第八章 国际人力资源的绩效考核 PPT
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人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效考核与评价课件
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
晕轮效应
男女朋友之间也经常会出现光环效应。两个恩 爱的人在一起，便会觉得双方身上都是优点， 没有一点点缺点。这就是在刚开始喜欢上一个 人的时候，其实只是喜欢上了对方表现出来的 某一方面的优点，然后经过晕轮效应的扩大， 才使自己觉得对方身上全是优点。
第八讲 绩效管理与评价
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
复习题目
（一）按照结构化程度，面试可分为哪两类？ （二）什么是情境性问题？什么是行为性问题？ （三）设计结构化情境面试的几个步骤？ （四）面试模拟分组情况与注意事项。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
本讲内容
以此类推，直到所有员工姓名被列出。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
配对比较法
配对比较法（更为精确）。要求根据每种特征要素（如工 作数量、工作质量），将每一位员工与其他员工进行配对 比较。 参见：图9-6
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
强制分布法
按照一定的比例将被评价者划分到几个不同的绩效等级 中。每一个等级绩效中的人员比例并不要求是对称的。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
各种绩效评价工具的优缺点
见表9-3（教科书第355页） 思考：1、企业选择绩效评价工具的主要依据是什么？
2、如何提高绩效评价工作的公平性？
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
绩效评价中要避免的问题
绩效标准模糊不清
（“良好”与“一般”；“工作质量”与“创造性”）
第一：确定薪酬与晋升决策的依据。 第二：上级和下属共同制定计划，以纠正绩效缺陷。 第三：根据员工表现的优势和劣势审视职业生涯规划。 第四：确保个人目标、团队目标与组织目标的一致。
晕轮效应
男女朋友之间也经常会出现光环效应。两个恩 爱的人在一起，便会觉得双方身上都是优点， 没有一点点缺点。这就是在刚开始喜欢上一个 人的时候，其实只是喜欢上了对方表现出来的 某一方面的优点，然后经过晕轮效应的扩大， 才使自己觉得对方身上全是优点。
第八讲 绩效管理与评价
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
复习题目
（一）按照结构化程度，面试可分为哪两类？ （二）什么是情境性问题？什么是行为性问题？ （三）设计结构化情境面试的几个步骤？ （四）面试模拟分组情况与注意事项。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
本讲内容
以此类推，直到所有员工姓名被列出。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
配对比较法
配对比较法（更为精确）。要求根据每种特征要素（如工 作数量、工作质量），将每一位员工与其他员工进行配对 比较。 参见：图9-6
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
强制分布法
按照一定的比例将被评价者划分到几个不同的绩效等级 中。每一个等级绩效中的人员比例并不要求是对称的。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
各种绩效评价工具的优缺点
见表9-3（教科书第355页） 思考：1、企业选择绩效评价工具的主要依据是什么？
2、如何提高绩效评价工作的公平性？
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
绩效评价中要避免的问题
绩效标准模糊不清
（“良好”与“一般”；“工作质量”与“创造性”）
第一：确定薪酬与晋升决策的依据。 第二：上级和下属共同制定计划，以纠正绩效缺陷。 第三：根据员工表现的优势和劣势审视职业生涯规划。 第四：确保个人目标、团队目标与组织目标的一致。
人力资源管理之绩效考核培训教材(PPT 94张)
和反馈的重要手段 管理的PDCA循环（PDS） 绩效考核的目的在于通过考核改进绩效
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影响绩效的因素分析
绩效，即工作任务的完成情况，取决于以下因素：
