浅析杉杉品牌定位策略及手段

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杉杉案例分析

杉杉案例分析

杉杉渠道改革案例分析07级经管系市场营销1班王海燕0705094107杉杉西服的市场占有率,从1993年到1999年连续七年夺冠。

1999年杉杉进行了第一次变革,把产业集中于品牌开发、设计和推广领域,剥离生产和销售环节,引入特许经营模式。

2000年,改革后的杉杉在实现了零库存的同时,却出现了销量滑坡,销售额下降了12%,并且出现了市场信息阻隔等问题。

杉杉赖以起家的产品就是男装,如果说的更为准确一些:杉杉之所以能够在90年代快速增长完全得益于中国消费市场商业化的进步,西装类产品成为每一个男士的必备着装。

因此,西装类产品也成为杉杉获取市场利润、成功赢得市场的唯一力量。

而当中国服饰消费群体的逐渐成熟、同类产品的生产企业及品牌的大量涌入,市场已开始进入饱和期,虽然销售量仍然在提高,但增长率及利润率却明显下滑,部分经济发达城市甚至产生了负增长,在90年代末期,中国男装市场实际已经开始显现萎缩的迹象。

但此时的杉杉在多年快速增长之后,原来引以为自豪的规模化生产体系却成为了消耗资金成本及企业精力的黑洞,而在这种工业化模式之下只能够生产大量的、低成本的、适合大众消费的货品,一旦市场产生波动,企业将会遭受致命性的打击。

从统计数据来看,当时的杉杉已经在面临这样的难题:一方面,企业为了正常运转每天仍然不得不在大量的生产货品;另一方面,货品生产出来之后并未形成现金流,不是积压在仓库里就是货款被以各种名目拖欠。

产品的单一性以及与市场发展的滞后性已经使杉杉形成了经营危机。

渠道改革后,解决了加盟商与总公司的责权利关系,减少了库存,消灭了腐败,总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降,减轻管理的压力,缩小管理的半径,同时杉杉集团甩掉了臃肿的包袱,并成功的进行了整个集团的多元化产业经营和服装多品牌管理的战略转向。

与此同时,企业的销售量、市场份额以及服装销售的利润率也在下滑。

杉杉看似剥离了生产与网络建设的成本,但高的品牌定位与高的利润之间并没有绝对的等式关系,相反要维护高的品牌定位需要投入更大的资金。

杉杉品牌营销案例

杉杉品牌营销案例

杉杉品牌营销案例杉杉的理想是,利用其“多品牌、国际化”的战略,通过收购与参股的方式,计划到2010年达到几十个服装品牌,使更多的“杉杉”漫天飞舞,响彻世界。

然而,现实却无情地给杉杉泼了一盆冷水,这使得杉杉曾经的梦想开始变得像一个肥皂泡,看似美丽万千,实则难以触及。

如果世界上真有料事如神的预言家,他也未必能够预见,一个曾经在宁波某个小镇出了名的烂山芋、严重亏损到资不抵债的小小服装厂,经过一番整治,竟然一度成为连续七年占据国内西服销售冠军宝座的“世界经济高成长性公司”和“中国重点建设企业”。

无论从哪种意义来考量,杉杉集团显然都无愧于一个曾经成功过、曾经辉煌过的企业,但事实是,或许正是因为往昔如日中天般的辉煌,直接导致了杉杉领导层其后的决策失误,并在辉煌过后,成为服装界乃至企业界企业因盲目追求多品牌而转型失败的典型案例。

七年荣耀一朝断腕从1989年郑永刚接手杉杉的前身——“宁波甬港服装厂”以来,这个军人出生且颇具儒将风度的企业家带领杉杉一路猛跑,并在国内服装界第一个提出了品牌发展战略,喊出了“杉杉要做中国西服第一品牌”的口号。

三年后,在人们一片惊异的目光中,杉杉率先完成了集生产、供应、销售于一体的市场网络体系,这也是当时国内服装界最大的市场网络体系。

依托完备的市场网络和渠道,杉杉的西服销售开始迅猛增长,向全国市场扩张,从1993年开始,杉杉西服的市场占有率已在全国服装品牌中遥遥领先,并由此奠定了其今后连续七年的西服冠军宝座。

权威调查显示,1996年,杉杉服装的市场占有率已经达到了25%,领先于紧随其后的雅戈尔近20个百分点。

从1993年到1999年,最高时杉杉曾占有整个市场份额的37%,利润率最高时达到行业平均水平的50余倍。

杉杉的飞速发展,甚至还引起了国外经济学家的高度关注,世界经济论坛连续三年将杉杉评定为“世界经济高成长性公司”。

而被行业人士喻为“巴顿将军”的杉杉集团掌门人郑永刚,也一度以其儒雅刚毅、决策果断的行事作风引得其他服装企业主纷纷效仿。

杉杉控股品牌策略及形象规划方案建议书

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创新突破稳定品质,落实管理提高效 率。20. 11.4202 0年11 月4日星 期三3 时25分5 8秒20. 11.4
谢谢大家!
正邦对杉杉项目需要解决的问题进 行二次分解与细化
杉杉品牌的建设时为“长远而谋”
正邦实现项目目标主要的工作内容
解读杉杉
杉杉发展历程回顾
杉杉的“转型”与战略目标解读
与伊藤忠合作背景下的“综合商社模式” 为杉杉管理带来的转变
什么是杉杉的“综合商社”模式

人生得意须尽欢,莫使金樽空对月。0 3:25:58 03:25:5 803:25 11/4/20 20 3:25:58 AM

安全象只弓,不拉它就松,要想保安 全,常 把弓弦 绷。20. 11.403: 25:5803 :25Nov -204-Nov-20

加强交通建设管理,确保工程建设质 量。03: 25:5803 :25:580 3:25W ednesda y, November 04, 2020
这个品牌服务的,“杉杉”品牌提升是所有品牌最终要达到的目标。
品牌架构体系
品牌架构体系主要包括—— • 品牌架构初步设想 • 品牌架构检验与决策 • 品牌架构识别表现
本阶段提供主要成果—— 《品牌架构策略报告》
正邦出品

树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 11.420. 11.4We dnesda y, November 04, 2020
一级子公司 11 12 2 6
二级子公司 14
7
三级子公司 4 2
Байду номын сангаас
杉杉组织层级与品牌层级关系构建
组织层级
品牌层级
目标品牌知名度
一级 二级 三级

