品，发布最终 产品和文档
目标：发布产 品，具备量产 能力
关注点：产品 功能满足要求、 各功能领域准 备就绪
测试系统工程师 软件测试工程师 硬件测试工程师
资料开发组
资料架构师 资料工程师
需求变更管理流程
对客户、工作量、 进度、成本和质 量的影响，SE主 导
根据影响程度可 分层决策，重大 特性变更在产品 线决策
需要知会到所有 受影响团队和角 色，特别是直接 面对客户的人
提出变更 请求
分析变更 影响
RAT 决策
Charter 任务书
CDCP PDCP 概念决策 计划决策
概念
计划
开发
ADCP 可获得性决策 GA
EOX决策
验证
发布
生命周期
TR1 TR2 TR3 TR4 TR5
TR6
• TR是技术评审点，关注产品的技术成熟度和风险，其评审结果作为 DCP决策的输入。PDT核心组成员均参与评审，确保每个领域的诉求均 被考虑到。
• 拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求 • 内部客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求
• 需求提交的质量要求
• 完整，需包含客户问题、应用场景、需求价值、需求描述
授课：XXX
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需求管理流程的五个基本阶段
• 来源：公司内所有人都应该收集需求 • 分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确
计划阶段
开发阶段
目标：定义产 品、明确项目 计划。
关注点：最终 的商业计划、 “合同式协议”
目标：完成产 品开发
关注点：设计 和集成满足规 格的产品，构 建产品原型、 市场/制造/服 务准备
验证阶段
发布阶段
目标：验证产 品，发布最终 产品和文档
目标：发布产 品，具备量产 能力
关注点：产品 功能满足要求、 各功能领域准 备就绪
测试系统工程师 软件测试工程师 硬件测试工程师
资料开发组
资料架构师 资料工程师
需求变更管理流程
对客户、工作量、 进度、成本和质 量的影响，SE主 导
根据影响程度可 分层决策，重大 特性变更在产品 线决策
需要知会到所有 受影响团队和角 色，特别是直接 面对客户的人
提出变更 请求
分析变更 影响
RAT 决策
Charter 任务书
CDCP PDCP 概念决策 计划决策
概念
计划
开发
ADCP 可获得性决策 GA
EOX决策
验证
发布
生命周期
TR1 TR2 TR3 TR4 TR5
TR6
• TR是技术评审点，关注产品的技术成熟度和风险，其评审结果作为 DCP决策的输入。PDT核心组成员均参与评审，确保每个领域的诉求均 被考虑到。
IPD流程培训教材ppt课件
20
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
10
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
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2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
产品管理流程(IPD+AD敏捷开发)
监控供应商
更新市场计划
验证/更新/销售 验证市场需求 预测 进行竞争分析 制定客户迁移计划
产品包促
准备发布/ 局部公开/培训
产品发布
准备 ESP客户支持
制造 制造操作， 试生产及 高级制造工程
明确可制造性需求
制定制造计划
准备生产初始产品 设计制造 流程 制造工艺开发 开发“制造”测试装备
生产初始产品 制造系统验证
切换到制造操作 发运ESP产品 产量逐步提升
制定制造策略
装备总体方案和工艺 总体方案设计
合同谈判
采购 采购 市场 市场规划和操作
制定初始供应商&物 料选择计划 市场管理 输出 制定市场、价格和ESP 策略 验证市场 需求 制定销售 预测
更新供应商&物料选择计 划
采购原型机物料
采购初始产 采购RAMP 品物料 UP物料 确定供应商 优化市场计划 确定BATA和ESP客户
采购生产器件 制定发布策略和计划 向内发布发布定 价 发布产品 包 执行客户迁移活动
产品开发(IPD+AD)流程简化版V1.0
阶段 IPMT/PDT 立项报告 /可行性报告 产品开发任务书 项目任 产品需求包 务书 决策评审点/里程碑 项目管理 财务
TR：
交付 / 更新 技术评审
决策检查点 里程碑
可选
概念
组建 PDT 初步业务计划 制定项目计划 （ WBS1/2级） 初步财务评估 需求受控 产品需求和概念评审TR1 特性受控 需求分解评审TR2 概念决策 供应商合同 优化业务计划 制定项目计划 （ WBS 3/4级） 优化财务评估
开发 &测 试的 设计 评审 TR
Beta 测试
支持 Beta 测试
《IPD流程概念》PPT课件讲义
开发
验证
发布
生命 周期
Dev Mfg
Full
Mkt
LPDT
Proc
Svc
SW Fin
PDT
平台与技术的开发
Mfg Td
DevLTDT Proc
Full
TDT
一流的子流程 项目管理 需求管理
配置与变更 CBB—重用
技术评审 采购/外协管理
质量管理 管道管理
文档管理 软硬件设计
绩效管理 基于战略和流程的KPI体系
1.取消组合
2.填充颜色
3.调整大小
选择您要用到的图标单击右键选择“ 取消组 合”
右键单击您要使用的图标选择“填充 ”，选 择任意 颜色
拖动控制框调整大小
商务
图标元素
商务
图标元素
商务
图标元素
商务
图标元素
• 流程角色及组织结构
• 流程 层次结构
内容提要
IPD——集成产品开发
22 025
1 /
8 IPD流程层次结构
/ 1 9
指导PDT对项目进行计划 和管理，体现所有任务， 描述任务间的依赖关系。
