民营医院经营管理中存在的基本问题——梅奥
浅谈如何增强医院经营治理——梅奥
浅谈如何增强医院经营治理导读:本文对现代医院的经营治理体会进行了全面而系统的分析，分析了现代医院的营销战略及其实践体会。
医疗机构要生存和进展就必需增强内部建设，改善效劳状态，提高医疗质量，降低效劳本钱。
经济体制改革将使医院经济效益受到冲击。
在医疗补偿机制还未成立的情形下，如何把握市场，增强，有效利用人力、物力和财力，降低本钱、提高效益是一个超级重要的问题。
下面就那个问题谈谈一些观点。
一、发挥市场作用，合理配置资源医疗卫生效劳是一种含有福利性质的公共效劳，市场对医院有正面作用，也有负面作用。
其正面作用表此刻，1.通过市场引进人材及技术装备、吸引资金、交流信息来提高学科水平，增强效劳技术，从而增进医疗技术的进步和进展;2.通过大体医疗效劳、非大体医疗效劳、特需效劳知足各方面、各层次的医疗需求，对医患进行双向调剂;3.通过竞争，增进医院提高效劳质量和经营治理水平。
其负面作用表此刻：1.重医治，轻预防;2.重经济效益，轻社会效益;3.扩大了医疗消费差距，阻碍了大体医疗卫生效劳。
二、各类营销战略1.品牌战略。
医务人员的技术水平、医疗设备的先进水平、医院的治理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的整体形象都会成为患者选择就医的条件之一, 因此树立品牌意识, 打造名医名牌是市场经营观念在医院治理中的重要表现。
医院的品牌, 除医疗效劳作为特殊产品所固有的技术含量、质量和价钱三大要素外, 还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器、技术水平及优质效劳等要素形成的无形资产。
2.效劳战略。
重视效劳流通的各个环节，增强医务人员的责任心，严格操作程序，提高医疗质量，确保医疗平安，处处表现人文关切，用优质效劳博得社会公众的信任，提高患者中意度。
从患者需求动身，提供能大体知足患者的无形效劳。
如给以细致入微的护理，深切浅出的说明，合理有效的检查，精湛精湛的诊治技术，舒适平安的病房条件，和善可亲的效劳质量等。
3.价钱战略。
医院经营渐入“衰”境的六个征兆——梅奥
医院经营渐入“衰”境的六个征兆导读：医院的发展需要它根据市场的需要来不断的调整自己专注的重点。
也就是说，今天把精力专注在营销上的医院，可能需要有意识地把资源不断向研发倾斜，以提升医院产品创新的能力，否则，医院就不能获得进一步发展。
把资源集中在个别环节上在一段时间内是市场的需要，但长期不改变，就是医院内部利益团体的需要了。
做医院不怕年头长，怕的是未老先衰。
先说一句不好听的话：能够在这么好的市场上，把一个医院做到关门，这需要一些本事。
这里列举了未老先衰的六大征兆，按重要性从小到大排列。
第一征兆：对行业变化熟视无睹在一个行业做了10年以上，为医院立下了汗马功劳。
总以为自己最了解这个行业，对行业中发生的任何变化都熟视无睹，总觉得一切都在其掌握之中。
这样的领导人基本已经“朽”掉了。
今天在一个行业成功的人，许多在当初入行时都是门外汉。
有时和这些人聊天，总能听到他们说过去如何有意思，虽然自己不懂行，但是一边摸索一边干，钱挣了很多。
然后再发一句感叹：现在这生意怎么越来越难做！总是埋怨市场竞争太激烈，却很少听到他们在自己身上找原因。
我们可以为这些人画两张像，一是刚刚创业时的样子，一是现在的样子。
刚刚创业时，他们头衔上没有“总”,手头也不宽裕。
唯一有的就是想做事，这样的人有一个共同点：身段摆得是低低的，本来也没什么可以摆谱儿的；心态放的开开的，本来肚里就没货。
所以我们看到的是一个有着开放心态，愿意学习，并真心去学习的年轻人。
另一张画像是成功后的老板，既有资格摆谱儿，肚里也着实有了一些货。
问题是市场环境一直在变，这时，他们还能放下身段去学习吗？难！他们还能真心去学习吗？没有时间，恐怕也自觉没有这个必要了。
一个行业从出现到成熟会经历各种变化，其中之一就是行业游戏规则的变化。
如果不愿意去承认这种变化，不愿意去学习如何适应这种变化，那么我们就是朽了。
第二征兆：只用自己用惯了的人是体力劳动还是脑力劳动累？后者可能更累些。
一群人在一起工作，时间长了，就形成一种默契。
现代民营医院的资本经营模式——梅奥
医疗卫生机构改革的核心是引入竞争机制，而医院资本经营是促进竞争的有力形式。医院资本经营的目的是提高医院的市场竞争力，最终表现在医疗服务的质量提高、效率提高和效益的提高上。医院资本经营通过强化医疗服务市场竞争，从而提高整个卫生服务的水平。
第一、医院资本经营是实行医疗卫生资源的存量调整，优化卫生资源的配置，推行区域卫生发展规划的重要手段。
我国卫生资源是按照行政区划和部门分设的原则配置的，这种追求大而全和小而全、自成体系的卫生资源配置方式，造成了卫生资源的闲置和浪费以及效率低下，更制约了区域卫生发展规划的推行。医院实行资本经营，就可以打破不同所有制和不同部门所有的界限，通过医疗资源的重组，按照市场经济的原则实现卫生资源的例题流动和配置，实现卫生服务的供需直辖市和使用效率的提高。