浅析杉杉品牌定位策略及手段

浅析杉杉品牌定位策略及手段

浅析杉杉品牌定位策略及手段[摘要] 品牌是服装行业发展至今最重要的组成部分,品牌定位更是杉杉有今天这样的知名度与美誉度的根本,所以如何正确做好品牌定位是杉杉首要考虑问题,本文分析了杉杉服装品牌定位的相关问题,并提出了相应的对策。

[关键词] 杉杉品牌品牌定位策略对策一、杉杉服装品牌定位的现状(一)品牌定位概念所谓的品牌定位,即是将品牌的印象打进目标受众的头脑里,占据一个有利的地位。

服装品牌定位,着重指的是精神、文化、理念、态度、观点、价值主张等,偏重于虚的层面。

但是,仅仅虚的层面还不够,还需有实的层面去支撑,比如设计。

服饰设计的风格与调性应与其品牌所主张的风格保持一致。

杉杉集团的每个品牌设计都有其要占领的目标市场。

(二)杉杉品牌定位状况服装品牌定位发展至今以有一段渊源的历史,特别是国外品牌定位做的非常的成功,金利来、皮尔·卡丹、耐克、阿迪达斯、李维斯等等都是国际著名品牌;而国内服装品牌只能打开国内市场,且品牌价值与国际的有相当大的差距,但中国服装品牌发展这几年也已经进入了提速驰骋的年代,各个服装企业都明白品牌价值的利润点,而杉杉就是中国第一个走“国际化”路线的服装企业。

杉杉的品牌之路从当初的雏形到今天的小具规模已经经历了多年的发展,今天他以9个著名国际合资品牌、13个自主品牌拥有者的身份再次高调出现在公众视野中,可谓成果之大,杉杉集团从2001年开始主张“多品牌,国际化”战略,集团以中国驰名商标、中国名牌——"杉杉"为依托,不断提升产品的品质、品位,优化服务体制,通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥、法国高级时装公司、克里斯汀•拉夸、美国杜帮、卡拉威等国际一流公司和组织的合作,实施国际化多品牌战略,以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者,目前杉杉集团服装品牌几乎涵盖了服装行业的几大品类,具体分布情况见表1-1:表1-1 杉杉集团服装品牌分布表除上述品牌之外还有“菲莱”、“杉杉”羽绒服等。

杉杉服装营销策略:渠道变革

杉杉服装营销策略:渠道变革

杉杉服装营销策略:渠道变革杉杉终于痛下决心,对它的销售渠道开始了“二次革命”,这是自1999年来的第二次。

上一次是对自有销售公司“一刀切”,一下子由传统渠道转向特许经营体系;而这一次,则是将诸多特许加盟店改为直营店,对其特许经营模式进行“收口”。

由于作为服装业昔日的龙头老大,杉杉的举手投足一直吸引着人们的眼球,所以该公司此番动作也成为业界关注的焦点。

人们不禁要问,杉杉的渠道变革将通向何方?其中传透着什么样的信息?其未来还将面临哪些荆棘坎坷呢?“收口”特许经营2005年3月26日,北京交道口东大街,红幅飘扬,锣鼓喧天,场面热烈,杉杉集团北京直营旗舰店正式开业,值得关注的是,与此同时,该公司北京、上海、南京、重庆、南昌等地的营销渠道变革也在紧锣密鼓地进行之中。

“虽然杉杉依然认为特许经营是今后服装企业发展的趋势,但是现在必须实施改革,因为很多经销商在‘销售指标’、‘销售网络’上没有达到‘加盟商’的标准,所以杉杉需要收回特许权。

改革后,集团总部将派销售公司老总和财务工作人员进驻各大城市分公司,其他则采用分公司的原班工作人员。

”杉杉有限公司营销经理刘明杰告诉记者。

“男装的利润逐渐扁平化,几个中心城市同时面临营销网络费用巨大的问题,让经销商无利可图,这必然导致杉杉收回特许权。

”杉杉南京分公司原总经理徐文举告诉记者。

徐是在亏损100多万元后,退出杉杉销售网络的。

他是在2001年,个人出资300万元成为南京杉杉掌门人的。

当时,杉杉在南京的经营情况并不乐观,在经历了1995、1996年销售额1000多万元的高峰之后,杉杉2001年在南京的年销售额不过四五百万元。

徐近两年的多种尝试并没能扭转这一现状。

“在全国几个中心城市经营不善也是杉杉收回特许的一个重要原因。

”宁波杉杉刘明杰表示。

“杉杉”,一个响亮而特别的名字。

从15年前的地方小厂,到今天拥有国内服装业著名品牌、五大事业板块、两家上市公司的企业巨子,它始终在挑战自我,并引起人们的关注。

杉杉服装咨询报告之二战略和营销管理体系

杉杉服装咨询报告之二战略和营销管理体系

杉杉服装咨询报告之二战略和营销管理体系引言杉杉服装是一家知名的时尚潮流品牌,致力于为消费者提供高质量的服装产品。

杉杉服装的成功离不开其有效的战略和营销管理体系。

本报告将重点分析杉杉服装的战略和营销管理体系,以揭示其成功的原因。

战略管理体系在竞争激烈的时尚行业中,杉杉服装依靠其完善的战略管理体系取得了优势。

以下是杉杉服装的战略管理体系的主要组成部分:1. 使命和愿景杉杉服装在成立之初就确定了其使命和愿景,即为消费者提供高质量的时尚潮流服装。

杉杉服装的使命和愿景不仅激励员工努力工作,也为公司制定战略提供了方向。

2. 环境分析杉杉服装定期进行环境分析,包括对市场趋势、竞争对手和消费者需求的研究。

通过环境分析,杉杉服装能够及时地识别机会和挑战,并调整战略以适应市场变化。

3. 目标设定杉杉服装在战略制定过程中设定明确的目标,例如市场份额增长、品牌知名度提升等。

这些目标能够激励团队努力工作,并且为战略执行提供了指导。

4. 战略选择在目标设定之后,杉杉服装制定具体的战略方向。

例如,杉杉服装选择通过与知名设计师合作来提高产品质量和设计水平,或者选择通过线上销售渠道拓展市场份额。

5. 实施和控制杉杉服装将战略付诸实施,并设立有效的控制机制来跟踪战略执行的进展。

通过实施和控制,杉杉服装能够及时发现问题并采取相应的措施来纠正。

营销管理体系除了战略管理体系,杉杉服装还建立了一套完善的营销管理体系,以确保其产品在市场中得到充分的推广和销售。

以下是杉杉服装的营销管理体系的主要组成部分:1. 市场细分和定位杉杉服装在了解消费者需求的基础上进行市场细分,将目标市场细分为不同的消费群体,例如年轻人、职场女性等。