1、主观因素
（1）能力水平（技能） （2）努力程度（激励） 2、客观因素 （1）任务难度（工作挑战性）
（2）环境机遇（外部条件、内部资源）
绩效考核中的知觉误差
知觉误差
知觉误差的因素：知觉对象、知觉者、情境
绩效考核中的知觉误差
首因效应 近因效应 马太效应
非正式组织因素对绩效考核的影响
非正式组织成员之间相互评价的倾向
不同非正式组织之间成员相互评价的倾向
人际关系因素对绩效评估的影响 利益因素 情感因素
绩效考核的主体选择
人力资源管理
绩效考核
西南交通大学经济管理学院 钟 永 祥 zyx1965@
目 录
绩效考核的原理链接
企业KPI与平衡记分卡BSC链接
绩效考核的方法链接 绩效考核的程序链接 激励理论与奖惩艺术链接
绩效考核的基本原理
绩效考核概述链接
绩效考核的作用链接
影响绩效的因素分析链接 绩效考核的基本程序链接
绩效考核与奖惩激励
绩效考核应与奖惩激励相联系，才能达到改进工作、
提高绩效的目的 仅有绩效考核、没有配套的奖惩激励，绩效考核产 生的作用是有限的
绩效考核的对象选择
以部门（群体）为考核对象 以个人为考核对象
南郭先生与滥竽充数的启示
过分强调个人绩效的负面影响
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企业KPI设计与平衡记分卡
绩效考核的效度、信度与区分度
测量的信度
人力资源管理课件 第八章 绩效(一)
E
F
评
标
分
A-
4
4
3
3
2
16
B0
-
3
2
4
3
12
C0
1
-
1
2
2
6
D1
2
3
-
3
3
12
E1
0
2
1
-
2
6
F2
1
2
1
2
-
8
考核
总
者
12345678计
指标
A
1 1 1 1 1 1 1 1 122
54646656
B
1 8 1 1 1 1 1 8 89
6
02221
C
8 6 5 5 6 7 9 8 54
D
8 1 1 1 1 1 1 8 83
002212
E
5 6 7 7 6 5 5 8 49
F
8 1 1 1 8 9 8 1 83
620
2
合计
480
平
权值
调整后
均
15．25
0 ． 254 17
0．25
11 ． 12 5
0 ． 185 42
0．20
6．75
0 ． 112 50
0．10
10 ． 37 5
0 ． 172 92
0．20
6．125
0 ． 102 08
三、绩效评价
（一 ）确定考评者 （二）培训考评人员
– 组织的人力资源政策 – 考核工作的基础知识和技巧
（三）确定评价技术 （四）统计评价结果
四、绩效反馈 1、绩效现状反馈 2、分析问题 3、 告知奖惩 4、 表明要求与期望 5 帮助员工制定改进计划
人力资源绩效管理PPT课件
只适合人数不多时
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
人力资源绩效管理ppt
标和发展计划等内容. 3. 清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
人力资源管理：绩效考核66页PPT
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
人力资源管理：绩效考核 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
人力资源管理：绩效考核 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
相关主题
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多人比较法举例 配对比较法
多人比较法举例 分组排序法
KPI绩效考评方法主要目的：绩效改进、价值 评价
KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被 考评者在自然稳定的工作表现证明其实际能力。
KPI举例
序号
KPI及目标值
权重 相加
考核标准
=100%
1 销售收入 1千万 （其中： 20% 1）=目标值 ,得100分；2）比目标值每提高 1％，加5分，最高 120分；
评分表法举例
二、国际人力资源绩效考核的特殊方法
以案例说法：摩托罗拉注重实效的绩效评估系统
（一）摩托罗拉给绩效管理的定义
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工 和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： (1) 员工应该完成的工作； (2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； (3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； (4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； (5) 如何衡量绩效； (6) 确定影响绩效的障碍并将其克服。
