战略性绩效管理答案教学文案
《战略性绩效管理》第五章
的
评
结果导向型量表法
（无单纯运用此量表法的方法）
价
尺
综合运用以上两者
度
综合尺度量表法
其他
行为对照表法 行为观察量表法
1.图尺度量表法
评价要素
专业知识:经验以及工 作中的信息知识
计划能力：对要完成工 作的有效设计
沟通能力：以书面和口 头方式清晰、明确地表 达思想、观念或者事实 的能力
……… s: 极优 a: 优 b: 良 c: 中 d: 差
不限
不限
30%
65%
不限
205
60%
不限
10%
45%
20%
15 不限 不限 不限 不限 不限
二、量表法
量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价 指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价 者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照 标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计 算出总分，得到最终的绩效评价结果。
确立目标 建立评价系统
使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制 定评价计划
确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适 当的评价方法。
整理数据 分析判断 输出结果
回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统 的画面或印象，与评价系统作相应的对比。
运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种 其他信息。
不满意 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3.行为锚定量表法
表5—13 行为锚定量表法：对宿舍老师的评价
员工姓名：
工作部门：
评价指标：关心学生
评价者：
评价日期：
指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需要并做出 反应
《战略性绩效管理》第3章 绩效计划
工作业绩指标
工作业绩是工作产生的结果， 业绩指标通常表现为完成工作 的数量指标、质量指标、工作 效率指标以及成本费用指标。 这些指标一般都指向短期内可 以取得的成果，因此对于这类 指标的评价周期可以适当放短， 比如以一个月为评价周期。
第三章 绩效计划
目录
第一节 概 述 第二节 绩效评价指标体系设计 第三节 评价周期决策 第四节 绩效计划的制定
FANG
第一节 概 述
一、绩效计划的目的和内容 二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 （二）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 （三）绩效计划是全员参与的过程 三、绩效计划的步骤 四、绩效计划的关键点 （一）绩效计划必须与组织战略相关 （二）绩效计划应当面向评价 （三）绩效计划过程中的员工参与和承诺
了解目标的重要性， 在日常工作中有一
但不善于制定目标， 定的计划性，但往
所制定的工作目标 往没有明确的长期
不能为一部分下属 或阶段性目标，常
员工所接受，在目 常“走一步算一
标的实施过程中有 步”，下属员工也
一定困难。
难以确定自己的阶
段性工作目标。
D
工作完全没有 计划性，总是 在上级或其他 部门的要求下 被动地组织部 门的工作。
二、如何设计绩效评价指标体系
（三）绩效评价指标的选择依据
绩效评价的目的 评价对象所承担的工作内容和绩效标准 获取评价所需信息的便利程度
FANG
二、如何设计绩效评价指标体系
（四）绩效评价指标的选择方法
工作分析法 个案研究法 问卷调查法 专题访谈法 经验总结法
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
战略性绩效管理
绩效评价的概念 所谓绩效评价（performance appraisal，PA），就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。 绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。 绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
绩效管理与绩效评价
绩效评价和绩效管理的区别 首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评价信息在管理决策中的应用。 其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景 1使命 体验发展技术造福大众的快乐。 2愿景 远大目标： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动描述： 我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……在美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机上，我们将会取得成功。……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。……我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。
表现性评价
目标管理
标杆管理
关键绩效指标
平衡计分卡
关注经营功能在纵向不断提升
表现性评价
目标管理
标杆管理
关键绩效指标
平衡计分卡
表：绩效管理工具的比较
名称
表现性评价
目标管理
关键绩效指标
平衡计分卡
产生时代
50年代以前
50—70年代
80年代
90年代以后
性质
简单方式
管理思想 （工作与人的结合）
战略性绩效管理第二章(1)
战略性绩效管理
“十二五20”23/1国1/4家级规划教材
一、目标管理概述
(一) 目标管理的内涵 组织使命和任务 具体目标 每个人的工作 目标管理+自我控制：员工变被动为主动
要我努力
我要努力
10
一、目标管理概述
(二) 目标管理的特点 不同与一般意义上的目标分解、执行、监督、
鼓励、惩罚。 1. 目标管理是一种根本原那么 管理者与员工的共同目标，实现效率和效果提
目标管理的课堂实践作业