然后,杉杉服装通过定位策略将自己与竞争对手区分开来,例如通过时尚性、品质和价格等方面进行定位。

2. 产品策划与设计杉杉服装注重产品的策划与设计,致力于提供符合市场需求的时尚潮流产品。

杉杉服装与知名设计师合作,确保产品的质量和设计水平,并且定期推出新款产品来满足消费者的需求。

杉杉品牌调研

杉杉品牌调研

• 杉杉——年轻 健康 时尚 • 杉杉15年,完美演绎了时代精神与时尚内 涵。从“杉杉西服,不要太潇洒”到“让 我们改变自己”,从“不是我,是风”到 “中国的刘翔,中国的杉杉”,杉杉影响 着当代中国人的着装观念和生活方式。
杉杉15年,完美演绎了时代精神与时尚内涵。
杉杉15年,完美演绎了时代精神与时尚内涵。
朱燕昆 王光伟 柳越洋
石浩 苏文文 刘兴存 程亚利
1 2
企业文化
典型款式分析
3
4
品牌优势
价格定位
5 6
店面摆设
企业文化实施计划
杉杉的标志
• 杉杉集团标志 以音译“ShanShan”及象征中国特有杉树“CHINAFIRS”作 为设计题材,并将大自然的意蕴融入设计,以“S”字体 象征有如流水般生生不息,杉树则有节节高升之意。 • 杉杉标志色彩规划采用自然沉稳的青绿色与象征现代 清新的水蓝色搭配组合,视觉上令人耳目一新、生动有力, 象征杉杉集团如青山绿水般永无止境。 • 结构上以两个S作阴阳曲线之拓展变化,意谓杉杉集 团由单一西服迈向多元发展。而耸立挺拔的杉树图形,令 人一眼即能联想到杉杉从传统到现代的串联,更象征集团 创新突破的成长,以实现杉杉创中国一流世界名牌的企业 目的。
杉 杉 服 装 企 业 文 化 的 基 本 内 容
杉 杉 服 装 企 业 文 化 塑 造 应 考 虑 因 素
1 历史沉淀的优秀传统 2 行业特征 3 股东单位(母公司)企业 4
5 6 7 8
文化的延伸和对接 顾客、社会、员工、投资 方“利益共同体”的反映 时代特征、发展的要求 环保的理念 市场竞争理念 员工人生价值实现的理念
每天早晨举行升国旗和升所旗仪式,鼓乐队奏国歌和所歌,员工高唱所 歌、高呼杉杉服装理念口号。 每天下班举行降旗仪式,员工列队行注目礼。 天天坚持 5、举办演讲会、沙龙论坛、知识竞赛、征文、文体活动等促进理念渗透 和共鸣,促进企业文化的形成 6、企业文化奖励 对模范推动和维护理念的员工进行精神奖励,设立“公司功勋”、“公 司科技奖”、“公司管理奖”、“公司模范”、“终身员工”等荣誉,并 配之以相应的物质奖励。

品牌升级战略管理杉杉集团公司

品牌升级战略管理杉杉集团公司

品牌升级战略管理—杉杉集团公司杉杉集团的前身是一家员工不足300人、负债300多万元的地方国有服装厂。

通过以市场为导向,以独特的“高品位、精加工、大经营”的经营方针为指导思想,依托品牌升级战略管理,在不到十年的时间里,已发展成为一家以生产和销售杉杉西服及系列服装为主的多元化经营的大型企业集团,公司总产达19亿元,人均创利税是行业人均数额的59.45倍,名列行业之首。

一、品牌、品牌升级及品牌升级战略管理品牌是一种产品外显形态与内在质量相统一的名称、标记或符号,籍以区分不同企业或竞争对手提供的产品或劳务。

品牌升级,就是企业从整体经营拓展的需要出发,在目标市场不断升级的同时,使品牌内涵同步升级,并由此带动企业管理手段创新、管理水平提高,促进经济效益迅速发展。

杉杉品牌升级战略管理,是在企业的经营实践中逐步形成的,它包含着品质管理及生产管理的升级、市场营销网络及组织结构的升级、企业形象经营的升级、产品开发与品牌设计的升级四个部分,其中,生产和市场是物质的,设计和形象是精神的,相互独立又相互统一。

品牌升级战略管理作为一个相对独立的管理体系,是有市场性、动态性、全局性和超前性四方面的特征。

二、品牌升级战略管理的实施(一)品质管理与生产规模的升级l、通过引进ISO9000族国际质量标准,建立富有杉杉特色的质量保证体系。

1995年,公司开始逐步引入ISO9000族质量标准体系,公司下属西服、时装两大生产公司于1996年正式通过ISO9000认证,并向全体员工提出了“用心选材、精心作业、天衣无缝、尽善尽美、潇洒一流”等质量方针,进一步向全体员工灌输质量意识、质量文化,形成全心协力、团结一致的质量保证体系。

2、生产规模实现由传统的手工作坊型向现代大工业型升级。

在最初的无名牌阶段,主要是靠传统的手工作坊生产。

1989年,杉杉率先在服装行业中提出了“创名牌”的口号,不惜巨资引进先进的流水线。

目前,企业已建成五大生产公司,拥有国际先进的大平板恒湿、恒温全吊挂生产车间多个,先进服装加工流水线10多条,拥有年加工各类服装300万件套的生产规模,初步建立了现代化大工业生产格局。

杉杉品牌战略

杉杉品牌战略

杉杉品牌战略杉杉品牌创建4.1.1品牌核心价值杉杉是国内服装企业品牌运作最先体会最丰硕的企业,依照其网站发布信息,至此刻杉杉集团治理的服装品牌数量达到2 2个。

2 0连年来,杉杉完美演绎了从时期精神到时尚内涵转变。

从“杉杉西服,不要太潇洒”如此一种具有时期精神的广告语,表达出消费者在长时刻的衣饰缺乏与情感压抑以后,关于潇洒的一种价值追求,激发起消费者彭湃的认同心理。

但到后来的“让咱们改变自己”,尽管依稀能够让消费者感觉到一些不同凡响,但也让公共无所适从,不明白它要表达什么。

从“不是我,是风”的品牌价值的完全模糊化到“中国的刘翔,中国的杉杉”,试图通过形象代言人扭转杉杉的核心价值颓势,尽管刘翔作为知名运动员,其自身行为素养与价值观会阻碍到一部份消费者的着装观念,但明星关于品牌进展的增进作用仅仅是辅助性的,而非决定性的。