第二、医院资本经营是增强医疗机构的生机ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ活力，提高医院的服务能力和经营效率的重要途径。
在激烈的医疗服务市场竞争中，医疗机构不可避免地会出现分化情况，这不利于卫生资源的充分利用和卫生部门的稳定。通过医院的资本经营，如合作、联合、股份制等形式可以使劣势医院获得生存的机会，如兼并、收购等形式可以使优势医院获得更大的发展空间。总之，通过以资本为纽带的医院资本经营，使处于不同状态的卫生资源实现优势互补，从而提高卫生资源的综合效益。
现代民营医院的资本经营模式
21世纪，资本经营是医院适应市场经济一种有效的经营手段，在我国可以说还是一个新生事物。但它在企业改革与经营中的有力作用，已使人们对它刮目相看。资本经营的冲击波也因此遍及各个行业。但是，在医院能否进行资本经营以及如何进行资本经营，还仍然是一个新的理论和问题。
民营医院的管理、发展与未来——梅奥
民营医院的管理、发展与未来近几年来众多民营医院纷纷进入市场已是个不争的事实，并逐渐形成企业, 成为社会主义市场经济的主体之一。
即使划分为营利与非营利性, 也不能改变“社会公益性事业”的性质，社会效益与经济效益是医院生存的前题, 如何结合医院的只身专科特点,建立适应市场经济的管理模式, 是市场经济的本质要求, 也是我们必须从理论与实际回答的问题，纵观国内多个民营医院的成功之路, 我们必须强调: 民营医院经济效益为第一位,社会效益为第二位, 必须坚持接受区域卫生机构部门的监督领导和为民众服务的宗旨, 接受医保社保稽查部门的指导和监督检查，严格收费标准及制度，走中西医结合的道路,引进先进的技术设备和一流的服务人才, 坚持临床与科研相结合才能拓展未来的发展空间，民营医院必须注意观念创新、服务创新、制度创新、科技创新以及管理创新等方面, 以促使医院步入全面正规化建设和持续快速发展的良性循环轨道。
一、现代管理趋向于开放性和民主性, 同时也提出了管理主体与客体的辩证统一, 即人人都是管理者, 又都是被管理者的概念。
因此, 加强职工民主管理作用就显得十分重要根据我国政治制度和法律制度, 职工的民主管理始终是在党组织领导下进行的, 党组织的领导作用和职工民主管理的有机结合, 是医院管理体制新模式最现实的选择, 这种模式对医院业务的开展及民营医院职业院长负责制的实行具有积极的作用。
二、职工全员聘用制是医院人事管理的新模式。
职工全员聘用制打破了传统的就业机制和分配机制, 为职工的优化组合提供了可能，它能够造就优胜劣汰的竞争环境, 使能者上, 庸者下,促使职工不断进取。
民营医院要在医院行政职能部门设置和领导干部的任用上深化改革, 建立科学多样的选择和任用机制, 行政职能部门的设置必须精简高效必须使中层干部直接置于职工的监督之下, 从而使他们提高责任心, 勤政廉政,提高工作效率, 真正落实领导责任制同时也要促进职工转变观念, 以促进职工全员聘用制目标的实施。
阻碍民营医院发展的六点核心障碍-梅奥
阻碍民营医院发展的六点核心障碍导读：医疗企业家须明白，做医疗就是做责任！将医疗作为百年基业来做，坚持诚信医疗、合理保障、持续经营、循环宣传、公益为先，并且要多于政府与大众熟知的大企业或国有大企业合作。
首先要有承担医疗卫生事业的责任感和义务的意识。
其次提高医技、树立权威，提供赔偿报销保障，树立典型、广泛告知。
“学而不思则罔，思而不学则殆。
”在从业了多年的民营医疗之后，对我国民营医疗的现状有了更为深刻的认识。
置身其中，不但体会到了民营医疗发展的举步维艰，也深深的为民营医疗在发展中产生的问题而进行全局的思考，因为只有善于思考、总结、改变、创新才能让民营医疗乃至世间的一切事物朝着良好的方向向前推动。
然则，因为医疗和每一个人的健康息息相关，要想将民营医疗的诸多问题剖析的透彻，就必须将民营医疗放置与社会这个大环境中一一践证。
在社会这个大环境中有国家政策、有形象品牌、有行业医疗水平、有公信感知、有口碑相传；又因为医疗针对的是社会中每一个体，每一个人对他都有不同的感受，有需要将他根置与每一位患者的心中去论证。
在个体的的小环境中诊断形式、医疗效果、收费项目、医疗保障、事故赔偿、服务水平等等又成为医疗行业尤其民营医疗的成功的基石。
在深刻的进行了多次思考之后，现将自己认为阻碍民营医疗发展的几点核心障碍整理如下，以便启示。
1. 阻碍一：国家政策扶持甚微。
1）注册审批：在民营医疗医院发展筹建的过程中我相信《医疗机构执业许可证》的注册与审批难将是众多民营医疗企业家遇到的第一个难关，虽然国家三番五次的重申鼓励社会资本兴办民营医疗，但是在民营医疗真正的想切入的时候，国家政策从有显示出诸多的不信任，在注册申报条件上总是条件多多。
在有些民营医院想为扩大发展而购置新型仪器时《大型医用设备配置许可证》又会成为另一个垫脚之石。
2）医保农合：一纸医保，挡住了城市中70%的人群；一张农合截断了农村90%的患者。