阶段流程： 概念阶段流程 计划阶段流程 开发阶段流程 验证阶段流程 发布阶段流程
流程层次结构
IPD 流程概览 阶段流程
8 流程的表达形式
/ 1 9
流程的表达形式
28
0
2 1
流程的表达形式
/
8 流程图袖珍卡——《特尔佳集成产品开发（IPD）流程图袖珍卡》
/
1
9
29
0 2 1 /
8 阶段流程图——概念阶段
/ 1 9
流程的表达形式
21 020
IPD管理流程.pptx
分类 过滤
排序
解释
分析
❖ 需求管理的基本阶段——分析
• 步骤1：解释
各种源头的需求，需要进一步提炼，以正式的语言描述
❖ 需求管理的基本阶段——分析
• 步骤2：过滤
各种源头的需求，需要进一步提炼，以正式的语言描述
分析
❖ 需求管理的基本阶段——分析
• 步骤3：分类
需求有很多种分类的维度，需要针对性的处理：
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。13:21:2213:21:2213:218/6/2020 1:21:22 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.8.613:21:2213:21Aug-206-Aug-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13:21:2213:21:2213:21Thursday, August 06, 2020
IPD流程理念
• IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投
资来管理
• IPD由市场管理（MM）、需求管理（OR）、集成产品开发（IPD）三
大流程、IPD管理体系及其他一些关键要素有机的组成
IPD管理体系
❖ IPD由MM、OR、IPD三大流程、管理体系及其他一 些关键要素有机地组成
。2020年8月6日星期四下午1时21分22秒13:21:2220.8.6
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年8月下午1时21分20.8.613:21August 6, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年8月6日星期四1时21分22秒13:21:226 August 2020
IPD流程简介PPT课件
4、结构模块重用性。 采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
5、结构化的流程。 产品开发项目的具有相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
产品研发部组织简介
产品与解决方案部
技术规划与解决方案研究部
产品开发部
质量与成本管理部
干部处
B01（第一产品线）
B02 （第二产品线）
B03 （第三产品线）
定制开发组
硬件研发组
软件研发组
测试组
技术规划与解决方案研究部：预研、技术规划、前沿解决方案提供，保证企业研发路标在国内外保持领先，能够引领 市场，研发出发明型新产品，同时提高企业在行业标准制定方面话语权。
产品开发部：负责成熟产品的开发、维护、更新、设计改进及技术支持。开发部主要是立足市场需求，根据现有的研 发能力，设计开发满足当前市场需求的产品。
3、建立需求管理平台，使得需求信息、产品开发进度等信息的管理系统化智能化，有 利于产品开发过程的信息共享和经验积累。同时开发过程中的关键信息通过平台及时 发布，大大降低开发过程中的沟通成本，提高开发效率。
IPD流程构成
MM OR
IPD
IPD
概念
计划
开发
IPD
验证 发布
CDCP TR1
PDCP
PDCP TR5 ADCP
2、基于市场的开发。 IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程 的第一步，开始就把事情做正确。
3、跨部门、跨系统的协同。 采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到 尽快将产品推向市场的目的。
5、结构化的流程。 产品开发项目的具有相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
产品研发部组织简介
产品与解决方案部
技术规划与解决方案研究部
产品开发部
质量与成本管理部
干部处
B01（第一产品线）
B02 （第二产品线）
B03 （第三产品线）
定制开发组
硬件研发组
软件研发组
测试组
技术规划与解决方案研究部：预研、技术规划、前沿解决方案提供，保证企业研发路标在国内外保持领先，能够引领 市场，研发出发明型新产品，同时提高企业在行业标准制定方面话语权。
产品开发部：负责成熟产品的开发、维护、更新、设计改进及技术支持。开发部主要是立足市场需求，根据现有的研 发能力，设计开发满足当前市场需求的产品。
3、建立需求管理平台，使得需求信息、产品开发进度等信息的管理系统化智能化，有 利于产品开发过程的信息共享和经验积累。同时开发过程中的关键信息通过平台及时 发布，大大降低开发过程中的沟通成本，提高开发效率。
IPD流程构成
MM OR
IPD
IPD
概念
计划
开发
IPD
验证 发布
CDCP TR1
PDCP
PDCP TR5 ADCP
2、基于市场的开发。 IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程 的第一步，开始就把事情做正确。
3、跨部门、跨系统的协同。 采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到 尽快将产品推向市场的目的。
IPD流程管理培训ppt课件
发发 构
析 持计
目目
开
组组
发
三级计划
ppt课件.