杉杉的广告语所表达的内涵与价值是一个转变的进程,从潇洒到改变,再到风的无影无形的很难把握的表现,到最近几年的民族化。

品牌核心价值一旦确信,就应该以滴水穿石的定力,锲而不舍地坚持保护下去。

企业的一切营销传播活动,从产品研发、价钱、包装、广告、公关、赞助、促销到新闻炒作、软文宣传、售后效劳等等都应该围绕品牌核心价值去演绎。

关于服装而言,通过产品的物理属性战胜竞争对手的机率愈来愈小,人们选择品牌往往更在意精神感受。

服装品牌卖产品,更是卖精神和文化,品牌核心价值恰恰将冰凉的产品带到了有血有肉有灵魂的精神情感境遇,给予产品生命。

在确立品牌核心价值时,还应考虑到它的前瞻性和包容性。

若是随着企业进展,品牌需要延伸,发觉原先的品牌核心价值不能包容新产品,再去伤筋动骨地改造,那么将造成庞大的浪费。

4.1.2品牌识别标识方面,杉杉集团标志以单译Sh a n Sh a n 及象征中国特有“杉树”CH IN A F IR S 作为设计题材,将大自然的意蕴融入设计,以“S”字体象征有如流水般生生不息,杉树那么有节节高升之意。

实战案例(杉杉集团)

实战案例(杉杉集团)

杉杉集团由特许经营唱响的变革之曲导言企业简介杉杉集团目前体制的优点:1.强有力的中央集权管理 有利于决策者指令的贯彻落实 有利于加强宏观调控能力有利于防止个别分公司的出轨行为和资金流失2.集团生产的规模效益 有利于降低生产成本3.大企业集团在市场中的领导地位 4.大企业集团的良好企业形象目前体制的弊病:1.非独立核算实体 分公司亏盈不明积极性受到影响 2.分公司经营权和所有权分立 责,权,利分立3.分公司经营权(决策权)被部分剥夺 妨碍自主经营的决策的快速反应性和准确性4.中央集权式管理 下属机构的信息上传反馈慢总部应变能力受影响 不利于市场竞争杉杉集团在全国有近1500家专卖店(厅),其中近80%是直营店,有大规模深度市场调研部分是亏损的;有一部分虽然是盈利的,但如果计算占用资金的成本,恐怕就难以确定;20%是加盟店绝大部份都是盈利的。

地县级加盟专卖店成功之要素分析:●加盟专卖店店主因素:个人的较高专业素养和丰富服装经营经验以及精打细算,艰苦创业的精神专卖店选址时反复研究,认真思考,权衡利弊。

了解当地的服装市场需求和发展趋势,准确无误的进货和铺底(一般一开始采用少量多次进货,尝试性销售的方法。

看准试销对路产品后,再扩大进货。

)精心地维护品牌形象(不乱降价,少卖处理品,质量问题1-3个月内包退换)丰富多彩的促销广告活动,大胆的广告投入耐心细致,无孔不入公关社交活动以及政府公关的示范作用热情周到的售前和售后服务对营业员的严格管理培训同时又不失对个人的关怀与爱护●分公司的大力支持与协助对专卖店装修格调的统一规划设计及时的拆箱供货,配码切实履行调换货协议,不另设附加条件,协助专卖店解决库存的后顾之忧让专卖店参与集团公司的订货会(给予一定程度调换货支持)送货上门的运输支持户外广告的支持●当地的较好市场环境此地区(县,市)经济发展较好,居民购买力较活跃此地区(县,市)时装,时尚市场繁荣,服装流行趋势相对超前,正在追赶大城市流行时尚,消费者品牌意识较强。

浅析杉杉集团多元化战略和品牌战略报告

浅析杉杉集团多元化战略和品牌战略报告

浅析杉杉集团战略报告目录1.前言1.1杉杉集团1.2报告简述2.杉杉的战略制定环境分析2.1企业外部环境分析2.2企业内部环境分析3.杉杉战略浅析3.1多元化战略3.2品牌战略3.3企业模式的转变3.4企业资本投资4.战略评价报告分析5.报告合理有效做出评价6.报告总体分析6.1报告的优点6.2报告的不足7.总结1.前言1.1杉杉杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集群,是由杉杉投资控股有限公司名下的全资、控股、参股和无形资产(品牌)托权管理的所有企业依法组成的企业共同体。

1989年,在中国服装界品牌时代即将到来的时候,杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚发出“创中国西服第一品牌”的誓言,率先实施品牌发展战略,1990年提出无形资产经营理念,1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系,1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统(CIS),1996年成为中国服装业第一家上市公司,1998年建成国际一流水准的服装生产基地,1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革。

杉杉品牌从无到有,从小到大,迅速成为中国消费者最喜爱的服装品牌,享誉天下。

1999年初,杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东,经过5年的运作和调整,形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化集团管理模式,依托上海人才、信息、市场等功能优势,完成了对服装主业多品牌、国际化运作模式的改革。

2004年,杉杉企业新的发展格局形成,杉杉“化蛹为蝶”,正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头,一个在多元化中融汇专业化特色的“杉杉企业”横空出世。

1.2报告简述报告:《中国·杉杉集团有限公司2003-2010年发展战略报告》(2003年6月上海)内容:本报告为咨询公司项目组关于杉杉集团有限公司(以下简称杉杉集团)2003-2010年发展战略的研究报告,报告内容包括环境分析、发展目标、产业选择与发展、资本经营及战略实施、保证与评价体系建设等。

雅戈尔和杉杉的品牌发展思路比较

雅戈尔和杉杉的品牌发展思路比较

雅戈尔和杉杉的品牌发展思路比较[雅戈尔简介]总部位于宁波的雅戈尔创建于1979年,经过20多年的发展,逐步确立了以纺织服装、房地产、对外贸易三大板块为核心的经营格局。