不管你是在全国的一线城市，还是在三四线县级区域随着国家医改政策的实施，医保农合已经给千家万户带去了福音，城市中的土著居民（固定居民）医保已经基本覆盖，不管他们去看大病小病，甚至买几盒药都会毫不犹豫的拿出医保卡扬手一刷。
民营医院经营管理中存在的基本问题-梅奥
民营医院经营管理中存在的基本问题民营医院已逐渐成为医疗市场一支不可轻视的有生力量，发挥着越来越重要的作用。
但是，作为一个新生事物，我国民营医院也还显得幼稚，由于少数民营医院的经营理念问题，导致整个行业出现诚信危机。
还有相当部分的民营医院陷入民营企业“一小就活，一大就乱，一抓就死”的怪圈之中，濒临倒闭或者已经倒闭。
这种现象日益受到社会各界有识之士的广泛关注。
通过对部分民营医院的考察以及对民营医院与公立医院的比较研究,就民营医院的经营管理问题谈一点粗浅的看法。
分析当地医疗市场，找准医院经营定位孙子说：知己知彼，百战不殆。
没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。
对于医疗市场的调查分析可以从以下五个方面着手：一是调查分析当地疾病谱的构成,重点查清常见病、多发病的病种及发病率;二是调查分析当地现有医疗机构的学科情况,重点查清哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白;三是调查分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力，进入医保人口的比例;四是调查分析当地医疗市场总量和发育程度,重点查清有无发掘的潜力;五是调查分析医疗投资的环境，重点查清当地党委政府及有关部门对待民营医疗机构的政策取向和基本态度。
通过以上五个方面的调查研究，可以初步决定医院的市场经营定位。
首先，确定是办成综合医院还是专科医院。
然后，确定面向什么群体，服务的主要对象是谁。
最后，确定采取什么样的措施，从何种途径，迅速占领锁定的市场。
一般来说，初创的民营医院规模都不大，根据当前全国的情况来分析，中小型规模的民营医院只要不是办在小城镇，最好不要选择综合医院的办院思路，而应当走专科医院的路子，避开公立大医院的锋芒，瞄准其空档和薄弱环节，从一个或数个专科着手，迅速把品牌打响，然后乘势而上，做大做强。
当前经营得比较好的民营医院多半走的都是这条路子。
概括起来说：在经营方向上，走专科、专病的发展道路;在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的;在经营步骤上，先做“强”，再做“大”。
现代医院经营治理模式创新——梅奥
导读：职能进一步拓展市场经济是以市场为主体配置资源，医院要想生存和进展，就必需学会利用市场规那么，科学打算和合理获取资源，必需想方设法降低本钱，提高效益。医院经济治理职能将要紧围绕合理配置和利用资源，注重医疗效劳的投入产出效益，追求社会效益和经济效益的最大化。
当前，医院已不单单是盈利性、福利性的卫生事业保障单位，而是一个知识密集，多学科、多系统高度综合，经营相对独立，高风险、高竞争的经济实体，正经历着体制转轨带来的深刻转变。
医院经营治理职能进一步拓展市场经济是以市场为主体配置资源，医院要想生存和进展，就必需学会利用市场规那么，科学打算和合理获取资源，必需想方设法降低本钱，提高效益。医院经济治理职能将要紧围绕合理配置和利用资源，注重医疗效劳的投入产出效益，追求社会效益和经济效益的最大化，并在内涵上不断深化、外延上不断拓展，从而向更高、更广的层次上进展。
质量保证机制与各类经营治理机制紧密相关，不可分割。医院领导应明确质量保证机制的指导思想，提高医院全部人员的质量意识，完善院内经营体制质量治理体系，从而形成和完善质量保证机制。
医院治理手腕急需改良随着科学技术的进步和运算机网络技术的应用，医院的治理手腕已经发生了全然性的变革，普遍成立了局域网治理。医院的经济治理技术手腕不断提高，解除会计繁重的手工劳动，提高了效率和效益，为医院经济治理制造了条件和基础。医院经济治理能够加倍充分地利用运算机等先进科学技术手腕，使经济治理的理论和方式加倍普遍地应用于增进医学科学与临床技术的进展，使经济治理信息在更大更广的范围内实现资源共享，使经济治理手腕与医院治理加倍紧密地结合和加倍科学有效。
现代医院新经营治理理念的内涵一是指医院的使命和宗旨。它要紧论述医院什么缘故而生存，即医院生存的价值取向，是为患者效劳，制造良好的社会效益与
做好医院经营分析促进医院经济效益增长——梅奥
做好医院经营分析促进医院经济效益增长导语：医院经营分析是医院经营管理的重要环节医院要在竞争中立于不败之地，不仅要认真组织好各项医疗服务活动，而且要及时掌握自己的经营状况，经营分析是一个重要的手段。
在市场经济条件下，医院要取得较好的社会效益和经济效益，并长期稳定地发展，不仅要认真地组织好各项医疗服务活动，而且要及时准确地掌握自己的经营状况、发展趋势和潜在的问题。
经营分析是了解医院经营状况、发展趋势和潜在问题的基本方法。
医院进行经营分析的意义随着社会的发展，医疗市场的竞争越来越激烈，医院作为独立核算、自负盈亏的经营者，必须及时掌握自己的经营状况，了解自身存在的问题，以便于下一步的经营预测和决策，所以进行经营分析为医院管理者提供适当信息成为必然。