依据目标管理理论，设计班级绩效管理方案。 时间：5—10分钟 方式：课堂口头汇报 核心提示：参与管理——使命——目标分 解——责权一致——方式资源——自我控 制——时间限制。
第二章 绩效管理工具
第一节 目标管理 第二节 标杆管理 第三节 关键绩效指标 第四节 平衡计分卡
第二章 绩效管理工具
第一节 目标管理 第二节 标杆管理 第三节 关键有哪些？ 二、目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、
平衡计分卡四种战略性绩效管理工具如何进行 具体操作？ 三、绩效管理工具之间的关系如何？
绩效管理故事
唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的 是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行 了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自 己跳下去。
成就状态
社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！
目标管理学习要点
目标管理提出者：德鲁克 提出时间：1954年 著作：?管理的实践? 关注点：工作和人的需要二者的统一 管理思想：目标管理和自我控制 人性假设：员工为中心，人性为本位。 管理方式：民主，沟通。 内涵、特点、实施、评价
《战略性绩效管理》第六章
1、太平洋岛上卖皮鞋 2、统计学家看孩子 3、三兄弟 4、跳水逃生 5、不要随便说“随便” 6、喜欢吃什么自己买
7、股迷父子 父：这次考试，行情如何？ 子：发生崩盘，指数暴跌。 父：报一下收盘价位。 子：数学56，语文43，物理52，政治49，化学58。 父：怎么搞的，满盘皆黑。以前走势尚好，这次这
第六章 绩效反馈
主要内容
一、绩效反馈 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的运用
第一节 绩效反馈
绩效反馈的重要性：
员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求 不断提高； 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有 的放矢地进行激励和指导。
对错误的行为进行反馈的方法
建设性批评的七要素：
而自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准 的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照 的机制。
自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的补充。
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点：
第一，360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达 到的结果。
第二，如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人，就能 向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作 用。与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方式更 有可能发现问题或员工的优点。
（四）逆商 adversity quotient（ AQ）
逆商，即逆境智商（AQ），是指个人或组织面 对逆商时，以其独特的方式对逆商作出的反应。
1、识别逆境 2、坚定信念 3、采取对策
不能觉察渐进变化的威胁
(本科)绩效管理课后习题参考答案(1-10章)
绩效管理课后习题参考答案（1-10章）第一章绩效管理概述1. 如何理解绩效内涵的三种观点?三种观点的发展说明了什么?答：第一，把绩效看作结果。
有学者在吸取前人研究结果的基础上，把绩效定义为“在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录”。
而英国多维绩效理论代表人物伯纳丁(Bernardin，1995)等学者认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系密切”。
这种观点便于人们理解，因为把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合；同时，结果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标，如生产总量、次品率、销售量等，容易保持客观性。
第二，把绩效看作行为。
美国行为绩效论的代表人物坎贝尔（Campbell，1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。
他在1993年提出，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的并能观察到的行为表现。
就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度(贡献水平)来测量。
绩效不是行为后果或结果，而是由行为本身决定的，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。
第三，把绩效看作素质。
这一观点在伯姆瑞(Brumbrach，1988)的定义中得到了很好的体现，即“绩效指行为和结果。
行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是结果的工具。
行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。
该观点强调员工潜能与绩效的关系，不再认为绩效是对历史的反映，而更关注员工素质，关注未来发展。
对绩效概念的这一认识，实际上已将个人潜力、个人素质纳入了绩效考核的范畴。
事实上，绩效各种观点的发展，表现了人们对绩效认识不断深化的过程，这一过程是员工绩效产生的客观存在。
“潜在绩效”或“素质绩效”是员工绩效产生的动力和源泉，员工只有在投入知识和技能的基础上才能具备产生与组织目标一致的行为；“行为绩效”是员工知识、技能与态度的表现，是显现的、可观察的；员工通过不同的方式，使用不同的方法将个人知识和技能转换为工作结果，从而实现提高组织和个人的绩效的目的。
(完整word版)胡亮：战略性绩效管理
战略性绩效管理
本文由汇师经纪网提供
课程大纲
理念篇认识绩效管理
什么是绩效考核?什么是绩效管理？
为什么要做绩效管理?