2002年公司完成销售24.71亿元,主营业务利润10.09亿元,分别比上年增长41.09%和38.17%;实现净利润3.99亿元,同比增长14.89%。

雅戈尔服装外贸出口收入达到5.89亿元,比上年同期上升了46.70%。

雅戈尔目前已具备年产衬衫1000万件、西服150万套、休闲服2000万件的生产能力。

按中国社会经济决策咨询中心的评测数据,雅戈尔集团股份有限公司名列中国527家最具竞争力的大企业集团的第49位,并名列世界服装制造业500强中国入选企业第一名。

[杉杉简介]杉杉集团是中国服装行业龙头企业,列中国服装行业销售第3位。

2001年销售收入28.2亿元,97、98、99连续三年入选世界经济高成长性公司,列中国政府确定的520重点建设企业。

目前杉杉以“立马沧海,挑战未来”的企业精神,初步形成了以服装为主业,以高新技术、资本运作为两翼三大版块的现代化、国际化产业集团。

杉杉集团以中国驰名商标——“杉杉”为依托,不断提升产品的品质品位,优化服务体制,通过与日本、意大利、法国、美国等国际一流公司的合作,实施国际化战略,提升杉杉西服的工艺技术水平。

产品历年来经国家、省、市级鉴定为优等品或一等品。

公司以“用心选材、精心作业、真诚服务、潇洒一流”为质量方针;以坚持产品高质量、高档次、高品位,争创世界名牌和一流人员、一流技术、一流管理、一流质量为质量目标。

96年7月通过ISO9002质量体系认证,产品执行国家标准。

1999年9月衬衫生产和服务全过程,通过上海质量体系审核中心认证,产品92年至95年连续四年荣获全国畅销国产商品展销日“金桥奖”;94年被评为“中国十佳大名牌服装”。

1999年12月,杉杉商标被评为中国驰名商标;2000年8月被中国环境标志产品认证委员会授予环境标志产品信证的证书。

杉杉多元化的成功

杉杉多元化的成功

杉杉:多元化的成功转型“杉杉西服,不要太潇洒”。

这句上世纪90年代近乎人尽皆知的广告语,现在已经很少听到,杉杉已经从大手笔的品牌创造、充满豪情的营销渠道建设开始转向需要沉稳与向外突破的企业重塑。

杉杉掌舵人、长江商学院“中国企业CEO课程”三期学员郑永刚,给杉杉制定了新航向——向伊藤忠商社借力的杉杉,希望“整合全球资源”,转型成为有中国特色的综合商社模式。

这正是长江商学院院长项兵博士一直坚持的“全球应对全球”的观点:企业必须有全球视野,全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。

位于浦东新区的一百杉杉大厦,在周围那些更新更高、玻璃镜面反光强烈的大厦的映衬下,显得有些老旧。

杉杉投资控股有限公司董事局主席、杉杉董事长郑永刚选择了自己大厦中24层、25层作为杉杉的总部办公室,也是这座大厦的最高层,可以在办公室里俯瞰浦东地貌。

喜欢更大、更强、更好的郑永刚,当然不会满足于在这座已经略显陈旧的大厦里作壁上观,2009年底,总建筑面积43392平方米、26层高的杉杉国际大厦将在宁波正式落成。

《杉杉关键词》一书中介绍,在郑永刚看来,这个即将投入使用的方方正正的大厦,象征杉杉内敛、自信、正直的文化底蕴,并且在大厦分4段、每段6层的设计上,暗喻杉杉集团发展“节节高”的态势。

无论一百杉杉大厦还是杉杉国际大厦,除了“杉杉”这两个字,很难看出这些现代化的楼宇与这个中国驰名的服装品牌有什么相关的细节,“正直、负责、创新、奉献”的企业精神工整地写在一百杉杉大厦24层打开电梯就能看见的墙面中央,没有任何时尚元素,甚至连员工的穿着都非常随意,没有人穿杉杉品牌的服装。

事实上,“杉杉西服,不要太潇洒”这句上世纪90年代近乎人尽皆知的广告语,现在已经很少听到,杉杉已经从大手笔的品牌创造、充满豪情的营销渠道建设开始转向需要沉稳与向外突破的企业重塑。

杉杉学习NIKE的做法,借助特许经营的形式,逐渐淡出销售、生产环节,只专注于品牌经营。

杉杉掌舵人郑永刚给杉杉制定了新航向——向伊藤忠商社借力之后,“整合全球资源”,转型成为有中国特色的综合商社模式。

杉杉转型品牌新布阵独立营销网络-管理资料

杉杉转型品牌新布阵独立营销网络-管理资料

杉杉转型品牌新布阵独立营销网络-管理资料杉杉整合的国内外数个优势品牌集群,以前一直挤在同一条营销通路上,。

而今,经过重新梳理的杉杉品牌群,个个都有独立的营销网络从借6万元做中国的第一个服装广告,到率先提出实施名牌战略,从首先提出无形资产经营理念,到第一个导入CIS,不知不觉,“杉杉”品牌之路已走过了14 年。

如今的杉杉集团又开始了一次品牌飞跃,进行更高层次的集团品牌经营,而不是单独“杉杉”品牌的经营。

扮演着“杉杉”操盘手和投资人的集团总裁郑永刚认为,杉杉集团将成为一个大的国际性品牌平台,将为品牌经营者和管理者提供充分的机会和空间,计划用2~3 年的时间整合国内外数个优势的品牌集群。

目前,杉杉集团服装板块拥有杉杉、法涵诗、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、小杉哥童装等16个品牌。

郑永刚计划到2010年,“杉杉”服装品牌将达到30个。

品牌定位,“先感应后回应”杉杉集团企业策划部的负责人苏强说:“原来,我们所有的服装品牌用同一营销通路,就好比奔驰、宝马、桑塔纳等等,都跑在一条高速公路上。

”经过这次品牌再造,杉杉旗下的不同品牌将各走各路,各品牌特许生产公司要按照品牌主题,进行产品开发,实现品牌主题与产品风格的统一。

在进行品牌形象再造的同时,对终端形象进行规范,对不符合“杉杉”品牌形象要求的店厅坚决关停,全方位打造“杉杉”品牌形象。

杉杉集团首先以“杉杉”这个核心品牌为试点,借助专门的设计师队伍和独立的营销网络,一心一意打造优质品牌,由此再扩展到集团其他服装品牌,即:每个品牌都具有一个独立的营销网络,新品牌在销售渠道的开发上几乎是从零做起。

按郑永刚的说法,成熟的企业必须把先产后销的哲学转变成“先感应后回应”的哲学,必须采取较宽广的视野来看待顾客,发掘消费者的潜在需求才是构建品牌架构的依据。

杉杉把品牌团队分层级的目的在于:一是无论在市场还是在业内都可以产生更为强大的冲击力;其次,也是通过每个品牌服务于不同的人群,年轻的、成熟的、优雅的、现代的,以及各种档次的区分,达到占领市场、引领市场的目的。