经营分析是经营管理的重要环节医院要在竞争中立于不败之地，不仅要认真组织好各项医疗服务活动，而且要及时掌握自己的经营状况，经营分析是一个重要的手段。
医院可以通过对各种经营指标的分析了解自己的现状和发展趋势；可以在经营分析的基础上制定医院发展战略和医院经营计划；可以根据经营分析所提供的情况，找出组织医疗服务和经营中存在的问题，拟定社会效益和经济效益的方案，制定挖掘潜力的措施。
只有不断开展经营分析，才能及时发现问题、总结经验教训，不断前进、持续发展。
经营分析是加强经济核算的重要手段以较少的耗费和占用取得较多的产出和效益是医院的重要目标。
要实现这一目标就要记账、算账，进行经济核算。
只有经常开展经营分析，准确及时地掌握医院各项支出和收益的实际情况及其变化规律，才能发现经济核算中的问题，不断完善经济核算，推动经济核算的发展。
在一定的意义上可以说，经营分析是对经济核算的检查。
如不进行经营分析，经济核算就会失去约束，就不可能充分发挥其作用。
医院经营分析是医院组织好医疗服务活动的重要方法医院在现有经济条件下，除了政府少量的拨款外，其他运营资金都需要通过医疗服务活动来补充。
因此，医院的各项医疗服务都同其一定时期的经营目标相联系。
中国民营医院的十大管理缺陷——梅奥
中国民营医院的十大管理缺陷民营医院的运营更接近于市场经济的要求，如果能把民营医院的运营管理研究的透彻，也会为公立医院大刀阔斧改革提供一个有章可循的样板，而不是继续走通常大家所冠以的摸着石头过河老路。
客观地说，是改革的不确定性带给了当前的民营医院更多的机会和勇气。
比如，网络营销中民营医院就是先锋，等发展到一定阶段，国家队就自然产生了，而且这类公立医院的发展中因为有了不少样板也少走了很多弯路，当然国家一些机构甚至机关凭借着行业审批的独特行政权力，巧立名目的与民争利，导致行业出现国进民退的现象，也是值得警惕的，甚至可以说贻害无穷，也从一定程度上扼杀了自由竞争的所必备的创新积极性。
当然，作为民营医院更应该关注自身存在的问题，并在医院的发展的不同阶段敏锐的感知管理缺陷所可能会引发的危机，力争未雨绸缪。
诚然每个民营医院都有自身的优势，但这也不是一成不变的，社会在发展导致医院的发展环境也在悄然发生改变，那些医院老板自身引以为豪的核心竞争力所谓的优势，也许明天就会变成劣势使医院处于下风。
个人认为，不管参与什么竞争首先得先认清自己，那么民营医院在表面看似风光无限好的背后到底存在哪些缺陷呢?根据其基本因果关系特别罗列如下：一，该医院欠缺基本诚信导致医院信誉不佳。
范围是上下级之间;医院老板和职业经理人之间;医院和客户之间;医院和各类合作伙伴之间。
二，该医院基本战略迷失导致发展受限。
范围几乎包括生产、营销、服务、研发几乎囊括所有战略环节和内容，更被一些学者把这种现象称之为等死战略、苟延残喘战略。
三，该医院管理方式落后妄图实现绝对权威导致组织欠缺沟通矛盾重重。
据调查，家族式管理占到民营医院的绝大多数，这种模式带来更大内耗，已经成为医院的最大成本。
四，该医院制度不健全，甚至缺失。
带给员工的除了是行业前景的不确定性还有医院内部的不确定性，制度的欠缺更是有限制度尚得不到有力执行的另一个信号，管理基本靠人，那么人整人就在所难免。
现代医院管理的十大重要观念——梅奥
现代医院管理的十大重要观念观念更新的实质就是使主观认识符合不断发展、变化的客观要求，符合时代的要求。
要想彻底解放生产力，首先要转变观念。
1、角色转变每一个人首先要改变自己在职业中的角色观念，医院领导也要有意识地培养员工的这种观念，就是医院的每一位员工要从打工者的角色定位转化为一个个人的医院在和你所服务的医院合作。
有了这种观念，我们的员工才会知道工作是为自己干的，工资是由自己挣的，才能培养出主人翁的责任感，医院是员工的最大客户，员工在满足这个客户的同时自己获得该得的利益和发展。
医院只是为员工的创业提供了必要的条件和环境，医院也要激发员工的创业意识。
2、战略观念做什么比怎么做更重要!比如医院在选择科室、选择病种上往往是根据主管自己的所长，而忽略了市场的需求和竞争者的情况。
一个主管的能力不在于你自己的业务技术专长，而在于你充分预见、了解市场需求，了解竞争者的策略，在于你挖掘、利用资源的能力，要把资源当做一种环境加以重视，从而制定出符合市场需求的定位。
所谓“晴空不障白云飞，竹密无碍清水流。
”就是制定战略的最高境界3、服务观念既然每一个人都是一个独立的医院，那么你就是一个服务者，你就要了解你的客户需求，从而满足客户需求。
这是医院经营的起点和终点。
对于医院外部的客户如此，对于医院内部的客户也是如此，在医院里要建立一种内部市场的机制，人人是客户，人人又是服务商。
由以前的被动服务变为主动服务。
4、共赢观念无论是医院与医院之间。
还是医院和员工之间，共同的利益使他们走到了一起，实际上是一种利益的契约关系。
对于合作伙伴，首先要考虑能给他的合作伙伴带来多少利益，然后再去做事。