案例研讨（1）：绩效主义害了索尼
技术篇设计绩效考核体系
绩效考核要素设计：考核关系、考核周期、考核结果确定考核方法和考核指标
考核组织和操作流程
沙盘演练：设计绩效管理体系
延伸篇绩效考核结果的应用
绩效考核在薪酬中的应用
绩效考核在人事管理中的应用
绩效考核与绩效改进
推进篇绩效考核如何在企业落地实施
兵马未动粮草先行-—基础准备工作
绩效考核为何容易失败?
绩效考核体系推进实战技巧。
战略性绩效管理概论
第二节 战略性绩效管理
一、绩效管理 （一）绩效管理的内涵 （二）绩效管理与绩效评价 二、战略性人力资源管理 （一）战略性人力资源管理的出现 （二）战略性人力资源管理的内涵 （三）主要理论基础 （四）基本特征 三、战略性人力资源管理系统及其影响因素 （一）战略性人力资源管理系统 （二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素 四、战略性绩效管理及其在战略性人力资源管理
战略目的 管理目的 开发目的
（二）绩效管理的四个环节
为了确保绩效管理的有效性，作为绩效管理主体的管理者在进行绩 效管理时需要严格按照计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效这四 个环节来开展管理活动。
一、战略性绩效管理系统模型
（三）绩效管理的五项关键决策
为了实现三个目的，组织在实施战略性绩效管理的四个环节时，必 须把握好五项关键决策。
按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分 为组织绩效、群体绩效和个人绩效。
图1-1：绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效
一、绩效的概念与层次
组织绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效 率等方面完成的情况。
群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在 数量、质量及效率等方面完成的情况。
评价内容 评价主体 评价周期 评价方法 结果应用
二、绩效管理系统的评价标准
（一）战略一致性
战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，绩效 管理系统伴随组织战略的变化而变化。
（二）明确性
绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工 提供一种明确的指导，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么，并使 他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。
讲义战略讲义战略性绩效管理
战略性绩效管理讲义第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念一绩效的概念（一）什么是绩效（二）绩效的特征（三）绩效信息的类型1、结果观点2、行为观点二绩效标准和关键绩效指标1、绩效标准2、关键绩效指标三绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素一个人因素（一）能力因素（二）性格因素（三）态度因素二组织因素（一）群体压力因素（二）激励因素（三）绩效考评因素（四）组织文化因素三工作因素（一）任务本身的因素（二）工作方法因素（三）工作环境因素第三节绩效管理的作用和意义一绩效管理的作用1、行政性作用2、开发性作用二绩效管理的意义三绩效管理与绩效考评（一）绩效管理与绩效考评的联系（二）绩效管理与绩效考评的区别第四节绩效管理的基础理论一目标管理二期望理论三公平理论四强化理论五全面质量管理第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统一绩效管理系统的基本要素1 实现目标的决心2 绩效分析3 绩效测量二有效绩效管理系统的标准1 敏感性2 可靠性3 准确性4 可接受性5 实用性第二节绩效管理系统的开放程序一识别关键参与者二获取对该系统的支持三诊断组织现状四确定绩效评估系统的目标五选择恰当的评估工具六选择评定者七确定评估的恰当时间安排八保证评估公平第三节绩效管理系统的一般程序模型一绩效评估的困境二绩效管理系统的一般程序模型三绩效管理一般程序模型的价值第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成一组织目标对岗位绩效指标形成的影响二关键绩效指标的形成三评估方法与绩效评估指标形成第二节选择绩效评估指标的原则一基于企业战略原则二基于岗位分析原则三效度原则四信度原则五简明性原则六参与性原则第三节评估指标体系的确定一岗位职责领域的确定（一）岗位职责领域（二）岗位职责领域的确定（三）岗位职责领域示例清单（四）岗位职责领域的评审二数量性目标及其测度指标的确定（一）目标的特征（二）绩效目标评估标准选择（三）满意绩效标准设定三行为性目标及其测度指标（一）绩效因素的开发（二）绩效因素的确定（三）绩效因素的权重设定四数量性目标和行为性目标的整合第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的意义和作用一建立绩效评估指标权重体系的意义二绩效评估指标权重体系的性质三绩效评估指标权重体系的作用1 