杉杉服装咨询报告之二:战略和营销管理体系

杉杉服装咨询报告之二:战略和营销管理体系
2016/6/30
ShangHai GOTO Management Consulting CO.,LTD
杉杉服装战略和营销战略目标分解图: 基本框架和关键因素
销售额、利润等
组织、流程、激 励机制、企业文 化等
2016/6/30
ShangHai GOTO Management Consulting CO.,LTD
第一板块:保持市场 s4 :中等收入男性西服 s4 :中等收入男性衬衫 s6:中等收入男性休闲服 S14:中等收入女性西服 第二板块:加强市场 s7:中高收入男性西服 s8:中高收入男性衬衫 s9:中高收入男性休闲服 S15:中高收入女性西服 第三板块:进入市场 s10:高收入男性西服 s11:高收入男性衬衫 s12:高收入男性休闲服 S16:高收入女性西服 s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 s9 s10 s11 s12 s13 s14 s15 s16
2、产品细分市场(见以下五页):
2016/6/30
ShangHai GOTO Management Consulting CO.,LTD
分析:根据杉杉服装公司的特点,我们可以将潜在的顾客 群分成十七个目标市场
低收入 (<7500)
西服 衬衫 休闲服
可能 的潜 在顾 客
中收入 (7500-15000)
10,742
s1:低收入男性西服 s2:低收入男性衬衫 s3:低收入男性休闲服
8,045
s4:中等收入男性西服 s5:中等收入男性衬衫 s6:中等收入男性休闲服 s7:中高收入男性西服 s8:中高收入男性衬衫 s9:中高收入男性休闲服 s10:高收入男性西服 s11:高收入男性衬衫 s12:高收入男性休闲服 s13:低收入女性西服 s14:中等收入女性西服 s15:中高收入女性西服 s16:高收入女性西服

浅谈“杉杉”品牌个性建立

浅谈“杉杉”品牌个性建立

浅谈“杉杉”品牌个性建⽴浅谈“杉杉”品牌个性建⽴ ⼀、为什么要建⽴品牌个性 品牌是产品与消费者之间的关系,是⼀种消费者体验。

品牌要真正做到不同凡响,就要建⽴⼀种与消费者的联系。

如果品牌不仅与消费者建⽴了理性的关系,⽽且让他们感受到强烈的情感联系,那么品牌创建⽴就能取得成功。

在现在产品功能、品质、服务⽇益同质化的今天,要靠附加的情感联系来区分不同的品牌,更多的时候,只要掌握了消费者对某种产品的情感需求,就能左右他们的消费。

建⽴品牌个性正是这⼀情感的主要体现,建⽴品牌个性就是建⽴⼀种象征,它能代表购买产品和服务的消费者的想法、追求和精神;取得消费者共鸣,产⽣⼀种认同感,满⾜消费者情感需求,也就拉近了品牌与消费者的距离、增强了消费者购买的理由,增进品牌竞争⼒、忠诚度、美誉度,从⽽使得品牌得到发展、提升。

我们经常说这个⼈“暴”,那个⼈“稳重”;这个⼈“温柔”,那个⼈“活泼”;这个⼈“开放”,那个⼈“保守”,其实这些都是对⼀个⼈的个性描述。

品牌个性是吸引⼈类意识的主要原因,设想⼀下,我们可以把⼀个⼈看作⼀个品牌。

她芳龄⼆⼋,⾦发⽩肤,⾝材娇⼩,漂亮可爱。

当你逐渐了解她之后,你们的关系更深⼊,你就会信任她,喜欢与她相处,甚⾄当她不在⾝边时⼗分想念。

有她相伴是⼀种快乐,你已经被她的价值和关⼼深深打动,这些就类似于⼈们与品牌个性所产⽣的情感效应。

总的来说,⼈类喜欢有⼈情味的东西。

如果能够为品牌创造⼀种个性,满⾜消费者的情感需求,就更容易打动消费者。

品牌就会成长,如同⼈际关系会发展⼀样,也往往正是这种情感⽅⾯的因素,促进了消费者对品牌的忠诚。

个性能提供情感⽅⾯的不同点和体验,从⽽使品牌得到发展。

⼈类个性主要由他们所持有的价值观、信仰及其天长⽇久养成的个性特点所决定。

⼈们总喜欢符合⾃⼰观念的品牌,他们往往喜欢那些与⾃⾝相似或与⾃⼰崇拜的、认可的⼈或事或东西相似的个性。

因此,对于某⼀消费群体⽽⾔,创建具有与之相近个性的品牌将是⼀种有效的战略,品牌的个性跟消费者的个性越接近(或者跟随他们所崇尚或追求的个性越接近),他们就越愿意购买这种品牌的产品,品牌忠诚度也就越⾼。

新时代 新杉杉 新传承

新时代 新杉杉 新传承

产业升级和区域融合创新目前,中国的产业发展可以说是多彩缤纷的,但是怎么去把握路径?对于青年企业家来说,看清产业升级的新路径十分重要。

五年前我们曾对新产业革命做过研究,并得出相关结论,对上海“十二五”“十三五”提出的建议是“三经济、一制造”。

“三经济”第一个是应尽快发展“平台经济”;第二个是“健康经济”,“健康经济”不同于医疗产业,应包括医疗类和非医疗类;第三个是“绿色经济”;“一制造”就是“智能制造”。

针对最近学界有关中国经济是不是到了一个新周期的争论,我认为,这个争论从某种角度上讲是个伪命题,因为没有把新周期属于什么东西界定清楚。

今天讲的新周期指的不是长周期,就长周期来说,当前世界经济处于一个相对衰退期,今天讨论的新周期实际上是中周期——朱拉格周期。

怎么来看信息技术革命前提下的中周期?我打个比喻:前面200年工业化,人类是在为地球安装一套肌肉系统、血管系统,是体力的延伸;今天进入信息化社会,人类在进一步按照自身把地球对象化,在为地球安装一套神经系统。

按照这种理解,今天我们正处于第四个周期。

第一个周期是从20世纪80年代开始,人类为这个地球安装神经元,就是个人电脑;10年以后到了信息高速公路和互联网,我们为这个地球在安装一套神经系统,把神经元连起来了;到了第三个阶段差不多本世纪开始,当时IBM提出了万物互联的概念;今天的人工智能是第四个阶段。

这第四个阶段要做什么事情?要把从神经元、神经感知系统形成的大量信息,也就是大数据,通过云计算、人工智能,为地球这个对象化安装一个大脑。

大脑最后的决策需要有神经中枢统一决策,新周期的第五个阶段应该是根服务器,最后谁来管?全球的信息次序怎么建立?将整个地球看作一个拟人化过程,人工智能仅仅是它第四个朱格拉周期,还不是最终的。