对于员工也是这样的道理，首先考虑这个事业能给员工带来多少利益，能使员工的事业得到什么样的发展，要千方百计让你的员工成功，员工成功了，你才能成功。
很多民营医院一看到员工挣得多了，心里就不舒服，那么这样的医院怎么可能留住人，这样的医院怎么可能去培养人呢?5、管理理念管理到底是管什么?从中国汉字来看，管理就是管的“理”，这个“理”就是医院成功的理，就是“道”，就是医院成功的规律。
医院经营院长“空降”时易犯的八种错误——梅奥
医院经营院长“空降”时易犯的八种错误中国医疗市场的蓬勃发展，使大批民营医院对人才产生了强烈的饥渴感，迫切从市场上找到符合核心价值的医院经营院长，于是职场空降成为医院引进高端人才的常态。
这种高效快速获取核心团队成员的方式，确确实实为许多医院带来了所预期的效果。
但是，仍然失败的案例层出不穷，造成痛苦的“婚姻”,大大提高了医院和人才的机会成本，造成巨大浪费。
除了医院的原因，职业经理人的错误也是造成双方分手的主要原因。
其一，入职前对医院的情况缺乏全面的了解，产生不切实际的期望，造成进入医院后产生巨大的心理落差任何一个医院，有其自身的优势，也一定会有劣势，有优点，也有缺点。
在进入医院之前，应对医院进行全面的考察，把正反两方面的情况都摸清楚，针对自己的需求，去判断对自身的影响与利弊，再决定是否进入。
如果要进入，就一定要能够在特定时期内接受那些暂时还无法改变的状况，不能期望这些状况马上消失。
就像谈恋爱一样，既要接受优点，也要接受缺点。
大家可以通过磨合逐步达成共识，但不能指望马上就脱胎换骨。
如果一味的埋怨、失落，最终的结果肯定是越做越烦，越看越失望，导致离职，对医院和职业经理人自身都是一种损失。
其二，带着固有模式和眼光，去硬套新医院的现实情况有不少职业经理人，都曾经有过知名医院的工作经历，常常引以为豪。
到了新的医院，常常会把以前曾经发挥过重大作用的策略、方法、模式等拿来使用，以为可以马上产生所预期的良好效果；或者是在工作中常常拿以往医院的经验和事例来认为现有医院的做法是错误的，认为现在的医院处处不行，看不起现有医院，言必称以往如何如何。
其实，不同医院的不同之处往往是多方面的，并不是单纯的某一点儿上有所不同。
原来切实可行的好办法，到了这种不同的情况，或许会成为一种不合时宜的东西。
生搬硬套不但不会产生良好的效果，还会产生新的问题。
所以，如果想进入一个新的环境，也要调整自己的心态，去适应新的情况，能够因地制宜地解决现实问题，决不能照抄照搬原有的经验和方法。
分析民营医院发展中存在的问题——梅奥
分析民营医院发展中存在的问题导读：我国医疗行业历经六十余年积累发展成现在的三级医疗服务网，二三级医院人才聚集，设备先进齐全，并大有高新设备竞赛如火如荼之景象，医院的设置有两个必需要素，即人才、资金。
而民营医院刚刚起步有几人能投入资金量与六十余年积累相比。
众所周知，医学人才的培养是一个慢长的过程。
改革是社会进步的法宝，在我国由点到面渗透到各个领域，使我国国民经济和人民生活发生了巨大变化。
医疗行业当不例外，短短的几年，我国人民就医条件和医疗水平发生了翻天覆地的变化。
改革似是一把双刃剑，挥舞之时有治有伤，在新旧事务交替时不免产生一些不谐调的问题，民营医院作为医疗改革的事物，我们必有一些感受、拙见，对否？片面否？一、民营医院诞生的社会需要解放以来我国的医疗行业定性发生了数次变化，从社会主义的福利事业到90年的公益性的福利事业，96年再改定为政府实行一定福利政策性的社会公益性事业。
在不同时期对其有着不同认识，与社会经济发展状况密切相关。
而无论定性为什么性质、什么时期，受益人群总是偏爱生活状况好的那部分，即城市人口特别是国企工人和公务员。
甘雨总是下不到广大农村！看不起病、因病致贫、因病返贫总是发生在农村！国家为此付出了巨大努力，制定了不同时期不同政策，但有一个共同点"把医疗卫生工作重点放到农村去",是想解决这个问题。
但事实上是事倍功半。
医疗行业的定性意味完全有国家财政支付解决问题，无论是过去还是现在国家财力是有限的，不能满足各级层人民日益增长的医疗需求。
并且国营体制的医院有着无法克服的弊病，比如，医疗资源浪费、服务态度恶劣、搭车药、红包、药品回扣等等，根本就是顽疾！绝症！只有一条路就是吸引社会资金，允许民营，引入竞争。
所以说民营医院的诞生是社会迫切需要。
二、民营医院的先天不足我国医疗行业历经六十余年积累发展成现在的三级医疗网，二三级医院人才聚集，设备先进齐全，并大有高新设备竞赛如火如荼之景象，医院的设置有两个必需要素，即人才、资金。
民营医院经营中的纠结问题——梅奥
民营医院经营中的纠结问题问题一：为什么很多病人愿意花更多钱去公立医院。
1、信赖感、对技术的迷信，长久形成的习惯。
2、享受更多的医保政策。
3、熟悉的老专家。
4、曾经在民营医院就诊，出现不满意疗效。
5、对民营医院不够了解，只是下意识作出的决定。
解决方案：1）形象。
2）加强医院与各大医院的技术交流，举办学术性高峰论坛，提升医院技术通过硬广告、软新闻等各种宣传形式强化医院的品牌形象。
3）加强医院内部质量管理，提升医疗服务质量，做到出院的患者满意最大化，从而提升口碑宣传率。