激励作用2 稳定作用3 基础性作用第二节确定权重的原则一针对性原则二系统优化原则三目标导向原则第三节权重的稳定性和动态性一权重的稳定性二权重的动态性第四节权重的确定方法一权重确定方法概述二主观判断方法（一）专家个人意见法（二）专家会议法（三）德尔菲法（四）名义小组法三定量处理方法（一）直接运用法（二）逐对比较法（三）DARE法（四）层次分析法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法一比较法（一）排序法（二）强制分配法（三）配对比较法二特性法（一）图评估尺度法（二）混合标准尺度法三行为法（一）关键事件法（二）行为锚定等级评估法（三）行为观察评估法（四）组织行为修正法（五）评价中心法四结果法（一）目标管理法（二）生产率衡量与评价系统法五质量法（一）质量法的产生（二）质量法的主要观点（三）质量法的主要技术第二节员工绩效评估方法的比较与选择一员工绩效评估方法的比较二员工绩效评估方法的选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备一设置组织机构的原则（一）分工协作原则（二）目标明确原则（三）精简原则（四）统一指挥原则（五）效率效益原则（六）管理宽度原则（七）灵活性原则（八）弹性原则（九）权责对等原则二职位设置与工作职责界定三工作分析（一）工作分析的定义（二）工作分析的准备（三）工作分析的程序（四）工作岗位信息的搜集方法1、工作实践2、典型事例法3、观察法4、座谈法5、写实法第二节建立绩效管理体系需要的信息支持1、绩效管理体系所需信息的种类2、组织层面的信息3、有关员工的个人信息4、绩效信息系统第三节制定绩效管理计划一绩效管理计划的分类（一）宏观层面的绩效管理计划（二）微观层面的绩效管理计划二绩效目标（一）绩效目标的制定和调整（二）绩效目标的要求（三）目标管理（四）ABC公司的绩效目标制定过程第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择一常用的绩效评估方法及相关的评估者二绩效评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质一绩效评估者的工作内容及其对评估者的要求二绩效评估者应具备的素质三主管评估者在绩效评估中扮演的角色第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程一绩效管理的过程性二绩效管理的实施循环（一）宏观层面上的绩效管理实施过程（二）微观层面上的绩效管理实施过程第二节实施绩效评估一实施试验（一）进行实施试验的意义（二）实施试验的几个关键环节二绩效管理的实施步骤（一）根据企业总目标确定部门及个人工作目标（二）根据工作要点确定绩效考核标准（三）根据考核标准实施绩效考核（四）根据考核结果实施考核面谈（五）根据绩效面谈制定绩效改进计划（六）根据绩效改进计划进行绩效改进指导三对实施过程进行监控第三节绩效的诊断与提高一绩效诊断二制定绩效改进计划三绩效改善的管理方法四绩效改进指导五帮助员工进行职业发展规划第四节绩效管理中容易出现的问题一准备不充分二过于强调评估标准的量化，导致评估系统过于复杂三忽视资料收集的重要性四评估过程的误区五绩效反馈失败第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的一应对变化保持工作过程的适应性二获取信息保持员工和经理工作行为的方向性三实施管理保持绩效管理系统的稳定性第二节绩效沟通的形式一正式沟通的形式二非正式沟通的形式第三节主持评估面谈的方法一评估面谈的基本方法二评估面谈的常用方法三评估面谈的十项要求四评估面谈的成功标准五几种典型面谈情况的处理第四节影响绩效沟通的因素一沟通的原理二影响绩效沟通的因素三越过绩效沟通的障碍第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励一个人绩效与薪酬奖励（一）经理人员绩效薪酬（二）营销人员绩效薪酬（三）生产人员绩效薪酬二组织的整体绩效薪酬（一）利润分享计划（二）员工持股计划（三）风险工资计划三绩效薪酬中存在的问题（一）激励计划实施要点（二）激励计划的种类选择第二节评估结果与培训开发一培训需求分析（一）培训需求分析（二）培训的种类二管理人员的培训方法（一）管理人员的开发过程（二）各种开发技术的普及程度（三）高级管理人员的培训开发第三节评估结果与生涯发展一员工晋升的决策管理二员工调动的管理三员工发展与工作再设计第四节评估结果与解雇一解雇的原因二组织的公正原则三员工解雇。
258744战略性绩效管理(第5版)[292页]
![258744战略性绩效管理(第5版)[292页]](https://img.taocdn.com/s3/m/7027dff7bcd126fff6050b78.png)
战略性绩效管理（第五版）
二、战略性绩效管理的内涵
绩效评价与绩效管理
绩效评价 管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性