怎样用好产业升级新空间?我认为,产业应当是相对集聚或者是形成产业群的。

奉贤提出一个很有诗意的名称叫美谷,做化妆品相关的产业,这个非常好。

今天需要面对新的产业,去形成新的产业集聚。

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浅析杉杉品牌定位策略及手段[摘要] 品牌是服装行业发展至今最重要的组成部分,品牌定位更是杉杉有今天这样的知名度与美誉度的根本,所以如何正确做好品牌定位是杉杉首要考虑问题,本文分析了杉杉服装品牌定位的相关问题,并提出了相应的对策。

[关键词] 杉杉品牌品牌定位策略对策一、杉杉服装品牌定位的现状(一)品牌定位概念所谓的品牌定位,即是将品牌的印象打进目标受众的头脑里,占据一个有利的地位。

服装品牌定位,着重指的是精神、文化、理念、态度、观点、价值主张等,偏重于虚的层面。

但是,仅仅虚的层面还不够,还需有实的层面去支撑,比如设计。

服饰设计的风格与调性应与其品牌所主张的风格保持一致。

杉杉集团的每个品牌设计都有其要占领的目标市场。

(二)杉杉品牌定位状况服装品牌定位发展至今以有一段渊源的历史,特别是国外品牌定位做的非常的成功,金利来、皮尔·卡丹、耐克、阿迪达斯、李维斯等等都是国际著名品牌;而国内服装品牌只能打开国内市场,且品牌价值与国际的有相当大的差距,但中国服装品牌发展这几年也已经进入了提速驰骋的年代,各个服装企业都明白品牌价值的利润点,而杉杉就是中国第一个走“国际化”路线的服装企业。

杉杉的品牌之路从当初的雏形到今天的小具规模已经经历了多年的发展,今天他以9个著名国际合资品牌、13个自主品牌拥有者的身份再次高调出现在公众视野中,可谓成果之大,杉杉集团从2001年开始主张“多品牌,国际化”战略,集团以中国驰名商标、中国名牌——"杉杉"为依托,不断提升产品的品质、品位,优化服务体制,通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥、法国高级时装公司、克里斯汀•拉夸、美国杜帮、卡拉威等国际一流公司和组织的合作,实施国际化多品牌战略,以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者,目前杉杉集团服装品牌几乎涵盖了服装行业的几大品类,具体分布情况见表1-1:表1-1 杉杉集团服装品牌分布表除上述品牌之外还有“菲莱”、“杉杉”羽绒服等。

杉杉集团的看法是他们不需要一个品牌占很大的份额,现在不会像短缺经济时代那样会跟风购买,讲求的是个性化,以前一个牌子很容易就能达到二三十亿,现在要快速增长就很难了。

因此,集团总裁郑永刚给杉杉集团制订的2010年长远目标是“成功运作30个品牌,服装产业规模做到100个亿。

”但杉杉的多品牌之路中也付出了很大的代价,走“多品牌”之路必定要有足够的企业自身资源,就会导致资源的分散,资源被分配到不同的目标市场,自然就不可能都去主打一个品牌,慢慢的,企业就失去了自己的支柱品牌,杉杉在多品牌战略,品牌意识,品牌延伸,品牌促销当中都有自己的策略,其中有收获也有付出,多品牌战略使每一个细分市场占有率不断下滑;品牌意识却让杉杉走出了一条自己的路,;品牌延伸过程的错误实施更是使集团受到了负面的影响;品牌营销的不断创新使企业琢磨出一套适合自己的模式。

二、杉杉品牌定位的策略分析(一)品牌多元化从现状中我们可以看出杉杉现在已经有二十几个品牌,在短短的几年里,杉杉的多品牌之路可谓走的迅速,旗下现已拥有杉杉、法涵诗、玛珂·爱萨尼、梵尚、意丹奴、小杉哥等22个品牌,在每一个细分市场都想占有一席之地,从正装到户外休闲装到高尔夫专用服装,从定位大众消费的运动休闲装到国际顶级品牌服装,杉杉旗下的品牌几乎涵盖了大部分细分服装市场。

手中握有的品牌越来越多的同时,杉杉集团凭借起家的“杉杉”西服的销售额却从鼎盛时期的20亿元降至不足10亿元,在杉杉实现的80亿元年销售额中,服装产业只占到了1/3。

1993年至1999年,杉杉的主业西服曾在中国市场占有率连续7年保持第一,最高时占有整个市场份额的37%,自从上世纪90年代末被雅戈尔超过后再也没回到第一位,2002年杉杉西服市场占有率5.23%,而雅戈尔是9.70%,并被罗蒙超过,只位居第三;衬衫方面,杉杉2.87%,也远落后于排名首位雅戈尔的9.50%,仅列第八,2006年市场占有率3.13%,雅戈尔是10.86%,名列第十,从下表我们可以看出杉杉付出的代价,是由该公司董事会公告和招股说明书中提供的杉杉西服股份有限公司的财务数据。

表2-1杉杉西服有限公司财务数据(万元):由此可见,资产总量几乎没有什么差别,但是所有反映公司业绩的指标全面、大幅度地下降。

杉杉西服为何会变的如此让人担忧,这是值得杉杉公司注意的,在其他细分市场,杉杉也没收到很好的收益,在男装休闲、女装、童装上也都表现平平……因此,杉杉的多品牌发展战略引起了业界人士的广泛关注和思考,杉杉2010能否做到成功运作30个品牌,且服装产业规模就要做到100亿,杉杉理应充分考虑企业的自身资源,还要考察目前的市场是否也许再这样发展下去。

(二)杉杉品牌意识杉杉从十五年前郑永刚先生创立“杉杉”男装伊始,一直坚持走品牌之路,保证产品质量国际高水准的同时,致力构建庞大而完整的市场销售体系。

杉杉的决策层选择了“多品牌、国际化”发展战略,过去十几年,杉杉的发展模式一改再改,看上去一次比一次更深刻地触摸到了“品牌”二字,1989年,郑永刚接手严重亏损的宁波甬港服装厂后,就开始了营销渠道的改革,并率先提出创中国西服第一名牌的口号,1992年,杉杉第一个建成当时国内服装界最大的市场网络体系,完成了产供销一体化。

所以,当同行醒悟过来开始做品牌时,杉杉早已成为中国服装第一品牌,名利双收,1996年,杉杉又开创了企业名牌与名师联手的先河,带动了中国服装从工业时代进入“设计品牌”时代。