18
按层次管理和监控项目
高层管理团队 项目组
外围组
项目结构及视图
阶段 (6)
步骤 (25) 任务 (200-300) 活动 (2500+)
计划编制
里程牌、预算及计划
项目级 功能级 部门级
项目经理 项目小组长 外围组成员
报告
ppt课件.
19
IPD流程的层次结构定义
定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有 关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成
全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，
明确的评价要素，以及明确的时间界限
ppt课件.
14
开发流程的结构化层次
PPT
（M）
17
采用与混合矩阵组织对应的产品 三级计划体系进行项目管理
开发合同书
项目经理
一级计划
任务书 研发组经理 支撑组经理
委托合同书
中试组经理
营销组经理
支持经理
二级计划
项目组个人 承诺书
软 硬 工采 成 资 工 测 个 更 更 个
件 件 艺购 本 料 艺 试 人 小 小 人
开开 结
分 支设
项项
5
IPD的核心思想
产品开发是一项投资 基于市场的创新 跨部门的协同 结构化开发流程 异步开发 重用（CBB）
ppt课件.
6
IPD包括三个重组
流程重组
项目和管道管理 结构化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
IPD流程管理详细版ppt课件
部门/职能目标
ppt课件.
10
组织和文化的演变——大 企业里的官僚和呆板
ppt课件.
11
—小企业里的灵活和 激情
高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现；
员工
顾客
活动
需求
1
活动 2
活动3
产品/服务 输出
ppt课件.
12
企业流程发展的最终阶段
阶段1
阶段2
设市生客 计场产服
更 新 供 应 商 &物 料 选 择计划
制定初始的市场计划 制定市场、价格和 ESP策 略
更新市场计划
验 证 市 场 验 证 /更 新 /销
需求
售预测
采购原型机物料
选择供应商 采购初始 产品物料
优化市场计划 确 定 BATA和 ESP客 户
采 购 RAMP UP物 料
验证市 制定销 场需求 售预测
制定发布策略
需求收集
需求分类 市场细分与 与分析 需求分发
产品路标规划流程
A
产品策略 及产品线 业务计划
V版本产品需 路标规划任 求规格分析 务书形成
类
市场经理
产品线总经理
需
求
所有成员
市场经理
IPD产品开发流程
未明确的需求
市场调研
B类需求 C类需求
概念
计划
开发
验证
市场经理
技术经理
产品开发项目经理及系统级工程师
发布
二级流程（面向阶段）： 指导PDT对项目进行计划 和管理，体现所有任务， 描述任务间的依赖关系， 建立流程和子流程、模板 等之间的关系。
IPD 流程袖珍卡 6个阶段及步骤流程
项目管理系统(IPD)PPT课件
案例总结
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
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目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
华为IPD流程管理(全部)ppt
理解 进行 市场 市场
细分
组合 分析
制定业 务战略
和计划
管理业务计划， 评估绩效
产品线业务计划 产品项目组合 产品线路标
IPD流程
市场管理的使命是确定公 司为获取市场成功应开发
什么产品，并启动IPD流 程。
任务书？ Y
N
生 概计 开验发命 念划 发证布周
期
18
MM流程的主要角色是IRB/IPMT、PMT
21
MM流程StSetpe1p-1-理解市场简介
理理解S解市S市tet场场ep p1 1
Step2
进行市场 细分
Step3
进行组合 分析
Step4
制定业务策 略和计划
Step5
融合和优化 业务计划
Step6