绩效管理 一个完整的管理过程 注重信息的沟通与绩效目标的达成 伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性
战略性绩效管理（第五版）
三、战略性绩效管理的特点
面向21世纪课程教材 “十二五”普通高等教育本科国家级规划教材
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
战略性绩效管理 （第5版）
方振邦 唐健 编著
目录
战略性绩效管理（第五版）
• 第一章 概论 • 第二章 绩效管理工具 • 第三章 绩效计划 • 第四章 绩效监控 • 第五章 绩效评价 • 第六章 绩效反馈 • 第七章 我国绩效管理的现状与未来
三、战略性绩效管理的特点
• 差异性
• 差异性是指不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应该具有独特 性，绩效计划的内容、绩效监控的重点、绩效评价的体系、绩效反 馈的方式都要根据具体情况进行设计。
• 公平性
• 公平性是指战略性绩效管理系统必须站在推动组织持续发展的立场 上公平地处理各种关系，让所有员工感受到过程与结果的公平。
发挥作用的。 • 环境：分为组织内部环境和组织外部
环境两类。 • 机会：是一种偶然性因素，能够促进
组织的创新和变革，给予员工学习、 成长和发展的有利环境。
影响绩效的主要因素
战略性绩效管理（第五版）
第一章 概论
• 第一节 绩效 • 第二节 战略性绩效管理 • 第三节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理
• 多维性：绩效的多维性指的是在分析和评价绩效时需要 从多维度、多角度入手。
• 动态性：由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩 效会随着时间的推移而发生变化；原来较差的绩效有可 能好转，而原来较好的绩效也可能变差。
战略性绩效管理答案
答案战略性绩效管理（A）一、填空1. 激励2. 绩效监控3. 学习与成长4. 态度5. 绝对评价6. 反馈源7. 个人绩效8.目标管理9.鱼骨图10.人力资本二、选择1.ABC2.ABDE3.ABD ．4.D5. ACD6 .A7 .A8. D9.ABCD10.ABCD三、名词解释1. 绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。
2. 绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。
3. 绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。
4. 绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。
5. KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
四、简答1. 绩效沟通中的三个合理定位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。
2. X 理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。
丫理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾3. （1）用正面的肯定来认同员工的进步;（2）要明确地指出受称赞的行为;（3）当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；（4）正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。
4. （1）业绩评价（最核心的内容）业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程从数量、质量、成本和效率四个方面进行一个人对企业的贡献程度并不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对企业的贡献程度。
绩效管理试题1-(2)教学文案
一、单选1、（C）考评由于不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。
A 同级考评B 自我考评C 外部人员考评D 下级考评2、在一项旨在了解员工绩效提高程度对操作工人的考评中，以（A）为信息的主要来源。
A 主管B 同事C 员工D 客户3、如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间人际关系融洽，应采用（C）相结合为主。
A 上级考评与同事考评B 外人考评与同事考评C 自我考评与同事考评D 下级考评与同事考评4、“一个工时完成合格产品20件”要比“迅速及时完成本道工序加工任务”的（B）高。
A 相关性B 准确性C 简易性D 公正性5、在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（D）。
A 绩效计划面谈B 绩效指导面谈C 绩效考评面谈D 绩效总结面谈6、某下属绩效计划的目标是本期内销售额100万，实际只完成了80万，实际与计划差20万，这种比较称为（C）。