其理由有二:社会需求的个性化时代来临,一个服装企业要想有长足的发展必然有能力满足不同消费者的品牌需要;国际经济一体化导致我国服装市场的竞争加剧,国外的跨国品牌本土化,国内的跨国品牌国际化已成趋势,这就是杉杉十几年来的品牌意识,(三)品牌延伸策略品牌延伸就是在原品牌价值的基础上,推出另一种产品,但如果延伸不当,则会使企业付出惨重的代价,杉杉集团曾经就在这一方面犯了个大错误。

当时杉杉西服在国内知名度非常高,杉杉又想更快、更广泛的宣传杉杉品牌,并想从中得到丰厚的利润。

杉杉的做法是把目标盯在了香烟市场,将西服向香烟“跳行”,于是生产杉杉牌香烟投放市场,本来,他们认为:香烟是很好的广告媒体,一盒杉杉牌香烟的传播效果,肯定比一套杉杉西服佳。

于是杉杉就走了“烟衣联姻”的品牌延伸之路,自认为一定会取得比较好的市场营销效果,然而,最后所得到的效果却与本意相去甚远。

(四)杉杉营销策略杉杉旗下的不同品牌都是各走各路,各品牌特许生产公司要按照品牌主题,进行产品开发,实现品牌主题与产品风格的统一。

杉杉集团首先以“杉杉”这个核心品牌为试点,借助专门的设计师队伍和独立的营销网络,一心一意打造优质品牌,由此再扩展到集团其他服装品牌,即:每个品牌都具有一个独立的营销网络。

杉杉集团于1999年9月做出“推行特许经营模式,重建市场网络体系”的战略决策,但意外的是,在刚刚改制之后的2000年,杉杉品牌的销量就下降了12%,西装市场份额第一的位置也被雅戈尔所取代。

5年之后,杉杉依然没有夺回其销量第一的份额,所以有了现在对以往销售模式的“二次革命”:改主加盟制为代理制,取缔主加盟商,自设管理公司,在北京上海等重要区域中心自营开两到三个旗舰店。

杉杉是为了加强自己对渠道及市场的控制能力:1、重新建立信息渠道,克服原加盟商阻断造成的两边信息不对称;2、市场管理部直接跟单店加盟的终端客户进行直接沟通,售后服务也跟着走;3、尽量在主加盟商中形成竞争机制,做得好的次加盟商有机会取代不好的主加盟商。

杉杉不断的改革销售渠道,就是希望更好的打入每个细分市场,在每一个细分市场都能提高自己的市场占有率。

这种模式大大提高了杉杉的品牌战略,可以充分的传达总部的信息,却能更好的宣传自己的品牌战略,不用担心加盟商没有很好的执行总部下达的命令。

三、杉杉服装品牌定位对策(一)品牌多元化对策前面我们已经讲了杉杉的品牌多元化策略,杉杉要在每一个市场都有自己的品牌,从杉杉转型至今,已经也有好几年的时间,对于一个起步于草间地头的企业来说,并不短暂。

假设杉杉的“多品牌、国际化”战略方向是正确的话,那么,在这六年时间里,杉杉应该是已经渡过了一个阵痛期和调整期,并应该走上正常的发展轨道。

然而,令人痛心的是,六年过去了,我们依然没有看到一个更时尚、更国际化、更品牌化的杉杉,而是看到了一个曾经辉煌的服装企业逐渐的没落与衰退,并被后来居上并崛起的雅戈尔、培罗成、洛兹等众多品牌新锐追赶和超越,如果杉杉要想在“多品牌、国际化”的道路上成功,应更多地关注不同品牌在各自目标市场上的竞争力培育,最关键集团的强大实力则是其坚强的后盾,这里就有了一个最基本的问题:杉杉是要“先做大再做强”,还是“先做强再做大”,杉杉选择了前者;一味的想做大,盲目铺摊子,搞多品牌,假想,如果没有把企业先做强,没有足够的自身资源,那凭什么把企业做大,只有先做强了才能说进一步的做大,如果在一个细分市场出现了差错,则可能会“牵一发而动全身”。

(二)品牌意识上的对策杉杉的品牌意识是非常强的,曾经的广告语“不要太潇洒”风靡中国,努力打开中国各个细分市场,不放弃每个群体,杉杉是极力在宣传自己的品牌,但做出来的还相对不够,就如消费者不知道为什么要买杉杉,如前文讲的如果是因为时尚、动感吗,那报喜鸟更时尚、动感;若因为成熟、尊贵,那雅戈尔是当然首选;是优雅吗,罗蒙显然更符合这一条件。

我认为,杉杉太想表达自己的品牌内涵,可就是无法清楚的表达品牌的个性,表现混乱,消费者认识不清;无法体现杉杉“立马沧海,挑战未来”的品牌理念;无法支撑杉杉欲走国际化之路的企业远景,品牌太多,就容易使消费者不能认清品牌内涵所在,所以,在宣传力度上,应分清每个品牌给消费者带来的价值,给消费者一种清晰明了的感觉。

(三)品牌延伸对策前面讲到,品牌延伸就是利用原有的品牌价值来推出其他产品,所以,实施名牌延伸时,根据企业形象定位,不能推出与企业形象定位相错位的产品,本文中“杉杉牌香烟”就是一个很好的说明,消费者认为:杉杉西服把目光盯到烟民头上,可杉杉集团的企业形象定位是“环保和绿化” ,况且“杉杉”寓意常青、健康、向上 ,这与涉足危害健康、污染环境的烟草行业是相悖的。

使“杉杉”品牌在消费者心目的形象受到一定损害,这就与杉杉原品牌定位在绿色、环保的相违背,如长期下去必定损坏了杉杉这个品牌;所以企业做品牌延伸时,要立足长远,放眼未来,讲求社会公益,做到品牌延伸眼前效益服从长远效益,企业效益服从社会公益,只有这样,才能使品牌延伸免入误区,步步走的正道,真正实现利用品牌最大限度增殖收效的战略目标。

(四)品牌营销上的对策杉杉曾经在销售环节上出现了很大的问题,前面已经谈到了加盟店因为利益归属的关系,很多促销活动、形象建设等很难执行到位,市场很容易出现波动,市场价格体系也比较容易混乱,不利于品牌整体的发展;而直营店也有其不好的一面,所谓的直营就等于杉杉用自己的钱订自己的货,这样销售分公司没有压力。

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