4）推出类似医保的政策，患者在医院可享受在公立医院同等的优惠政策。
5）聘请部分当地公立医院的老专家，安排在内科、外科、心血管等临床科室，部分妇产科的老专家也可通过渗透性经营培训，提升他们的经营意识。
问题二：很多医生经常说;病人没钱，病人太穷了。
1、下意识的反应，为自己接诊技巧不足的开脱。
2、免费类活动带来的无质量病人。
3、医生是否开大处方，吓跑病人。
4、经营部制定的医生处方额度没结合当地市场。
解决方案：1）加强培训与沟通，杜绝医生急功近利心态，同时提高医生的整体接诊技巧，培养技术性和经营性结合的医生的心态。
2）最重要的是，从病源上加以努力，更多的门诊量，能够杜绝医生浮躁。
3）医院的日常门诊不仅仅以“哄”进来为主，而是建立一种病人信赖，冲着医院技术和品牌而来的心态，因而杜绝了很大部分冲着促销活动赚便宜的人。
4）经营部制定一些开发方案时，是否给医生造成了太大压力，这种压力转化为对病人的急功近利的大处方，得不偿失。
问题三：民营医院的广告为什么总是没效果。
1、准确的定位，广告对象找对人，卖点找对人1）避免前篇一律的抄袭，不要人云亦云。
2）避免全面没有特点。
3）老百姓看得懂的广告。
4）多些软新闻。
5）避免没有方向没有计划，没有界限的投放。
2、系统性、有计划性、避免想到哪里投放哪里1）组建党支部，大力支持党建工作开展，建立一种政府支持形象。
2）公益广告、有针对性做，作出影响力。
民营医院经营管理技巧大分享——梅奥
民营医院经营管理技巧大分享一、以经营为主导民营医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。
如果管理不好，经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭;如果管理得好，经营不对路，医院可以平稳过日子;如果管理不好，经营对路，医院也可以平稳过日子;如果管理得好，经营对路，医院将不断发展和壮大。
管理是基础，经营是主导;管理是手段，经营是目的;管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。
这是民营医院的营利性质所决定的，谁不认识到这一点，谁就不可能真正地搞好民营医院经营管理。
二、医院建设民营医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：(1)卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；(2)医疗市场定位。
中小型综合民营医院的经济收入70%—80%来自于门诊，而国有医院的经济收70%—80%是来自于病房。
所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。
然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。
以品牌医院形象公示于众。
三、以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。
不同的岗位选用不同的人才。
人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。
院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势;医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩;护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生;导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生;医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作;收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作;行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。
四、以基本医疗管理为基础国家卫生行政管理部门颁发的《基本医疗管理制度》是医疗安全和服务质量的重要保障，是民营医院搞好经营的基础，必须坚定不移地贯彻执行。
浅谈医院经营管理——梅奥
通货膨胀经济时期，医疗保险负责支付患者的全部医疗费用方式，已经逐步被紧缩经济时期的定额医疗支付方式所取代。很显然，过去可以不计后果的医疗经营观念，面对新型的单病种定额支付制度，只有提高质量并加强效率，才有可能营利，这使得每个医疗机构、特别是医院建立自己的行之有效的费用〔支出)管理制度变得十分必要，而这一切都必须建立在准确科学的医院经营分析的基础之上。
日本的医疗制度为了维持公有医疗保险和全民皆保险的政策，在对医院的经营分析中，对制度的变化和医疗生存环境变化的把握十分重要，这是在医院经营分析中必须考虑的信息。