A 横向比较B 水平比较C 目标比较D 纵向比较7、通过人事政策如奖励、晋级、升职、提拔、鼓励员工工作的策略，称为（B）。
A 负向激励B 正向激励C 人事调整激励D 预防性激励8、（A）考评需要使用忠诚、可靠、主动等定性的形容词，所以操作性、信度、郊度较差。
A 品质主导型B 行为主导型C 态度主导型D 效果主导型9、（D）考评具有滞后性、短期性、表现性特点，更适合于生产操作人员对事务工作岗位人员不太适合。
A 品质主导型B 行为主导型C 态度主导型D 效果主导型10、利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的员工中选择最好的和最差的，排在第二名和倒数第二名，一直这样排下去，这种方法称为（D）。
A 排列法B 成对比较法C 强制分布法D 选择排列法11、（C）方法只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。
战略性绩效答案
1.绩效：绩效指的是那些经过评价的工作行为及结果.绩效是一个过程的概念，它与评价过程相联系；研究绩效问题必须考虑时间因素；绩效反映在行为和结果两个方面。
2.绩效管理:绩效管理是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种过程.3.战略性绩效管理: 将人力资源视为组织的一种战略性资源,把人力资源管理提高到战略的高度,把各种职能活动，如录用、培训、评价和报酬体系紧密地与战略过程联系起来，可以为企业创造竞争优势。
4.SMART原则 : S（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标； M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量； A （action-oriented）有行为导向的，绩效目标应该能够引导员工的行为。
绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工实现绩效过程中应有的行为约束。
R（Realistic）切实可行的，包含两方面的含义：一是任务量适度、合理，并且是在上下级之间协商一致同意的前提下，在员工可控制的范围之内下达的任务目标；二是必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的；T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别5. 建设性沟通:建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题作用的，具有建设性意义的沟通。
就是在解决目标问题的前提下强化积极的人际关系的一种实用管理工具6. 绩效评价:绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价.绩效评价一般包括两个层次。
战略管理-第十讲战略性绩效管理第六章1 精品
二、绩效反馈的意义
• （一）绩效反馈有利于提高绩效评价结果的可接 受性
• 管理者：告知结果，探讨原因； • 评价对象：就具体问题和想法与管理者交流，指
出问题，解释原因，今后工作的计划与展望。 • 一座沟通的桥梁 • 体现了知情权和发言权，降低了负面效应，确保
了公平和公正。
二、绩效反馈的意义
（二)绩效反馈有利于评价对象了解自身取得的成 绩与不足
绩效而非紧盯错误。பைடு நூலகம்
三、绩效反馈的方式
• （一）对错误的行为进行反馈 • 建设性反馈的七条原则： • （5）建设性的批评应该是互动式的：引导员工提出
看法 • （6）建设性的批评应该是灵活的。 • （7）建设性批评应该能够传递帮助信息。
案例讨论思考（3分钟）
•
人力资源部小吴，负责公司培训开发工作，因
小组作业
题目：绩效反馈面谈情境模拟
要求：1.以某一职位的绩效评价结果为例，就这一职 位的绩效评价结果与被考评者进行绩效反馈面谈沟通。
2.小组形式进行： 角色扮演：（1）管理者（2）被约见者（3）观摩者 （填写“评议记录表”）
3、时间：下周上课时交。
注：下周课上以小组为单位进行模拟角色扮演
上节回顾
• 1. 绩效评价周期和绩效管理周期是什么关系？ • 2. 绩效评价周期和数据收集频率的关系？ • 3.影响绩效评价周期的因素有哪些？ • 4.影响绩效评价周期的最重要因素是什么？ • 5.不同层级的管理者，绩效评价周期有什么不同？ • 6.生产类、研发类和行政类的职位，绩效评价周期有什么不同？ • 7.绩效管理的探索期和成熟期绩效评价周期的特点？ • 8.什么是比较法？特点是什么？ • 9.什么是量表法？特点是什么？ • 10.什么是描述法？特点是什么？ • 11.评价方法的选择需要考虑哪四方面的因素？
战略性绩效管理第五版课后题答案