一、绩效考核的一般方法
行为型考核方法 结果型考核方法 综合型考核方法
关键事件法 行为定位评分法 多人比较法
➢个体排序法 ➢配对比较法 ➢分组排序法
目标管理法 KPI
评分表法 书面描述法
关键事件法举例
对一名保险公司的推销员考评
有利的关键事件
“以最快的速度和热诚的 方式反映客户的不满”
优
不利的关键事件
无线700万，存储 300万
3）＜目标值的 70％，不得分； 4)其余按线性关系计算。
2 毛利率 30%
30% 1）=目标值，得 90分；2）比目标值每提高 1%，加10分，最高 120分；
3）<=目标值的 80%，不得分； 4）其余按线性关系计算。
3 库存周转 60天
15% 1）=目标值，得满分； 2）比目标值每减少 4天，加5分，最高 120分； 3）>目标值，不得分； 4）其余按线性关系计算。
✓ 改进组织与员工个人绩效 ✓ 为薪酬与激励管理提供依据 ✓ 为组的人事决策提供依据
4
（三）绩效考核方法的类型：
1、员工特征导向
✓ 衡量员工个人特性，主要考察员工这个“人”怎么样。
2、员工行为导向
✓ 衡量员工的行为表现，主要考察员工“怎么做”的。依 据评价基础的不同，分为主观评价（相对比较）和客观 评价（绝对比较）。
“当获得保险定单之后， 对客户的反映置之不理， 甚至有欺骗行为”
差
行为定位评分法的含义
又称行为锚定等级评价法，将关键事件与 等级评价有效结合，通过一张行为等级评价表 将每一绩效维度中存在的一系列行为进行打分， 每种行为表示这一维度中一种特定的绩效水平。
行为锚定等级评价法表举例
多人比较法举例
个体排序法
对定义的把握：
1、关注员工绩效提高-组织目标实现； 2、员工与主管是合作伙伴关系，关系会和谐，互动、互补、 共同提高； 3、强调沟通的重要性； 3、强调绩效管理是一个过程，是一个系统。
（二）绩效管理系统
温馨提醒：要“留痕”，要有文字记录、签字。
（三）对管理者在考核系统中的认识
摩托罗拉公司认为，绩效管理的质量如何与管理者关系很 大，可以说管理者的素质是关键。比如对副总裁候选人的 素质要求有四点，不可偏废： 1、个人的道德素质高； 2、能够有效管理自己的人员； 3、在执行总体业务目标时，能够执行的很好； 4、能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改 革。
4 削价准备金年末余额累 计20万
10% 1）=目标值，得100分；2）比年初余额每降低 5万，加10分，最高120 分； 3）超过 （含）目标值的 25％，不得分； 4）介于其中，按线性关系 计算。
5 制定符合市场竞争的产 品销售策略及推广计 划，并利用公司资源落 实该计划
25% 1、能对所负责的产品线 （产品特性、市场、渠道、价格等）业务作 出正确决策 2 、能够面对厂商、代理商、竞争对手、新技术、社会政治经济环境 等复杂环境，制订出正确有效的产品销售战略、竞争策略 3、制定产品市场营销计划 （销售模式、产品价格、市场宣传、促销） 4、利用公司资源落实该计划
7
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
温馨提醒:虽然特征是普遍性的，但主要国家的企业在绩 效管理上有差别。
美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异
第八章 国际人力资源的绩效考核
第一节 国际人力资源的绩效考核与管理 第二节 国际人力资源绩效考核的操作
一、绩效考核的一般方法 二、国际人力资源绩效考核的特殊方法
3、员工工作结果导向
✓ 衡量员工的结果表现，主要考察员工“做成了什么”。
温馨提醒：
绩效考核正过渡为绩效管理。绩效管理不是仅 关注事后考核，而是事前计划、事中管理和事 后考核的系统。
二、国际人力资源绩效考核的特点
• （一）思想上非常重视 • （二）强调员工努力方向与企业目标的一致性 • （三）强调以人为本 • （四）强调指标的全面性 • （五）重视客观性、定量化 • （六）强调考核相关制度的建设 • （七）强调要在一个稳定的管理基础上进行 • （八）重视科技信息系统的导入与应用。
国际人力资源管理
Email: Mobile:
第八章 国际人力资源的绩效考核
第一节 国际人力资源的绩效考核与管理 第二节 国际人力资源绩效考核的操作
一、什么是绩效考核 二、国际人力资源绩效考核的特点
一、什么是绩效考核
• （一）含义 • 对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价
的过程。一般需要明确5个问题：考核目的、考核 标准、考核方法、评价者和考核周期。 • （二）考核目的
案例研究：GE（中国）公司的考核制度P284
GE价值观念
好奇求知 积极热忱 善用资源 勇于负责 团队协作 恪守承诺 开放大度 激励奋发
✓ 讨论：GE考核制度给予我们什么启示？