管管理理业业务务计计划划 和和评评估估绩绩效效
目的
定义或更新愿景、使命和业务目标 获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点
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MM流程最主要的输出：业务计划
作为市场管理流程的一部分，业务 计划架构为所有华为产品线制定各自 的业务计划提供了一个统一的方法。 业务计划由互为补充的几个部分组 成。
我们如何到达目的地？ • 有哪些可选的战略方案？
业务计划 • 目标 − 计算出业务目标 • 战略 − 选择目标市场细分 − 确定合适的定位 • 方法（战术） −按照客户$APPEALS的 元素划分
B 操作性的要素 支持/有熟练技能的资源 订单履行
IV.执行情况评估
V. 风险评估
整体的风险评估 成功的关键因素
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MM流程与IPD流程的关系
市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制 定，制定任务书，启动IPD流程
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硬件概要设
计
方
分割和分 软件概要设 原型
案
配需求
计
DEMO 评
结构概要 设计
审
TR
制定系统测试 方 案与测试计划
开发管理开始
设计和规程等评审
版本发布评审
TR4
TR5
监控和管理需求、规格和配置
硬件详细 开发 &测试硬
设计
件单元
软件详细 开发 &测试软
设计
件单元
结构详细 开发和测试结
设计
构单元
敏捷开发
SIT 集成测试
计划
计划决策
供应商合同
优化业务计划
制定项目计划 （ WBS 3/4级）
开发
初步财务评估
优化财务评估
需求受控 产品需求和概念评审TR1
需求分析
探索产品概念
提供技术备选 方案
需 求 评 审 T
R
可测 试性 需求 设计
特性受控 需求分解评审TR2
配置受控
设计和计划评审 TR3
系统设计和 原型 规格制定 DEMO
支持 Beta 测试
Beta 测试
标杆对比
打印、装运、存储资料
技术支持 技术支持
制造 制造操作， 试生产及 高级制造工程
明确可服务性需求 制定客户服务支持策略
明确可制造性需求 制定制造策略
制定客户服务支持 计划
制定制造计划
装备总体方案和工艺 总体方案设计
设计制造 流程
准备客户服务&支持 进行安装和可服务性测试
Beta 测试
支持 Beta 测试
准备 ESP客户支持
准备生产初始产品 制造工艺开发
生产初始产品
开发“制造”测试装备
制造系统验证
产品发布
切换到制造操作 发运ESP产品
产量逐步提升
采购 采购
市场
市场规划和操作
制定初始供应商&物 料选择计划
市场管理 输出
制定市场、价格和ESP 策略
验证市场 制定销售
需求
1 执行客户迁移活动
监控供应商 产品包促
预测
更新供应商&物料选择计 划
更新市场计划
验证/更新/销售
验证市场需求
预测
进行竞争分析 制定客户迁移计划
合同谈判 采购原型机物料
采购初始产
采购RAMP
品物料
UP物料
确定供应商
优化市场计划 确定BATA和ESP客户
.
准备发布/ 局部公开/培训
采购生产器件 制定发布策略和计划
向内发布发布定 价
发布产品 包
开发“开发”测试装备，mp;测 试的 设计 评审 TR
制定资料开发和 翻译计划
开发，验证对外交付资料
交付 / 更新 技术评审
决策检查点 里程碑
验证
可获得性决策
可获得性DCP材料
评估发布准备就绪情况 监控和管理项目
优化财务评估
可选
发布
发布决策 发布
经验教训总结材料
Beta测试评审TR6
阶段
IPMT/PDT
立项报告 /可行性报告
产品开发任务书 产品需求包
项目任 务书
决策评审点/里程碑
项目管理
财务
系统设计 （包括QA/可靠性）
研发 硬件开发 软件开发 结构开发
测试
资料开发
产品开发(IPD+AD)流程简化版V1.0 TR：
概念
组建 PDT
概念决策
初步业务计划
制定项目计划 （ WBS1/2级）