战略性绩效管理第五版课后题答案一、单选题1.绩效的性质不包括以下哪个方面（C）A.多维性B.多因性C.协同性D.动态性2.战略性绩效管理系统的基础是（A）A.组织的使命、核心价值观、愿景和战略B.战略定位思想C. 资源基础观D.客户价值理论3.战略性绩效管理系统的首要属性是（D）A.差异性B.公平性C. 协同性D.战略性4.设计绩效管理系统的重要依据（B）A.培训开发B.工作设计与工作分析C. 薪酬管理D.招募甄选5.战略性人力资源管理的基本特征不包括（D）A.系统性B.战略性C. 动态性D.多维性6.下列不属于平衡计分卡两大财务战略途径的是（D）A.改善成本结构B.提高资产利用率C.提高客户价值D.提升股东价值7.下列不属于公共部门平衡计分卡在纵向上的层面的是（C）A.利益相关者B.实现路径C.行动方案D.保障措施8.基于平衡计分卡的战略管理流程中，始于以下哪个流程（A）A.开发战略B.协同组织C.诠释战略D.运营规划9.在战略地图四个层面中，哪个层面回答了如何满足股东期望的问题（B）A.客户层面B.财务层面C.内部流程层面D.学习与成长层面10.平衡计分卡的功能不包括（B）A.战略管理工具B.战略描述工具C.绩效管理工具D.管理沟通工具11.（C）是绩效计划的目的A 改进工作绩效B确定绩效目标C实现战略目标D确保绩效考核有序进行12.目标一致性理论运用于绩效绩效评价活动时的具体含义是指评价对象的系统运行目标、（A ）与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性A.绩效评价的目的B.绩效评价的概况C.评价对象的选择D.绩效评价的步骤13.下列哪个选项不属于绩效评价指标的分类：（C）A.工作业绩和工作态度评价指标B.软指标和硬指标C. 工作等级评价指标D.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标14.组织绩效评价、部门绩效评价、（B）是绩效评价指标体系的三个大的层次A.个人绩效评价B.员工绩效评价C.上级绩效评价D.同级绩效评价15.（D）不是绩效计划的主体内容A.确定绩效目标B.确定绩效指标C.确定行动方案D.确定面谈内容16.保罗.赫西和（C）提出的领导情景理论是一个影响比较大的领导权变理论，又被称为领导生命周期理论。
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战略性绩效管理答案
答案
战略性绩效管理（A）
一、填空
1.激励
2. 绩效监控
3.学习与成长
4. 态度
5.绝对评价
6.反馈源
7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图 10. 人力资本
二、选择
1.ABC
2.ABDE
3.ABD．
4.D
5. ACD
６.A７.A 8.Ｄ9.ABCD 10.ABCD
三、名词解释
1.绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。
2.绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。
3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。
4.绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。
5. KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效
指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
四、简答
1. 绩效沟通中的三个合理定位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。
2. X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。
Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。
3. （1）用正面的肯定来认同员工的进步；
（2）要明确地指出受称赞的行为；
(3)当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；
(4)正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。
4. （1）业绩评价（最核心的内容）
业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程
从数量、质量、成本和效率四个方面进行
一个人对企业的贡献程度并不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对企业的贡献程度。
（2）态度评价
工作态度是工作能力向工作业绩转换过程的调节变量。
态度评价是评价员工是否努力认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各种规章制度等
通过对工作态度评价引导员工改善工作态度，促进其完成绩效目标
5.绩效沟通的方法可分为正式沟通与非正式沟通两类。
正式绩效沟通是企业管理制度规定的各种定期进行的沟通，它有正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面两种方式。
非正式绩效沟通是管理者与员工在工作过程中或各种之余的各种非正式会面的沟通
五、案例分析
该部门在考评中存在的问题有：
