利润中心的实施背景与运作机制

利润中心入门指引 (1)利润中心的实施背景 (2)利润中心的运作机制 (3)综合性公司的利润中心制度 (4)对企业中利润中心地位的一点考虑 (6)什么类型的公司适合利润中心制度 (8)信息中心变成“利润中心” (9)利润中心的实施类型 (12)利润中心与功能性组织优缺点之比较 (13)案例:惠普公司的利润中心组织 (16)治理部门变利润中心 (19)利润中心如何分摊费用 (20)门市销售的利润中心制度 (21)利润中心书籍推举 (23)利润中心入门指引概念指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。

由于利润等于收入减成本和费用，因此利润中心实际上是对利润负责的责任中心。

这类责任中心往往处于企业中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加阻碍，为企业增加经济效益，如分厂、分公司益既有独立经营权的各部门等。

利润中心的权利和责任都大于成本中心。

责任对象利润中心的利润是按照利润中心所能阻碍和操纵的可控收入和成本来计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润计算之外。

类型利润中心能够是自然的，也能够是人为的。

自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。

这类利润中心一般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有专门大的独立性，如分公司、分厂等。

它能够直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，能够计算利润，将其完成的利润和责任预算中的可能利润对比，评价和考核其工作业绩。

人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。

这类利润中心的产品要紧在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各生产车间、运输队等。

由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得这些成本中心能够“取得”收入进而评价其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。

人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中确定的可能利润进行对比，进而对差异形成的缘故和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。

对人为利润中心，内部结算价格制订得是否合理，是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。

条件要使利润中心发挥应有的作用，利润中心一般应具有如下三个条件：(1)利润中心主管人员的决策，能够阻碍该中心的利润；(2)利润中心的生产经营活动有相对的独立性；(3)利润中心利润的增加，能提高企业的经济效益。

利润中心的实施背景利润中心的涵义利润中心（Profit Center）也称为事业部（Business Division），或策略性事业单位，通常是指一企业内部存在两个以上能够独立计算盈亏的单位或事业部门。

事业部的负责人掌管那个“自给自足的公司”，包括产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。

换言之，事业部形同“大公司”里的“小公司”，负责人必须对营运的结果——盈或亏，其经营者尚必须对盈亏负责。

因此，利润中心亦可称为“责任中心”。

因此，利润中心具备了两项差不多特性：1、独立性——利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的经营个体，在产品售价、采购来源、人员治理及设备投资等，均享有高度的自主性。

2、获利性——每一个利润中心都会有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。

因此每一个利润中心有一定收入与支出。

非属对外的营业部门，就需要设定内部交易和服务的收入，以便计算其利润。

实施利润中心的背景近年来，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其缘故如下：1、产品多样化：基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品进展。

例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门。

因此，有分不计算其经营绩效的必要。

2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。

然而除总公司依旧存在，还在世界各地设立分支机构。

为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个不核算以利判不。

3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。

所谓“亲兄弟明算帐”，必须分不计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。

4、销售连锁化：现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。

每一家分店必须分不结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。

5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，职员普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。

实施利润中心后，为了个不计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，幸免发生避重就轻的情况。

6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏职员，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。

依照利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及擢升比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励职员。

利润中心的运作机制企业为追求以后的进展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。

利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。

利润中心与目标治理企业采纳利润中心，事实上确实是实施分权的制度。

但为求适当的操纵，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方通过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。

在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但能够促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。

因此，利润中心的推行，必须结合目标治理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的治理方式。

利润中心与预算制度为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，同时能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。

此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。

凡属财务性指标，如营业收入、资产酬劳率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。

换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。

实际上，预算只是绩效标准而非目标。

若能依照预算建立目标，通过预算的操纵协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。

如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。

利润中心与人事考核在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异缘故，提供次月执行上的参酌或改进。

然而执行每月的绩效评估，投入的人力物力必定许多，还可能造成利润中心“急功近利”的做法，阻碍企业长期目标的达成。

因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后讲明差异缘故，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供治理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。

'利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也确实是“考事”；这与传统上以职员的工作态度、能力与知识作为考核内容，也确实是“考人”的方法有专门大的不同。

综合性公司的利润中心制度□总则第一条本方法制定利润中心有关的差不多精神、组织原则、治理方式、次产划分及酬金分配等差不多事项。

第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励职员发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资酬劳，出力职员获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与进展。

第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个不经营之效，更须注重整体治理，如此就能发挥以公司为主体的团队精神。

第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。

□组织原则第五条本公司所属单位依营业(或产品)类不分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。

第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。

第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。

第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。

(一)秘书室统筹治理全公司文书收发及资料治理。

(二)稽核室专司分析各部的经营治理状况，研究更新的经营治理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营打算，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资打算的审核。

(三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。

(四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。

(五)总务部统筹治理与规划全公司共通性的庶务工作。

(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分不提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。

(七)财务部除掌管公司金钞票、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。

第九条本公司设下列各利润中心：(一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。

(二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售治理业务(三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。

(四)贸易利润中心：负责本公司或代理他公司进出口业务。

(五)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销及机动贩卖。

(六)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。

(七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。

(八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。

□治理方式第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资酬劳率目标。

第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。