医院经营分析就是建立在对这三方面信息的综合评价基础上的医院经营实绩的分析。
五、医院经营的分析指标
1、利用外部资科进行医院经营分析
如果没有外部数据的比较，不可能做到对本医院的经营状态的客观的比较和分析。当然，也可以是对本医院在时间序列上经营数据发展变化的比较，它的现实意义就被大大弱化。由于实行全国统一的公有制医疗制度和医疗收费体系(诊疗报酬体系)，日本医院间的经营数字在统计学意义上具有可比性，这有助于各医院之间进行各种经营数据的比较。同时，由于标准的统一和公开，便于各医院通过各种渠道公开本医院的财务状况、经营的效果，增加了医疗经营中的透明度。
对医院经营状况全面的评价，成为今后数年日本医院经营策略中不可或缺的重要一环。不论国立、自治体还是一般私立医院，都将面对如何评估自身、评估医疗市场，如何制定医院经营方策，并将具体计划付诸实施等问题。制定经营改善方策的第一步就是对目前经营状态的准确评估，在此基础上才有可能制定符合现实情况的未来发展规划和方策。
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民营医院经营管理中存在的基本问题
民营医院已逐渐成为医疗市场一支不可轻视的有生力量，发挥着越来越重要的作用。
但是，作为一个新生事物，我国民营医院也还显得幼稚，由于少数民营医院的经营理念问题，导致整个行业出现诚信危机。
还有相当部分的民营医院陷入民营企业“一小就活，一大就乱，一抓就死”的怪圈之中，濒临倒闭或者已经倒闭。
这种现象日益受到社会各界有识之士的广泛关注。
通过对部分民营医院的考察以及对民营医院与公立医院的比较研究,就民营医院的经营管理问题谈一点粗浅的看法。
分析当地医疗市场，找准医院经营定位
孙子说：知己知彼，百战不殆。
没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。
对于医疗市场的调查分析可以从以下五个方面着手：
一是调查分析当地疾病谱的构成,重点查清常见病、多发病的病种及发病率;
二是调查分析当地现有医疗机构的学科情况,重点查清哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白;
三是调查分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力，进入医保人口的比例;
四是调查分析当地医疗市场总量和发育程度,重点查清有无发掘的潜力;
五是调查分析医疗投资的环境，重点查清当地党委政府及有关部门对待民营医疗机构的政策取向和基本态度。
通过以上五个方面的调查研究，可以初步决定医院的市场经营定位。
首先，确定是办成综合医院还是专科医院。
然后，确定面向什么群体，服务的主要对象是谁。
最后，确定采取什么样的措施，从何种途径，迅速占领锁定的市场。
一般来说，初创的民营医院规模都不大，根据当前全国的情况来分析，中小型规模的民营医院只要不是办在小城镇，最好不要选择综合医院的办院思路，而应当走专科医院的路子，避开公立大医院的锋芒，瞄准其空档和薄弱环节，从一个或数个专科着手，迅速把品牌打响，然后乘势而上，做大做强。
当前经营得比较好的民营医院多半走的都是这条路子。
概括起来说：在经营方向上，走专科、专病的发展道路;在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的;在经营步骤上，先做“强”，再做“大”。
确定医院发展目标，制定切实可行计划
没有明确的发展目标，就没有方向和动力，也不能很好地凝聚医院领导层和全体员工。
而目标是否正确与恰当，直接关系到医院发展的速度和结构。
当然，没有切实可行的计划，再大再好的目标也不过是空中楼阁，墙上画饼。
医院发展目标应当包括近期目标和远期目标。
近期目标一般在五年以内，要包含：准确迅速的市场切入，叫得响的专科品牌，有竞争力的服务质量，不断壮大的人才队伍，日益完善的医疗设施。
远期目标则还包含：忠实可靠的客户群体，稳定可观的投资回报等内容。
在认真测算的基础上，还可以对上述目标进行量化。
为了如期实现发展目标，必须制定下列计划：基础设施建设计划、医疗设备装备计划、人才培养与学科建设计划、医院文化与制度建设计划、医院营销与策划计划、财务管理与经济收支计划等等。
建立优秀人才队伍，健全相应专业学科
医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心是技术人才。
因此，能否建立一支优秀的人才队伍，从而健全相应的学科，关系到医院经营的成败。
人才队伍的建设一靠吸纳，二靠培养。
吸引人才并留住人才，需要合理的待遇、事业的平台和融洽的氛围，三者有机的统一，光靠待遇留人是远远不够的。
而培养人才既要有战略眼光，也还要舍得投入，从长远来看，民营医院的人才队伍建设应当主要依靠自己培养，而不是主要依靠挖别人墙脚。
民营医院当前在人才方面存在不少问题，退休医生占了相当大的比例，中年技术骨干奇缺。
这里有市场供给方面的原因，也有人才观不当的原因，需要引起我们的注意。
确定合理薪酬制度，完善岗位激励机制