（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
（6）考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。
产生问题的原因是：
（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2）绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
战略性绩效管理（B）
一、填空
1.工作行为及其结果
2.管理目的
3.多因性
4. 关键事件法
5.宽大化
6.同级
7. 走动式管理 8指示. 9. 对事不对人原则 10.员工
二、选择
1.ABCD
2.AD
3.D
4.C
5.ABCD
6.BCD
7.A
8.D
9. ABCDE 10.ABC
三、名词解释
1．战略性绩效管理是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
2. 目标管理是一种过程或程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
3.绩效计划是指当新的绩效周期开始时，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订目标协议的过程。
4.自我反馈指的是下属在一套严格、明确的绩效标准的基础上，主动将自己的行为与标准进行对比，发现并解决问题的过程。
5.中心化倾向是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。
四、简答题
1. （1）目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。
（2）目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。
（3）目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。
（4）目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。
（5）目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。
2. （1）绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节；
（2）绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重的是考核和评估；
（3）绩效管理贯穿于管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期；
（4）绩效管理具有战略性与前瞻性，绩效评价具有滞后性。
3. （1）有效性：指标能够客观地、最为集中的反映要素的要求；
（2）可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义和计算方法，建立完善的信息收集渠道。
（3）重要性：找出对其影响较大的指标。
4.五个过程，确立目标、建立评价系统、数据整理、分析判断、输出结果。
5.（1）评价者对各种评价因素缺乏足够的了解；
（2）处罚一个顽固的或难以对付的员工；
（3）鼓励一个有问题的员工主动辞职；
（4）有计划的解雇制造一个有说服力的记录；
（5）缩减凭业绩提薪的下属的数量；
（6）遵守组织的规定。
五、案例分析
1、绩效面谈之前双方一定要做好准备工作，在约定好的时间点进行会谈，会谈持续时间和会谈的内容都需要明确知道。
不能像刘经理这样，让员工小张对绩效面谈完全没有准备，并且也无法保证面谈时间。
2、保证在沟通之前的和谐互信的良好氛围。
绩效面谈需要双方卸下防备，就工作中的表现进行较深入的沟通与分析，如果在沟通之前，就已经使得沟通氛围过于严肃或者拘谨，很难通过会谈使“不知所措”的员工讲出自己工作中的问题和困惑。
3、避免忽视员工对自身绩效情况的总结和评述，先入为主的直接抛出自己的结论。
绩效面谈本身就是一个互动的过程，需要上下级之间畅快沟通，尤其是面谈对象应该是作为主要沟通人，提出自己工作过程中的问题所在，如何解决及安排等。
4、要有充分的数据作为基础。
领导判断员工绩效好坏是否有可信的数据基础？还是像案例中讲到的经理只是通过“我对你的了解”来对员工进行打分和评价。
如果没有相关资料的数据积累，一方面很难让员工心服口服，另一方面更无法解决绩效面谈的真正目的——找出绩效不佳的缘由。
5、不能将绩效面谈的评估结果跟工资混为一谈。
要让员工知道绩效面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，找出工作中存在的问题和解决方法，下一步的安排，希望获得的支持等。
而不是像刘经理一样，随便跟他人的表现和工资直接做比。
这样很容易让员工把定位摆错，产生由于害怕工资减少而故意隐瞒问题的现象。
6、面谈要以达成共识的改进计划结束。
应该让员工感受到通过面谈自己梳理清了自己的问题所在，获得了有用的指导与建议，并且对自己下一步应该如何开展工作有了认识。
这样才能使绩效面谈真正起到提高绩效的作用，让员工真正觉得对自己有帮助，愿意参与进来，而不是匆匆离去，草草收场。