医院核心竞争力的另一个重要方面是服务质量，提高服务质量的主要途径是调动员工的积极性，调动积极性的主要措施是岗位激励，岗位激励的主要手段是薪酬制度。
合理的薪酬制度有两个要点，一是对外要有竞争力，也就是说员工的报酬与其他同类医院比，与相似的其他行业比，要有成就感和自豪感。
二是对内要有公平性，也就是说医院内部各岗位员工报酬要与他们所作的贡献一致，要有自尊和公平感。
当前多数民营医院的薪酬都是采取保密发放的办法，笔者认为这并不是一种科学的薪酬制度。
在医院初创时期或者规模较小的时候也许切实可行，但随着医
院的发展壮大，必须建立公开科学的薪酬制度。
神秘的“红包”只能作为薪酬制度的一种补充手段，而不能成为薪酬制度的主体。
营造独特文化理念，凝聚全院员工人心
没有自己文化理念的医院是没有“灵魂”的医院，没有凝聚力的集体是乌合之众，是没有战斗力的。
因此，要想长久地经营好一所医院，尤其是民营医院，必须有意识地营造属于自己的、独特的医院文化理念。
从当前民营医院所存在的问题来考虑，医院文化建设应当着重从以下四个方面着手，再根据主要领导的个人气质和文化背景，逐步形成不同于他人的“个性”。
一是创新，就是超前的理念、远见的谋略和成功的实践;
二是进取，就是不懈地追求、不断地探索和持续地发展;
三是诚信，就是对事业的忠诚、对客户的守信和对社会的奉献;
四是务实，就是负责的态度、扎实的作风和完美的效果。
从当前民营医院面临的生存环境来考虑，医院理念塑造应当从以下七个方面努力，即以人本管理为中心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。
最终达到这样一个理想的境界：精干高效的领导，团结协作的部门，竞争合作的员工，上下齐心的医院，医患和谐的局面。
精心开展营销策划，建立良好客户关系
从广义来讲，医院经营管理的各个方面都与医院营销有密切关系，但从狭义来理解，医院营销的实质就是吸引病人，扩大业务;在短期内快速扩大医院影响，迅速打开局面;长期稳定地吸引一大批忠实客户。
第一：要建立医院营销机构，配备专业营销策划人员，组建营队伍，以医院特有的营销战略和营销方法进行培训，并制定有效的营销绩效考核奖励办法。
第二：要制订医院营销计划，明确营销的重点、主要的途径与方式、投入的经费预算、所要达到的目的等。
第三：精心组织实施。
需要强调的是，要高度重视病人客户关系的管理，病人到医院来，仅仅是营销工作的开始
如何做到让病人再来，并把没有来过的人带来，这才是营销的最高境界。
值得引起注意的是，少数民营医院采取不正当的、甚至是非法的营销手段，比如雇佣“医托”，这不仅损害了民营医院的声誉，而且有可能使医院面临重罚、直至被取缔的严重后果。
从严格意义上讲，这不能算是营销手段。
畅通各种沟通渠道，争取社会各界支持
虽然我们国家在快速发展，社会在不断进步，人民群众的觉悟在不断提高，但是，在社会生活的许多方面，法制不健全，法律意识不强，办事找熟人拉关系，明规则无效而潜规则盛行，仍然是当今中国的一大特色。
因此，作为民营医院必须利用各种渠道，需要重点沟通四个方面的关系，这就是企业界通常说的“公关”。
一是沟通与政府有关职能部门的关系。
沟通与卫生行政部门的关系，确保在行业准入与执业监管方面得到公平对待;沟通与药品监督部门的关系，这涉及药品和医疗器械质量监管;沟通与医疗保险部门的关系，这关系到医院能否纳入医保定点范围，这一点非常重要，应当作为民营医院公关的一个重点;沟通与工商管理部门的关系，这关系到医院广告宣传与营销竞争手段;沟通与税务部门的关系，以期获得税收优惠政策等。
二是沟通与新闻媒体的关系。
尽可能增加医院正面宣传，在医院辐射区域树立“诚信”、“正统”形象。
同时，尽可能减少甚至杜绝负面报道，避免跟媒体成为冤家对头。
三是沟通与政法部门的关系。
当前，医疗纠纷是困扰医院的最头痛的问题之一，医院正常秩序和工作人员人身受到威胁的现象时有发生，处理好与当地政法部门尤其是当地公安机关的关系，有利于得到及时援助和公正处理。
四是沟通与当地社区的关系。
积极参加社区的活动，支持社区的工作，通过社区回报社会，可以使医院被当地社区居民顺利接纳，从而迅速站稳脚跟,这对医院也很重要。
构建风险管理机制，防范化解经营风险
医疗行业是高风险行业，特别是处于我国当前社会激剧变革的时期，说每个医院都危机四伏也不算是危言耸听。
一场突如其来的经营风险，轻则可能使医院遭受重创，重则可能导致医院倒闭。
因此，有效地规避风险，妥善地化解危机，达到减少影响，降低损失，直至变害为利，是现代医院管理者必备的重要素质。
归纳起来民营医院最有可能遇到的风险与危机有五大来源：
一是突发的重大医疗事故或医疗纠纷;
二是媒体恶意炒作的负面报道;
三是社会不良人员设置的医疗陷阱;
四是个别执法人员的故意刁难;
五是意外的火灾、盗窃和重大伤亡事件。
规避风险，化解危机，需要构建有效的风险管理机制，这牵涉到四个重要方面：
一要有制度化、系统化的危机管理组织和作业流程;
二要有高层领导的重视和直接领导;
三要有良好的内部信息系统支持;
四要有善于处置危机的管理人员。